Letture – Vincere la sfida della complessità

Alberto Gandolfi è noto a chi si occupa di complessità per il suo bel libro del 1999 “Formicai, Imperi e Cervelli” (Bollati Boringheri) in cui presenta le diverse “facce” della scienza della complessità in maniera semplice ed interessante. Con il libro “Vincere la sfida della complessità”, uscito pochi mesi fa, Gandolfi restringe il campo di indagine ai temi organizzativi e di management e lo fa, secondo me, in maniera molto chiara e coinvolgente. La lettura è scorrevole e ricca di esempi e ha il merito di far appassionare anche chi si avvicinasse per la prima volta a questo affascinante tema. Il libro si divide in due grandi parti. Nella prima l’autore presenta le dinamiche che caratterizzano i sistemi complessi (feedback, non linearità, autorganizzazione, ecc.). Nella seconda parte presenta un modello “concreto” che può consentire a manager ed imprese di governare più efficacemente la complessità.

Delle due ho apprezzato di più la prima parte. Anche se i temi sono stranoti a chi ha già letto qualcosa sulla complessità, il modo in cui sono presentati è chiaro, concreto e godibile. La seconda parte, che dovrebbe essere – nelle intenzioni dell’autore – quella più concreta e propositiva, è invece , a mio giudizio, meno riuscita. Il suo modello concreto per governare la complessità è una rielaborazione dell’approccio sviluppato dal cibernetico Ross Ashby a metà del secolo scorso che può essere sintetizzato nell’affermazione: per governare un sistema complesso occorre avere una complessità (varietà di possibili comportamenti) simile o superiore a tale sistema.

Considero la “legge della varietà necessaria” di Ashby un punto fermo negli studi sul governo della complessità e, quindi non posso che approvare l’idea di Gandolfi di fare di questa legge il cardine del suo approccio. Quello che mi convince meno sono alcune indicazioni che affiancano la legge di Ashby. La più controversa, per me, è l’indicazione di ridurre la complessità ove possibile per meglio governarla. Questo consiglio trae le sue origini dalle argomentazioni sviluppate da De Bono sul pensiero laterale.  Seguono una serie di esempi di riduzione della complessità che, secondo me, sono fuorvianti: la Southwest Airlines che, acquistando un solo tipo di aeromobile, riduce la complessità nell’istruzione dei piloti e nella manutenzione; l’Ikea che standardizza le viti dei suoi mobili, e così via. Dal mio punto di vista questi non sono esempi calzanti di riduzione della complessità, bensì esempi di riduzione della complicazione, cosa assai diversa.

A parte questo particolare, considero “Vincere la sfida della complessità” un buon libro, assolutamente consigliabile a chi volesse avvicinarsi a questo tema con una particolare interesse alle ripercussioni della scienza della complessità sul management e sulle organizzazioni.

Stock options e competitività

Su Business Week Sydney Finkelstein, Professore di Leadership alla Tuck School of Business, attacca lo strumento delle stock options come metodo di retribuzione dei manager. A suo avviso, le stock options rappresentano una delle cause dell’attuale crisi finanziaria. Queste, infatti, influenzano significativamente il processo decisionale dei manager che, grazie alle stock options possono beneficiare di guadagni extra nel caso il titolo salga in borsa mentre, in caso di un crollo, non perdono denaro, si limitano solo ad annullare gli extra-guadagni. In sostanza – questa è la tesi di Finkelstein – le stock options sono un invito ai manager a prendersi rischi eccessivi in nome della crescita degli utili e del rialzo dei titoli in borsa.

Un ulteriore problema segnalato da Finkelstein riguarda il fatto che le stock options consentono ai manager di guadagnare anche se le performance delle loro imprese sono inferiori a quelle dei concorrenti. Se, infatti, il mercato è in forte rialzo, tutte le imprese quotate beneficiano di una certa crescita del valore delle azioni: attraverso il meccanismo delle stock options ci si troverebbe quindi nella situazione di retribuire managers con prestazioni poco brillanti, che, magari, hanno ottenuto risultati molto inferiori a quelli dei concorrenti,solo in virtù del fatto che la Borsa è salita.

Dopo i recenti scandali relativi alle retribuzioni di molti manager americani che hanno contribuito a generare questa crisi, il tema è piuttosto caldo. In realtà la critica alle stock options non è una novità di questi giorni. Alan Greenspan, ad esempio, nei primi anni 2000 segnalò il concreto pericolo che i manager, a causa dei loro pacchetti di stock options posseduti in gran quantità, siano incentivati a mantenere artificiosamente alti i corsi azionari dell’azienda che dirigono.

Anche Peter Drucker, nel suo ultimo scritto Managing in The Next Society del 2002 dedica uno spazio al tema delle stock options evidenziando il fatto che  le aziende che hanno fatto maggior uso di stock options per incentivare il management e, almeno nelle intenzioni, assicurare il massimo allineamento tra gli interessi degli azionisti e dei dirigenti, hanno avuto un turnover tra i manager più alto della media.

Dal mio punto di vista, troppo spesso i board legano i pacchetti retributivi a performance aziendali scollegate dalla competitività dell’azienda. La creazione di valore è solo uno degli indicatori su cui misurare il contributo manageriale, non può essere l’unico. Il rischio, altrimenti, è che, sull’altare del valore di oggi, si sacrifichi la sopravvivenza dell’azienda domani.

Per una discussione più approfondita su questo argomento rimando al capitolo 2 del mio libro “Competere nella Complessità“. Spunti interessanti sul tema sono anche disponibili nei commenti all’articolo “Affondano le imprese miopi” di Robert Grant sul quotidiano della Bocconi.

Per chi volesse leggere l’articolo completo di Sidney Finkelstein su Business Week: “Rethinking CEO Stock Options“

Contaminare per Innovare

Tutte le aziende cercano specialisti. E’ un fenomeno molto evidente sia nelle ricerche di nuovo personale, sia nella fornitura di consulenza di direzione. Sfogliando le pagine (in questi mesi purtroppo piuttosto scarne) degli annunci di ricerca di personale si nota subito come il candidato ideale sia rappresentato da una persona che abbia maturato una significativa esperienza nel ruolo e nel settore specifico. Nello stesso modo, molte imprese quando entrano in contatto con nuove società di consulenza chiedono le referenze all’interno del proprio settore e quanti progetti analoghi hanno già sviluppato.

E indubbiamente comprensibile il desiderio di avere a che fare con persone che conoscono già bene il lavoro e il settore in cui opera l’impresa, tuttavia, questo valore aggiunto si esplica solo in termini di efficienza e produttività. Diventa, invece,  spesso nullo o, addirittura negativo, se ci si riferisce all’innovazione. E’ un falso mito pensare che l’innovazione arrivi dagli specialisti. Chi ha competenze fortemente radicate e verticali,  tende a sviluppare un’ortodossia di pensiero (“io so come si fa, io ho la soluzione”) che può ostacolare la capacità di vedere le situazioni da punti di vista alternativi – attività, questa, che è alla base dell’innovazione.

Una situazione analoga si ha nel mercato della consulenza di direzione.  Mi è capitato più volte di ricevere richieste di progetti ed approcci innovativi ad una certa problematica. Quando, però, tali approcci vengono presentati, non è raro che scatti l’affermazione/domanda: “Molto interessante, dove lo avete già fatto?”. E l’innovazione… sfuma.

Ci sono sicuramente problematiche che è opportuno che siano gestite da specialisti (siano essi individui o società di consulenza), ma ciò non si applica a tutto e tutti. Se penso alla mia società, Newton, i contributi più innovativi e importanti li abbiamo avuti da persone che avevano esperienze in campi molto lontani dalla consulenza e background accademici  tra i meno ortodossi.

In molti settori di business (soprattutto quelli connessi ai servizi, ma non solo) l’innovazione è sempre più frutto di contaminazione di discipline, esperienze e punti di vista diversi. E’ vedere qualcosa che gli esperti non vedono o non vedono più, è osare dove altri ritengono non ne valga la pena. In una parola: è mantenere lo sguardo ingenuo sul mondo. Caratteristica questa che, come ben sappiamo, si perde man mano che ognuno di noi matura esperienze,  diventa adulto e si afferma come “esperto.”

Gruppo 24 Ore – Vendiamo solidarietà

Non ho postato nessun commento sul terremoto, già molti erano i post sulla rete. Lo faccio ora, solo per segnalarvi l’iniziativa che il Gruppo 24 Ore realizzerà in favore delle persone terremotate. Sabato 18 aprile, Newton coordinerà un evento nazionale di raccolta fondi che vedrà coinvolti tutti i collaboratori de Il Sole 24 Ore (dipendenti, giornalisti, professionisti) e la Croce Rossa Italiana.

L’iniziativa “Vendiamo solidarietà” si identifica non nella semplice contribuzione ad un’importante causa sociale, ma nel voler coinvolgere quante più persone possibile in un progetto che ha una duplice finalità, raccogliere fondi ma anche sensibilizzare quante più persone verso la necessità di essere formati alla solidarietà, non solo e unicamente di fonte a maxiemergenze.

“Vendiamo solidarietà” è un esempio di contaminazione di competenze e saperi; da un lato la forza commerciale del Sole 24 ore saprà mettere in atto tutte le capacità di vendita per riuscire a raccogliere contributi, dall’altro la Croce Rossa Italiana sarà garante dell’utilizzo dei fondi raccolti individuando obiettivi sociali strategici per la ricostruzione dell’Abruzzo.

Vi aspettiamo a  Milano – Roma – Torino  – Napoli – Bologna – Rimini – Mantova – Trento – Treviso – Bari e Catania sabato 18 aprile dalle 08.00 alle 20.00..

Vi ricordo il conto corrente per effettuare donazioni per le persone che oggi si trovano senza più nulla:

Conto corrente bancario C/C BANCARIO n° 218020 presso: Banca Nazionale del Lavoro-Filiale di Roma Bissolati -Tesoreria - Via San Nicola da Tolentino 67 – Roma. Intestato a: Croce Rossa Italiana Via Toscana, 12 – 00187 Roma.  Coordinate bancarie (codice IBAN) relative sono: IT66 – C010 0503 3820 0000 0218020 CASUALE 24 ORE PER L’ABRUZZO

Conto corrente postale n. 300004 – Intestato a: ” Croce Rossa Italiana, via Toscana 12 – 00187 Roma” CASUALE 24 ORE PER L’ABRUZZO

Obama’s leadership style

Vi segnalo un interessante articolo apparso sulla prima pagina de Il Sole 24 Ore di domenica: “Obama Style: ora il capo ascolta tutti con umilità” di Chrystia Freeland. Purtroppo non ho trovato la versione on line sul sito del Il Sole 24 Ore, potete, però, leggere la versione integrale sul Financial Times: “Calmer Obama ushers new age“.

L’autrice scrive che generalmente nei momenti di crisi siamo attratti da leader forti, in grado di rassicurarci e a cui demandare completamente la gestione dell’emergenza.  Nonostante ciò, Barack Obama ha scelto uno stile completamente diverso: ascolta più che predica, facilita più che ordina. La scorsa settimana, ad esempio, ha sollecitato una platea di studenti a Istanbul, ad apprezzare che”esistono sempre due lati, due versioni di una problematica“. Una vera rivoluzione se pensiamo al precedente Presidente che, in qualità di comandante in capo,  usava i “bianchi e i neri senza sfumature di grigio (“o siete con noi o state dalla parte dei terroristi”).

Il nuovo stile scelto dal presidente sta paradossalmente riscuotendo molto successo sia negli Stati Uniti, sia a livello internazionale. Una delle ragioni – scrive la Freeland – è probabilmente che sia il fallimento del tradizionale “approccio Top Gun” su due fronti chiave : l’Iraq e Wall Street. Queste le parole di Chrystia Freeland: “Il nostro mondo globalizzato, collegato in rete, multipolare, senza linee di demarcazione ideologiche da guerra fredda chiare, è diventato troppo complesso per essere gestito con l’approccio del tipo comanda-e-controlla“.

Se l’esempio viene addirittura dal nuovo Presidente degli Stati Uniti, non posso che augurarmi che questo nuovo stile di leadership esca dai libri di management (dove finora era stato confinato) e entri finalmente in azienda per aiutare a governare la crescente complessità

Gli insegnamenti di D. McGregor sulla motivazione delle persone

Sul nuovo numero de L’Impresa, all’interno della rubrica Back to Basics, commento un brano estratto da un classico della letteratura manageriale. Si tratta di “The Human Side of Enterprise” di Douglas McGregor. Questo è un testo fondamentale nel campo della gestione delle cosiddette “risorse umane”, McGregor mette in forte evidenza il ruolo del capitale umano per il successo delle organizzazioni e, in particolare si sofferma sulla responsabilità del management nella motivazione dei collaboratori. Il brano che commento descrive brevemente le famose Teorie X e Y della motivazione. “

Chi è interessato può scaricare il mio articolo qui: “Manager: meno imposizione significa maggiori risultati“

Buona Pasqua!

Buona navigazione

Come forse avrete notato, ho inserito nuovi blog nella sezione linkroll:

• il blog di Bob Sutton, docente a Stanford e autore del famoso “Il Metodo Antistronzi“. Un blog ben assortito con molte notizie interessanti e talvolta provocatorie
• Design People che rappresenta uno spazio aperto e “contaminato”in cui si evidenzia l’evoluzione del design
• Estropico, un blog dedicato all’impatto delle tecnologie avanzate sulle persone
• First draft: una riflessione aperta sui temi legati all’innovazione e alla competitività
• Ibridazioni, uno spazio interamente dedicato alla contaminazione dei saperi e alla transdiciplinarietà
• Le scienze: l’edizione italiana di Scientific American
• The Long Tail: il famoso blog di Chris Anderson (Wired)

Vi invito a fare un giro in questi spazi virtuali (e naturalmente anche in quelli che avevo già inserito nella sezione Linkroll) ricchi di idee.

Ossigeno per la mente. Buona navigazione!