In post precedenti ho più volte commentato negativamente l’ossessione per la previsione. Questo non significa che cercare di prevedere gli eventi non sia importante o che si debba sviluppare un atteggiamento nichilista. Significa, al contrario, non concentrarsi sull’output della previsione bensì sul processo mentale e sull’approccio che si utilizzano per giungere ad una data previsione o decisione. Ad esempio, siamo abituati a valutare la qualità delle decisioni manageriali dai risultati che queste generano. La naturale conseguenza è che i manager si misurano sulla base dei risultati che portano. Siamo sicuri che questo sia un buon criterio per misurare la capacità dei manager di affrontare la complessità?
I risultati non sempre costituiscono la migliore garanzia di un pensiero manageriale di alta qualità. Risultati ottenuti e capacità manageriali diventano perfetti sinonimi solo se i primi sono ottenuti continuativamente nel lungo periodo e in contesti ambientali e organizzativi differenziati. A queste condizioni – lungo periodo e contesti differenti – è giusto far coincidere i risultati ottenuti con la validità del manager da cui scaturiscono. Molto meno corretto è applicare questa perfetta simmetria – come abitualmente si continua a fare – in tutte le altre situazioni.
In un ambiente complesso vige quello che Edgar Morin definisce il “principio dell’ecologia dell’azione“. In base a tale principio, non vi è alcuna certezza che dato un certo input si ottenga un determinato output. Può quindi accadere che un’azione impostata per ottenere un dato risultato possa determinare l’emergere di conseguenze diametralmente opposte al risultato che ci si attendeva. Le soluzioni e le decisioni più geniali, innovative e centrate possono quindi generare, del tutto inaspettatamente, risultati negativi o di molto inferiori alle aspettative. Allo stesso modo, soluzioni superficiali, semplicistiche o ideologiche possono generare ottimi risultati.
In quest’ottica può accadere che manager ideologizzati – ovvero in possesso di forti ortodossie, abitudini e convinzioni – applichino alle situazioni più diverse le soluzioni che sono frutto della loro ideologia senza aggiungere nessuna riflessione più complessa e ottengano, in certe occasioni, straordinari risultati. Tali manager scalano la scala gerarchica sino alle vette dell’organizzazione incrementando esponenzialmente il rischio che le conseguenze delle loro scelte ideologiche si ripercuotano significativamente sulla salute dell’azienda. Oppure, caso ancora più grave, ma reale, tali manager vengono contesi dalle migliori imprese, operanti anche in business molto lontani, con la speranza che questi raggiungano gli stessi risultati del passato. In contesti differenti l’applicazione semplicistica di approcci tendenzialmente “ideologici” porta a risultati talvolta catastrofici.
Dal punto di vista della complessità la qualità del pensiero manageriale non deve essere misurata esclusivamente sulla base dell’output – e quindi a posteriori – ma dal grado di consapevolezza dimostrata dal manager di tutte le possibili ripercussioni intenzionali e inintenzionali della soluzione prospettata sul sistema azienda e sul sistema competitivo. Tale consapevolezza non assicura il risultato – un’opzione di per sé inesistente nella complessità – ma minimizza la possibilità di essere sorpresi da eventi imprevisti che impattano sulla vita stessa dell’organizzazione.
E’ quindi fuorviante e inutile l’ossessiva ricerca della “soluzione ottimale” che caratterizza il manager di successo. Di fatto non esiste nessuna soluzione perfetta o ottimale. Ogni situazione complessa prevede molte soluzioni possibili, tutte sub-ottimali. L’enfasi e l’attenzione del manager non deve focalizzarsi sulla mera scelta di una di queste, bensì sulla massimizzazione del grado di consapevolezza delle possibili conseguenze che la soluzione sub-ottimale prescelta comporta sul sistema azienda.
Basando la valutazione delle decisioni sugli output io rendo possibile tale valutazione solo a posteriori e quindi poco utile ai fini della gestione d’impresa. Al contrario, utilizzando il criterio della consapevolezza delle ripercussioni io posso disporre di un parametro di valutazione della qualità del pensiero manageriale in tempo quasi reale.
Cosa significa utilizzare il criterio della consapevolezza? Concretamente, ogni volta che è possibile avanzare domande che il decisore non si è fatto prima di prendere quella data decisione, siamo in presenza di una soluzione poco consapevole e quindi debole dal punto di vista della complessità. Siamo quindi di fronte ad un pensiero manageriale semplicistico e di bassa qualità.
Edgar Morin descrive il metodo della complessità nei seguenti termini:”… un metodo che consenta al progettista-osservatore di progettare la molteplicità dei punti di vista e poi di passare da un punto di vista all’altro. Deve disporre di concetti teorici che, invece di chiudere ed isolare le entità, gli permettano di circolare produttivamente…”
Individui e imprese si muovono nella realtà costruendo costantemente modelli e alternative di mondo. Di fronte ad una qualunque situazione, essi interpretano la realtà sulla base del materiale cognitivo che hanno a disposizione. Materiale che si deve intendere come stock di conoscenza, ma soprattutto come flussi, relazioni e interrelazioni tra conoscenze. In sostanza, complessificando la nostra conoscenza, quindi aumentando le interconnessioni tra dati, informazioni, esperienze, osservazioni, aumentiamo il numero di alternative di mondo che in ogni istante costruiamo. Di fronte ad una qualunque realtà, maggiore è la complessità di individui ed imprese, maggiori saranno le alternative d’azione che saranno prese in considerazione perché il processo cognitivo di modellizzazione del mondo sarà più ampio e più ricco.
Se i manager si trincerano dietro modelli mentali limitanti che creano false certezze, e le imprese dietro approcci razionalisti finalizzati a ridurre l’incertezza e a ricercare il mero ordine, la distanza tra quanto si immagina e ciò che si realizza concretamente può crescere nel tempo. Il risultato è quello di avere individui e imprese costantemente sorpresi da eventi discontinui. Eventi discontinui che talvolta sono tali solo a causa delle loro ristrette modellizzazioni di mondo, che quindi avrebbero potuto essere previsti da un pensiero che avesse assorbito complessità riuscendo così a creare alternative di mondo più ricche ed ampie.
Sul nuovo numero de
Recentemente ho ascoltato ottime recensioni del romanzo di Johan Harstad, “Che ne è stato di te Buzz Aldrin?”. Per chi non lo ricordasse Aldrin è stato il secondo uomo al mondo a mettere piede sulla Luna dopo Niels Armstrong. Parliamo quindi di un uomo che è arrivato ad un centimetro dall’essere ricordato dalla storia come “il primo nella storia dell’umanità” ma ha consentito (non si sa quanto volentieri) ad altri di prendersi questo onore. La conseguenza di questo suo gesto è che oggi tutti ricordano Armstrong e quasi nessuno più si ricorda di Aldrin. Nel libro di Harstad il protagonista è Mattias che vuole assomigliare a Buzz Aldrin e dice: “«Io non avevo nessun bisogno di farmi vedere, di sentirmi dire quanto ero bravo. Perché sapevo benissimo quando lo ero». Non ho ancora letto il libro ma lo farò sicuramente. Trovo che la storia di Aldrin sia un esempio eclatante del genere di leadership di cui avremmo più bisogno oggi. Tutti coloro che oggi aspirano ad essere leader ed essere riconosciuti come tali sono spinti dal desiderio di emergere, di essere più visibili, di contare e comandare, di essere ricordati e adulati. E’ un tipo di leadership che, in tempi complessi, mi sembra abbia più lati negativi che positivi. Non c’è dubbio che in alcune occasioni è importante trovare il capobranco che trascina gli altri con la forza della sua determinazione e della sua ambizione, tuttavia, non dimentichiamoci che questo tipo di situazione genera dipendenza e porta a comportamenti passivi da parte dei follower.
Arte e scienza dell’innovazione – C. Vogel, J. Cagan, P. Boatwright
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