Management 2.0

Gary Hamel, uno dei più autorevoli esperti di strategia d’impresa, negli ultimi anni ha deciso di focalizzare la sua produzione intellettuale e i suoi sforzi di consulente verso una riforma radicale del management. Fino a qualche anno fa uno dei suoi principali filoni di studio era l’innovazione di business. Le sue pubblicazioni miravano ad evidenziare come le imprese potessero favorire l’emergere dell’innovazione e a stimolarla all’interno dell’organizzazione. Hamel ora si è dato un obiettivo ben più ambizioso: innovare il management. Chi ha letto il suo ultimo libro “Il Futuro del Management” sa che Hamel è ormai convinto che sia inutile continuare ad insegnare a management ed organizzazioni come si fa innovazione, occorre fare un passo avanti, occorre aiutare a rifondare le basi della gestione d’impresa. Solo con un profondo ripensamento delle logiche di management si può sviluppare innovazione, condizione imprescindibile per poter competere nei mercato di oggi e di domani.

Attorno a questa idea (a mio parere totalmente condivisibile), ha raccolto una “brigata di ribelli”, manager e studiosi di management che intendono avviare una discussione concreta su come reimpostare la gestione aziendale. Tra questi troviamo nomi di spicco: Chris Argyris, Tim Brown, Kevin Kelly, Ed Lawler, Tom Malone, Henry Mintzberg, Jeffrey Pfeffer, C.K. Prahalad, Peter Senge, Tom Stewart, James Suroviecki e Hal Varian. Questo gruppo di esperti ha elaborato 25 grandi cambiamenti nel management. Ne cito solo alcuni:

1. Fare in modo che il lavoro del management serva un fine più elevato del mero profitto;
2. Far rientrare le idee di comunità e cittadinanza nei sistemi di gestione,
3. Debellare le patologie della gerarchia formale;
4. Reinventare gli strumenti di controllo e le misure di performance;
5. Ridefinire il concetto di leadership (architetto sociale);
6. Espandere e valorizzare la diversità;
7. Reinventare il processo di formulazione delle strategie come processo in divenire;
8. Creare una democrazia dell’informazione ed espandere l’autonomia dei dipendenti;
9. Creare mercati interni per le idee, il talento e le risorse
10. Favorire le comunità di interessi

Chi volesse leggere il manifesto del nuovo management può farlo su Harvard Business Review Italia (nr. 4 , aprile 2009). Vi invito anche a visitare il sito www.managementlab.org, un’organizzazione di ricerca no-profit il cui Direttore è Gary Hamel. Lo scopo di Management Lab è comune a quello di questo blog (nel nostro piccolo): contribuire a ripensare le logiche e le prassi di management.

Letture – Lo scimmione intelligente

Considero “Lo scimmione intelligente” un’occasione persa. Il testo contiene un dialogo tra Giulio Giorello, e Edoardo Boncinelli sul significato di libertà e libero arbitrio nell’uomo in relazione alle dinamiche evolutive. L’argomento, almeno per me, è accattivante, gli autori credibili e interessanti, la forma del dialogo anziché del saggio classico, semplice da seguire e da leggere, però il libro, nel suo complesso, è assai deludente.

Da un libro come Lo Scimmione intelligente” ci si aspetterebbe  dialoghi vivaci, acute intuizioni, esempi interessanti, battute illuminanti. Purtroppo non ho trovato nulla di tutto ciò. Boncinelli e Giorello scrivono spesso articoli godibili e interessanti sul Corriere della Sera e su altri magazine, mi aspettavo pertanto uno stile di scrittura brillante, anche in virtù del fatto che, di solito, i libri in forma di dialogo, consentono di evitare gli appesantimenti stilistici tipici dei testi accademici. In realtà, il dialogo tra Giorello e Boncinelli non è affatto godibile, anzi a tratto l’ho trovato irritante. Soprattutto Giorello, infarcisce ogni suo intervento con una citazione: come ha scritto X, e giù una frase di tre righe riportata a memoria; come ha detto Y e giù un’altra citazione di 4 righe riportata a memoria… Mi chiedo se questo è il modo in cui Giorello dialoga con le persone! E’ talmente evidente questa propensione alla citazione da parte di Giorello che, a pagina 180, porta Boncinelli ad esclamare: “Sei incredibile: leggi di tutto e ti ricordi tutto. La tua conoscenza e la tua capacità di citare spaziano da Paperino a papa Ratzinger!” Forse nelle parole di Boncinelli si può avvisare una sorta di ammirazione, ma in fondo penso che anche a lui questa continua ripresa di frasi, aneddoti e citazioni di altri abbia dato un po’ fastidio. Tra l’altro, come conseguenza naturale,anche il Boncinelli non può esimersi da fare le sue citazioni colte, per mettersi in pari con la cultura del suo interlocutore e dimostrare di essere all’altezza del dialogo. Risultato di tutto ciò: un dialogo non-dialogo, autoreferenziale, incomprensibile, che dimentica nel modo più assoluto che c’è un lettore che dovrebbe leggere le loro parole, capirle e appassionarsi. In alcune parti la conversazione tra Giorello e Boncinelli sembra fatta nel salotto di casa in totale assenza di pubblico. Potrebbe anche passare questo solipsismo dialogico (mi rendo conto che ho appena inventato un’espressione paradossale) se non fosse che il dialogo non è naturale o rilassante, come se si fosse davanti ad un caminetto con il fuoco acceso. Sembra che al posto del brandy, i due autori, tengano in mano una sorta di enciclopedia tascabile da cui vanno a pescare citazioni e pensieri dagli ambiti più disparati. Non mi viene in mente un’altra spiegazione: per quanto Boncinelli e Giorello siano due persone autorevoli ed intellettuali colti e preparati, non mi sembra plausibile che riescano a citare intere frasi di testi magari letti anni prima nei campi più disparati: dalla filosofia, alla fisica, dalla letteratura alla biologia, dalla religione ai fumetti, dalla matematica alla sociologia.

Ci sono pagine intere in cui la mia sensazione di lettore è stata: “ma di cosa stanno parlando? Qual è l’argomento che stanno affrontando? Il filo logico del ragionamento si perdeva nei meandri delle citazioni e delle diversioni che i due autori si alternavano a proporre. Può darsi che il problema sia stato soltanto mio, che non abbia la cultura sufficiente per poter comprendere i dialoghi di due menti così preparate. Può darsi. Ma se anche così fosse, mi sembra che il risultato non cambi: se ho acquistato il libro è perché l’argomento mi interessava e mi incuriosiva, quindi rientro nel target di pubblico a cui dovrebbe essere indirizzato questo libro (tra l’altro scritto in forma dialogica e non di saggio classico).

Nelle pagine conclusive del libro (a pagina 197) Edoardo Boncinelli scrive: “C’è un frammento di Nietzsche che pressappoco recita così: “il guaio dei filosofi è che si fanno trascinare dalle parole e cascano nella loro rete”. E prosegue dicendo: “troppo spesso io riscontro in alcuni miei colleghi questo lasciarsi intrappolare, perché loro finiscono per parlare solo… di parole. Spero che qui, almeno parzialmente, sia riuscito il nostro sforzo di trattare il meno possibile di parole e il più possibile di cose”. Giorello in risposta a questa affermazione scrive: “La filosofia dovrebbe essere emancipazione intellettuale. Talvolta lo è solo in quanto ci libera dalle gabbie costruite da qualche altro filosofo…”

Mi spiace, cari signori, ma, a parer mio, questo intento non è stato raggiunto.

Marketing Myopia

Sul nuovo numero de L’Impresa, all’interno della rubrica Back to Basics, commento un brano estratto da uno dei più famosi e citati articoli di management del ‘900. Si tratta di “Marketing Myopia di Theodore Levitt pubblicato per la prima volta su Harvard Business Review nel 1960. Levitt, in questo testo, dà l’avvio al marketing moderno all’orientamento al cliente come filosofia di gestione.

Chi è interessato può scaricare il mio articolo qui: “Dal dire al fare c’è in mezzo il marketing – Concentrarsi sul cliente è giusto ma non basta”

Expo, subito la sede o lascio… Prego si accomodi!

Sui giornali di oggi si legge che il nuovo amministratore delegato della Soge, Lucio Stanca (ex ministro dell’innovazione ed ex numero 1 di IBM), avrebbe minacciato le sue dimissioni nel caso non fosse accolta la sua richiesta di avere una sede in centro per la società di gestione dell’Expo 2015. Stanca pretende il Palazzo Reale in Piazza Duomo che, però, viene giudicato troppo caro (1 milione 150 mila euro l’anno di affitto) dai rappresentanti del Tesoro e della Provincia che si “accontenterebbero” di Villa Scheibler, una sede più periferica ma meno costosa.

Villa Scheibler, (una villa del ‘400 recentemente ristrutturata situata vicina a Quarto Oggiaro) sarebbe considerata poco prestigiosa da Stanca in quanto lontana dal centro, e poco adatta a “ricevere le rappresentanze internazionali”. E così, se entro giovedì il Cda di Soge non approverà la scelta della sede e Palazzo Reale, l’AD darà le sue dimissioni.

Un’ulteriore rivendicazione di Stanca è quella di vedersi riconosciuto il suo premio di risultato di 150 mila euro anche se gli obiettivi legati all’Expo non venissero raggiunti per ragioni non imputabili alla responsabilità dell’ad. Queste le parole di Stanca: “Se mi si mette in condizioni di non raggiungere gli obiettivi, perché dovrei pagare io le conseguenze?”

Permettetemi lo sfogo, ma è veramente l’ora di dire basta con questo tipo di manager tutti presi da questioni di status, di soldi e di visibilità. Possiamo anche chiudere un occhio verso manager narcisi (si sa, il successo dà alla testa), ma non possiamo più chiudere gli occhi di fronte al narcisismo deresponsabile e slegato dai risultati. Questo signore, forse, pensa che, giunto alla sua età e con il tipo di carriera che ha fatto, non debba più dimostrare nulla e possa quindi permettersi di pretendere prima di  ottenere risultati.

E’ bene (per l’Expo, l’Italia e per lo stesso Stanca) che qualcuno gli tolga dalla testa questo insano pensiero. Legittimo pensare di non dover più dimostrare nulla, ma solo se si decide per una serena pensione a passeggiare per i giardinetti. Se si accetta una carica come Amministratore delegato di Soge, in un progetto così importante per la nostra economia e per la nostra immagine internazionale, che è già partito con mille polemiche e ritardi nei mesi scorsi, allora no, ci si mette ancora fortemente in gioco e, soprattutto all’inizio del mandato, si punta ad ottenere il massimo dei risultati, non a sfoggiare agli amici una sede in Piazza Duomo o a rivendicare bonus anche in assenza di risultati.

Mi chiedo se i continui sequestri di manager in Francia non insegnino nulla. Per quale ragione si stanno diffondendo e sono, in qualche misura, tollerati? A mio parere, la causa risiede nella sfiducia che sta cominciando a circondare i manager. Se prima il regno della sfiducia era circoscritto alla politica, ora quel confine abbraccia anche il mondo delle imprese. C’è sicuramente una buona dose di demagogia dietro i sequestri dei manager, ma alla base di tutto si ha una sensazione diffusa di trovarsi di fronte ad un nuovo tipo di “casta”, più attenta alla crescita della propria retribuzione e del proprio status che della competitività dell’impresa che gestisce.

Cosa vuol dire, Signor Stanca, “Se mi si mette in condizioni di non raggiungere gli obiettivi, perché dovrei pagare io le conseguenze?” Il compito di un manager al vertice di un’organizzazione non dovrebbe proprio essere quella di creare le condizioni per ottenere certi risultati? E ancora: nel caso – come paventa lei – non la mettessero in queste condizioni, la risposta più corretta non dovrebbero essere le sue dimissioni, anziché l’elargizione di un bonus? E, infine, se non vuole pagare lei le conseguenze di questo eventuale fallimento, perché dovremmo pagarle noi?

Se i suoi pensieri e le sue energie, a pochi mesi dall’insediamento in questa nuova carica, sono tutti rivolti alla sede prestigiosa, all’ufficio con vista sul Duomo, alla pianta di ficus alta 2 metri e a mettere al sicuro i suoi soldi anche in caso di fallimento, allora, saremo noi i primi ad essere felici di accettare le sue dimissioni immediate.

Benchmarking? Anche no…

Con il termine benchmarking si intende generalmente l’insieme delle attività poste in essere da un’impresa per attivare un confronto su alcune aree, prodotti o processi aziendali con le migliori aziende sul mercato. Attraverso questa pratica – si dice – le imprese possono imparare dai leader in quell’ambito specifico, possono individuare quali metodi e approcci seguono le imprese che hanno le migliori performance sul mercato e portarli all’interno della propria organizzazione.

Pur riconoscendo alcuni spunti di interesse per le aziende nelle attività di benchmarking, personalmente non ne sono un fautore. Due sono le critiche che è possibile muovere al benchmarking. La prima riguarda l’approccio all’innovazione. Un’azienda che ricorre sistematicamente al questa pratica, di fatto, soffoca il processo di innovazione interna. E’ infatti (apparentemente) molto più facile e conveniente studiare cosa fanno i concorrenti o i migliori del mercato e cercare di riprodurre tali approcci al proprio interno, rispetto alla creazione ex-novo. Se tutte le imprese si comportassero così, il motore schumpeteriano dell’innovazione si fermerebbe.

La seconda critica ha a che fare con la complessità. I sistemi complessi (come le aziende) sono caratterizzate dal fenomeno dell’isteresi. Con questo termine si intende una reazione ritardata rispetto ad un determinato input o una reazione dipendente dallo stato iniziale del sistema. In pratica il fenomeno del’isteresi ci dice che l’adozione di uno stesso input può generare output molto diversi a seconda dello stato iniziale del sistema in cui si applica. Sembra una cosa astratta e puramente teorica, ma in realtà è una cosa che accade ogni giorno. Si pensi, ad esempio, ad un genitore che vede il figlio svogliato e poco attento alle lezioni e chiede consiglio ad un amico che ha figli molto diligenti a scuola. Il consiglio che ha funzionato perfettamente per i figli dell’amico potrebbe determinare una reazione nel ragazzo svogliato completamente opposta, magari portandolo ad abbandonare definitivamente gli studi. Il problema, in casi come questo, non risiede nella qualità della ricetta o del consiglio, ma nelle dinamiche che intercorrono nei sistemi complessi.

Una situazione analoga potrebbe verificarsi applicando i principi del benchmarking. Individuare le prassi e le politiche migliori per fronteggiare una determinata problematica ha il sicuro effetto di aver accresciuto le competenze dell’azienda, ma non di aver risolto il problema. Una volta messo in atto, questo processo, sulla carta altamente efficace, si potrebbero infatti verificare una serie di reazioni molto lontane dall’output previsto. Sono anni, ad esempio, che molte aziende, nei settori più diversi, tentano di imitare il famoso “modello Toyota”, ma i risultati che molto spesso hanno ottenuto sono ben lontani dai risultati stabilmente positivi ottenuti dalla casa automobilistica giapponese. La ragione risiede, appunto, nel fenomeno del’isteresi. Adottare un approccio di successo, attraverso un’attività di benchmarking, non porta necessariamente a un risultato di successo. Per di più elimina nell’impresa la propensione all’esplorazione, la ricerca interna di nuove strade, la valorizzazione delle idee di chi è inserito in quel particolare contesto organizzativo. In sostanza, va bene qualche volta ricorrere al benchmarking, siano sempre però ben presente due aspetti importanti: il successo di questa attività dipende soprattutto dalla comprensione delle dinamiche che possono emergere dall’adozione dello stesso approccio in un contesto differente (storia, cultura e condizioni di mercato) e, in secondo luogo, che di imitazione stiamo pur sempre parlando, non di innovazione.

Letture – Difendersi dalla complessità

Paolo Magrassi, oltre ad essere un amico, è una delle persone più colte, intelligenti e “contaminate” che conosca. Lo conosco da sette anni e penso non sia mai successo di intavolare una discussione con lui su un argomento di cui non sia a conoscenza. Coglierlo impreparato su un tema è veramente difficile, la sua curiosità lo spinge ad approfondire i temi più disparati (dall’informatica al rock, dall’innovazione alla filosofia, dalla letteratura all’economia…). A differenza dei tanti millantatori che si affrettano a dire la loro su qualunque cosa per pavoneggiarsi, Paolo non ostenta nulla di tutto ciò, ma se gli chiedi un parere su un qualunque argomento è molto difficile non ottenere una risposta puntuale e mirata.

Forse qualcuno avrà letto i diversi “botta e risposta” tra me e lui che hanno contraddistinto alcuni dei precedenti post su questo blog. Proprio da uno dei suoi commenti sono venuto a sapere che avrebbe, a breve, pubblicato un libro “contro la complessità”. Ho avuto modo di leggere questo libro qualche giorno prima della sua uscita. Ero molto curioso perché il titolo “Difendersi dalla complessità – Un kit si sopravivenza per manager, studenti e perplessi” è abbastanza provocatorio, soprattutto per uno come me che considera la scienza della complessità come une delle frontiere del sapere più interessanti.

Il libro di Magrassi, in realtà, non è contro la complessità,  bensì si scaglia contro quella che definisce un “blob pseudoscientifico” ispirato alla complessità che affligge la letteratura manageriale di oggi. In pratica, la sua tesi è che chi oggi parla di complessità nel management, di fatto, molto spesso non conosce la materia, non ha una preparazione scientifica sufficiente e rischia di confondere le idee al management. Converrete che la critica sia feroce.

Cosa dire di questo libro? Riprendo alcune delle considerazioni che ho già fatto privatamente a Paolo. Inizio con alcuni aggettivi che, secondo me, ben si sposano al suo libro: colto, arguto, intelligente, ironico, tagliente, provocatorio, preciso. Difendersi dalla Complessità è un libro scritto molto bene, facile da leggere, leggero e profondo insieme che coinvolge ed istruisce nello stesso tempo.

Per argomentare contro la “complessità pop” che si utilizza all’interno dei libri di management, Magrassi dedica la prima parte del libro a spiegare molto bene cos’è e come nasce in ambito scientifico la complessità (e i diversi temi che generalmente si riconducono ad essa: caos, non linearità, auto-organizzazione, ecc.). Questa parte dovrebbe essere letta da tutti coloro che sono interessati all’argomento perché abbina spessore e profondità ad una facile comprensione,  La seconda parte è invece dedicata al mondo del management e alla traduzione di complessità che ne hanno fatto gli autori in questo ambito.

A mio avviso le due parti sono abbastanza sbilanciate. Mentre la prima è approfondita, dotta, ricca di esempi e riferimenti, la seconda, dedicata al management, lo è meno. Personalmente sono  abbastanza d’accordo con la  tesi generale di Magrassi  (talvolta si parla di complessità senza avere solide basi scientifiche, si fa dell’allarmismo inutile, si dice più cosa non fare rispetto a cosa i manager dovrebbero fare, si usano termini a sproposito, ecc.) e, avendo pubblicato un testo su complessità e management, rientro a pieno titolo tra i colpevoli presi di mira dall’autore.

Sono, invece meno d’accordo sull’atteggiamento eccessivamente critico che dimostra nei confronti delle discipline e della letteratura di management. Probabilmente è vero che, soprattutto negli ultimi 20 anni, sono stati pubblicati molti pessimi libri di management (ma non solo in questo campo), tuttavia, non si può cadere nelle generalizzazioni. In qualche misura Magrassi, nella seconda parte del libro, è incorso nello stesso errore che fanno i consulenti di management quando parlano di complessità: non conoscere in maniera approfondita termini e storia del management. A pag. 148, ad esempio, si scaglia contro quell’audace autrice che mette in correlazione (un po’ ardita) Baudelaire e il management/complessità. La sua critica, pur essendo comprensibile e giustificata perde un po’ di valore in quanto confonde il termine “scientific management”  (Taylor) con il concetto di scientificità del management. E’ inoltre criticabile la scelta di Magrassi di citare e prendere in considerazione solo i libri sulla complessità pubblicati nell’ultimo periodo, non citando a sufficienza il fatto che la riflessione manageriale su questi temi è datata e in gran parte seria (Ashby, Stafford Beer, Forrester per citare dei classici internazionali, Morgan, Stacey e Vicari solo per citarne alcuni di più recenti). So che Paolo conosce bene questi autori, quindi il fatto di non prenderli in considerazione è stata senza dubbio una scelta “editoriale”.  Scelta – questa – secondo me, discutibile perché rende la sua argomentazione meno forte di quello che avrebbe potuto essere.

In sintesi, consiglio vivamente di acquistare questo libro a tutti coloro che vogliono approfondire il tema complessità in genere. Lo consiglio anche a tutti coloro che sono più interessati al management e alle ripercussioni della complessità sulla gestione d’impresa. Il libro di Magrassi non aggiungerà nuove teorie ed approcci spendibili in azienda, ma certamente svilupperà gli “anticorpi” per evitare di essere travolti dalle parole dei consulenti che parlano (e talvolta blaterano) di complessità.