Letture – Cambiare idee

Cambiare idee – L’arte e la scienza della persuasione – Howard Gardner

Qualche mese fa avevo commentato il libro di Gardner “Cinque chiavi per il futuro“. Pur non considerandolo eccezionale, avevo trovato qualche spunto interessante che mi ha spinto ad acquistare anche questo testo che, secondo me, ha l’unico pregio di costare poco (solo 8,50 euro nell’ edizione tascabile). “Cambiare idee” è un libro di 230 pagine da cui, su tutto, colpisce l’incredibile capacità del’autore di scrivere per pagine e pagine senza dire nulla. Gardner, in questo libro che dovrebbe analizzare i meccanismi alla base della persuasione e del cambiamento delle idee, si limita a raccontare esempi di grandi leader che hanno modificato la vita di una moltitudine di persone. Prendere ad esempio grandi leader sarebbe stato un esercizio in sé interessante se si fossero analizzati i meccanismi alla base della loro arte di persuasione. In realtà il taglio che Gardner ha scelto è molto lontano da ciò e si presenta come meramente storiografico.  Come lettore, da uno psicologo come Howard Gardner mi aspettavo ben più di un po’ di storia sull’efficacia di leader come Margareth Thatcher, Bill Clinton o Nelson Mandela. L’intero libro è infarcito di esempi ma latita completamente dal punto di vista delle spiegazioni dei meccanismi di base relativi al cambiamento delle idee. Dopo la lettura di questo testo è molto difficile poter dire di saperne più di prima sull’argomento.

Vorrei infine citare un passo dell’autore a proposito della leadership. Gardner scrive a pagine 120: “… oltre ad avere intelligenza e istinto, il leader autorevole è una persona moralmente integra. Ogni giorno dedica tempo all’analisi e alla riflessione, e ogni tanto, si ritira sulla montagna, per periodi di più intensa motivazione. Si caratterizza per un’apertura al cambiamento, in se stesso e nel mondo esterno; per la sensibilità nel cogliere le caratteristiche più valide non solo delle storie, ma anche delle contro storie; per la flessibilità nel modo di presentare i suoi temi essenziali, per la profonda dedizione alla causa e per la modestia riguardo alla sua effettiva potenza.” Sulla carta questa descrizione è bellissima e alquanto poetica. Sarebbe bello che anche nella realtà (al di fuori delle pagine di un libro) i leader fossero solo quelli che si distinguono per tali caratteristiche.

La sfera di cristallo

Siamo ossessionati dal futuro. Fin dagli albori della civiltà, l’uomo ha sempre cercato di anticipare il futuro, di prevederlo e domarlo. In un mondo che palesemente sta diventando sempre più turbolento, discontinuo, cangiante, si potrebbe pensare che l’ansia di prevedere il futuro sia un fenomeno in forte riduzione, retaggio di pochi che non vogliono arrendersi al mutevole scenario socio-economico-politico. E invece no. La ricerca di certezze e di previsioni è oggi più forte che mai. Ci sono ambiti in cui questa ricerca è quasi totalmente soddisfatta. Se pensiamo, ad esempio, alle previsioni meteorologiche, le moderne tecniche di osservazione e calcolo consentono oggi una previsione nelle 24/48 ore successive, pressoché perfetta (molto meno perfetta è la previsione di più lunga durata). In questo campo, quindi, ben venga la ricerca di certezze: ci rende la vita più comoda e serena. In altri ambiti, però la situazione è ben diversa. In economia, ad esempio, dove – per definizione – le previsioni del futuro non sono incentrate nelle successive 24/48 ore – ci si ostina pervicacemente a utilizzare sofisticati modelli di previsione che, alla prova dei fatti, possono essere più dannosi che altro. Le stime macroeconomiche sono frutto di elaborati modelli di calcolo sviluppati da centri di previsioni di altissimo livello internazionale. Presso il Fondo Monetario Internazionale, l’OCSE, la Commissione Europea, lavorano alcuni tra i migliori analisti economici del mondo, eppure spesso, troppo spesso, le previsioni che scaturiscono da tali centri di ricerca non sono altro che proiezioni lineari di dati del passato nel futuro, senza che alcuna reale ipotesi di discontinuità sia seriamente presa in considerazione. Negli ultimi due anni nessun centro di ricerca è riuscito ad anticipare il trend  dell’andamento economico mondiale e men che meno l’arrivo della bufera sui mercati finanziari e sull’economia reale di questi giorni. Le loro stime sui 12/24 mesi successivi sono cambiate con una cadenza trimestrale, ma osservando da vicino le loro proiezioni si può osservare molto bene come queste stime siano frutto non di un’indagine sul futuro, bensì solo una proiezione lineare di una situazione del passato. Alcuni esempi per chiarire questo punto. Di seguito riporto le indicazioni dei principali centri di ricerca internazionali sulla crescita del PIL e dell’inflazione. Ho preso come riferimento l’Italia per comodità, ma le stime globali o relative ad altri paesi confermerebbero lo stesso approccio:

6 novembre 2006: L’Italia, secondo le stime della  Commissione UE, crescerà dell’1,7% nel 2006 e dell’1,4% nel 2007.

16 febbraio 2007: La Commissione Ue ha rivisto al rialzo le stime di crescita del Pil nel 2007 al 2% contro l’1,4% stimato in autunno. Quanto all’inflazione, la previsione per il 2007 è stata rivista marginalmente al ribasso dal 2% all’1,9%. Oltre alla riduzione dei prezzi dell’energia, «le misure di liberalizzazione adottate o pianificate finora dovrebbero contribuire alla decelerazione dei prezzi».

11 aprile 2007: Il World Economic Outlook» del Fondo Monetario Internazionale dipinge un quadro improntato all’espansione dell’attività economica mondiale per il sesto anno consecutivo. Il PIL nel 2007 crescerà dell’1,8% e dell’1,70% nel 2008.

7 maggio 2007: la Commissione Ue ha alzato le stime di crescita del Pil italiano nel 2007 +1,9%.

5 settembre 2007: La crisi dei mutui Usa è stata «più forte del previsto»: l’OCSE ha annunciato oggi una stima al ribasso delle proiezioni sulla crescita economica dei principali Paesi industrializzati per il 2007. In Italia il taglio si ferma a una previsione di crescita dell’1,8%.

18 settembre 2007: Il Fondo Monetario rivede al ribasso la stima di crescita del Pil 2008 dell’Italia, che crescerà dell’1,6%, inferiore quindi all’1,7% stimato ad aprile.

20 settembre 2007: Il tasso di inflazione 2007 sarà dell’ 1,7%, anziché dell’ 1,8% come previsto nello scorso mese di luglio. La stima è del Centro Studi di Confindustria. Conferma invece, all’1,9%,per il tasso di inflazione 2008.

9 novembre 2007: Nel 2007 il Pil italiano crescerà dell’1,9%, rallentando all’1,4% nel 2008 e attestandosi a quota +1,6% nel 2009. E’ quanto emerge dalle previsioni di autunno pubblicate venerdì 9 novembre dalla Commissione europea.

15 dicembre 2007: Il Prodotto interno lordo crescerà dell’1,8% nel 2007, ma soltanto dell’1% il prossimo anno. Sono le stime del Centro Studi di Confindustria riviste rispetto alle precedenti (+1,7% quest’anno e +1,3% nel 2008). Nel 2009 la crescita dovrebbe risalire fino all’1,4%.

9 aprile 2008: secondo le nuove stime fornite da FMI l’economia italiana crescerà al modesto ritmo dello 0,3% sia nel 2008 che nel 2009, facendo segnare una brusca frenata rispetto al +1,8% del 2006 e al +1,5% del 2007. Inoltre il Fondo Monetario Internazionale sottolinea che nonostante l’inflazione sia quest’anno ampiamente sopra al 2% (al 2,8%) le stime prevedono un ritorno sotto il 2% il prossimo anno e questa lascia la possibilità alla Bce di intervenire riducendo il costo del denaro.

17 luglio 2008: a preoccupare il Fondo è soprattutto l’inflazione che, si legge nel rapporto, «sta montando sia nelle economie avanzate sia in quelle emergenti, nonostante il rallentamento globale». A trascinarla il surriscaldamento dei prezzi del petrolio e delle materie prime, soprattutto quelle alimentari. Nei Paesi sviluppati l’incremento del costo della vita è stimato al 3,4% quest’anno e al 2,3% il prossimo, quando dovrebbe far sentire i suoi effetti «la frenata dei consumi.

18 settembre 2008: per l’Italia i superesperti di Washington ora parlano di crescita zero, quest’anno e l’anno prossimo: per l’esattezza, l’incremento del PIL sarà pari a zero nel 2008 e a +0,1 nel 2009, con una revisione al ribasso, rispetto alle previsioni di primavera, rispettivamente dello 0,2% e dello 0,3% rispetto a quanto stimato in aprile. L’Italia dovrà anche vedersela anche con’un’inflazione che, secondo il Fondo, sarà pari al 3,8% quest’anno e al 2,8% l’anno prossimo.

14 ottobre 2008: Secondo le stime CsC, nel 2008 il Pil italiano calerà dello 0,2%, mentre per il 2009 si profila una caduta ancora più accentuata, pari allo 0,5%. Si potrà parlare di recupero non prima del 2010.

Alla ricerca della sfera di cristallo.

Letture – Strategia complessità e risorse

Strategia, complessità e risorse – Strumenti e principi per l’analisi dinamica della strategia aiendale – Edoardo Mollona

Un paio di mesi fa un collega mi ha segnalato un articolo scritto da Vittorio Coda e Edoardo Mollona: “Il governo della dinamica della strategia” pubblicato nel 2002 sulla rivista Finanza, Marketing e Produzione (EGEA). Ho trovato l’articolo molto interessante e sono andato alla ricerca di altri testi che esplorassero il tema della strategia da un punto di vista che tenesse in considerazione la complessità e quindi evitasse facili modellizzazioni. E’ in questo modo che ho scoperto questo testo di Mollona, appena uscito nelle librerie. “Strategia, complessità e risorse” è un libro molto intenso, di non facile lettura, ma estremamente ricco e approfondito. Come correttamente anticipato dall’autore, è più facile apprezzare la prima parte rispetto alla seconda. I primi capitoli sono infatti dedicati a smontare l’idea classica di strategia (“un gruppetto di 10-15 alti dirigenti che concepiscono un sistema di obiettivi e li fanno realizzare attraverso meccanismi di delega ad un esercito di centinaia di migliaia di persone sparse nel mondo“). In questa prima parte Mollona illustra con notevole precisione i diversi modi di intendere la strategia tentando di spiegare perché in alcuni casi la strategia non parta dall’alto definendo obiettivi, principi e regole, bensì dall’emergere di comportamenti virtuosi all’interno del sistema-azienda che portano a risultati economici interessanti. In questo caso – come giustamente sottolinea Mollona – il comportamento diventa strategico solo “ex-post”.

Se la prima parte (soprattutto il primo lungo capitolo) risulta essere – perlomeno a mio giudizio – godibile e interessante, nonostante l’eccesso di richiami ad autori, teorie e precedenti pubblicazioni (che in Italia purtroppo devono per forza essere presenti per dare rigore accademico al testo), altri capitoli lo sono meno. Mollona – pur essendo consapevole della possibile difficoltà del lettore – in alcune parti entra nel merito dell’approccio della System Dynamics alla strategia d’impresa. Non si limita ad una presentazione meramente qualitativa di questo approccio, bensì si spinge ad un’applicazione concreta dei metodi della System Dynamics con tanto di formulazione matematica. Non sto affatto dicendo che la seconda parte del libro non sia interessante, al contrario. Richiede però una concentrazione più vicina allo studio che alla lettura, cosa non sempre ottenibile nelle occasioni di lettura che hanno coloro che comprano il libro non come studenti che devono dare un esame, ma come semplici appassionati che vogliono allargare i confini del loro sapere.

Un testo, quindi, nel complesso difficile ma importante, di cui si aveva bisogno per arricchire la letteratura italiana sulla strategia d’impresa. Uno dei pochi libri di strategia in cui si ricerca un reciproco arricchimento tra le teorie manageriali e le “teorie” della complessità. A chi volesse avere un’idea più precisa sugli argomenti del libro, senza spendere subito 30 euro consiglio la lettura dell’articolo citato in apertura “Il governo della dinamica e della strategia“. Deciderete in seguito se vale la pena fermarsi o approfondire ulteriormente questi argomenti.

In questo momento…

… sono sul treno per Firenze. Purtroppo non posso fare a meno di ascoltare la telefonata ad alta voce della persona accanto a me: “Si fa così perché lo dico io., ragazza, ragazza… abbassa il tono e stai al tuo posto. Io ho bisogno di economizzare il mio tempo non di parole inutili. Hai capito o no? Allora… sveglia! No, guarda, basta parole, fai così punto, grazie (sbatte giù il telefono e riprende a leggere il giornale).

Conversazione di un (presunto/a) leader.

Rubrica “Back to basics” di ottobre

E’ uscito il numero di ottobre de L’Impresa – Rivista Italiana di Management. Il mio articolo commenta un estratto da “Sensemaking in Organizations” di Karl Weick. Puoi scaricare il mio articolo qui: “Costruire significati – Perché superare il dualismo cartesiano“.

Leadership e complessità

Leadership è oggi la parola chiave per il successo di un’azienda. Dove ci sono grandi risultati sembra che ci siano sempre grandi leader. La leadership sembra essere il fondamento del capitalismo moderno.  Inserendo la parola leadership come chiave di ricerca su Google compaiono 163 milioni di documenti, un risultato impressionante. A conferma della personalizzazione spinta della leadership, e del crescente ruolo del leader “eroe”, la parola “leader” richiama un numero maggiore di documenti, ben 316 milioni. Per dare un’idea della portata e dell’importanza assunta dal concetto di leader basta fare qualche confronto. La parola “peace” (pace) richiama 369 milioni di documenti, “nation” 249 milioni, “freedom” (libertà) 244 milioni, ed “ethics” 77milioni (interessante notare il fatto che lo scorso anno il termine “ethics” richiamava a 96 milioni di pagine.)

Per comprendere da dove nasce questo fenomeno dobbiamo fare un tuffo agli albori del management. Una delle finalità del management è sempre stata quella di  affrontare la complessità attraverso la riduzione della stessa. L’assunto di base è più o meno il seguente: “dal momento che l’incertezza là fuori è sempre più grande, creiamo un ambiente il più possibile ordinato all’interno dell’organizzazione. In una prima fase competitiva – agli albori industriali – in cui i mercati erano in forte sviluppo e l’unico fattore di successo di un’impresa era l’efficienza, il ruolo della leadership era pressoché assente.  E’ solo con le prime spinte concorrenziali dovute alla differenziazione delle esigenze dei consumatori e alle innovazioni tecnologiche, che emerge in maniera forte il ruolo centrale della leadership.  Per navigare nella complessità crescente aumenta l’esigenza di avere un “comandante” che sappia riconoscere la giusta rotta e comunicarla alla truppa. Ecco che il leader non può più limitarsi a definire una volta per tutte le migliori modalità organizzative e a controllarne l’esecuzione, ma deve possedere la “vision” di lungo periodo, saper individuare le migliori strategie per l’azienda e motivare i collaboratori a seguirlo sulla strada del successo. Il leader possiede la soluzione alla complessità. In un ambiente incerto, manifesta solide certezze e le trasferisce ai propri sottoposti. Nasce quindi un concetto di “leadership eroica” che perdura anche oggi.

L’attuale concetto di leadership è compatibile con la complessità? Innanzitutto è’ bene ricordare un aspetto importante: se la complessità fosse gestibile non sarebbe vera complessità. Tutti i tentativi di modellizzare, di semplificare, di trovare ordine dall’incertezza, pur ammirabili, spesso servono più a creare dolci illusioni e a spegnere l’ansia del management che a produrre risultati concreti, duraturi e sostenibili. Un approccio corretto alla complessità dovrebbe rifuggire dalla semplificazione e modellizzazione, puntando, al contrario, a portare la complessità dentro l’organizzazione, a complessificare quindi l’azione manageriale. In un contesto, imprevedibile, non lineare, interconnesso, caotico, è importante moltiplicare i punti di osservazione, le esplorazioni e gli indirizzi, non mirare a seguire pedissequamente la strada indicata da un leader.  “Agisci sempre in maniera che il numero delle possibilità cresca” è questo il consiglio che Heinz von Foerster dà per affrontare la complessità. Lungi dal ridurre le menti pensanti, occorre moltiplicarle, lungi dal scegliere un’unica via, occorre stimolare la continua e contemporanea ricerca di nuove vie, lungi dal ricercare l’omogeneità comportamentale, occorre favorire la diversità, accoglierla, integrarla, farla propria. Più che puntare all’organizzazione delle persone, occorre mirare a far emergere dinamiche di auto-organizzazione all’interno del’impresa.

I tradizionali modelli di leadership, anche quelli più recenti ed evoluti, mettono in evidenza il ruolo “attivo” del leader nella guida dei collaboratori. La categoria del leader “laissez-faire” è giustamente associata ad un comportamento passivo, ma anche a risultati negativi da parte dei collaboratori e dell’organizzazione. Nei modelli tradizionali l’efficacia della leadership cresce proporzionalmente al grado di attivismo del leader. Questi non contemplano in alcun modo un leader con uno stile passivo che però risulta essere efficace. E’ infatti interessante notare che, In presenza di gruppi e organizzazioni efficaci anche in assenza di un leader o con un leader passivo, siamo portati a pensare che il gruppo funzioni “nonostante l’assenza o la passività della leadership”.  Adottare una prospettiva incline all’auto-organizzazione impone di superare questa convinzione diffusa e consolidata. Una leadership passiva, può avere connotati negativi, ma esistono anche casi di leadership passiva associati a risultati eccellenti. Mi riferisco in particolare ai casi in cui una leadership passiva rappresenta il principale “innesco” per le dinamiche di auto-organizzazione. Il “leader invisibile” – così lo potremmo definire” non è quello che adotta una logica “push” e quindi motiva i collaboratori, fornisce la direzione, dà le direttive, possiede la visione, ecc, bensì colui che crea, spesso in maniera sotterranea ed invisibile, le condizioni per l’auto-organizzazione delle persone. In alcuni casi, contrariamente a quanto ci hanno insegnato a pensare, la rinuncia alla guida attiva risulta essere uno stile di leadership efficace anche se spesso non riconosciuto e immediatamente visibile.