Letture – La sfida della fiducia

Leggete bene il nome dell’autore, Stephen M.R. Covey e non confondetelo con il più famoso Stephen R. Covey. Benché il tema della fiducia sia uno dei temi centrali del pensiero di Stephen R. Covey (l’autore del celebre “7 Habits for highly effective people”), non è lui l’autore di questo libro, bensì il meno famoso figlio Stephen M.R. Covey.

Proprio questo processo dinastico in cui il figlio si cimenta sul terreno del padre è ciò che mi ha incuriosito e spinto ad acquistare questo saggio. Il libro si presenta bene. Dopo il sommario ci sono ben sette pagine piene di commenti di personaggi famosi d’azienda e di guru che non lesinano elogi al libro. Forse questo avrebbe dovuto darmi un avvertimento (Umberto Eco ha più volte detto che chi ricerca elogi e prefazioni da altri autorevoli personaggi è perché, in fondo in fondo, non crede abbastanza in ciò che ha scritto… e questo spiega perché Eco rifiuta di fare prefazioni e postfazioni a chicchessia), ma, in libreria, sul momento questo non ha fatto che aumentare la mia curiosità.

Vengo al sodo. Il libro non mi è piaciuto. Ci sono 400 pagine scritte fitte fitte, ma i concetti veri presenti nel libro potrebbero riempire al massimo 50 pagine.  Ammetto che io sono un lettore particolare. L’autore impiega circa 200 pagine per spiegarci perché la fiducia è importante e per me, che considero questo aspetto un fatto scontato, queste pagine risultano essere una noia mortale.Il resto del libro è dedicato a spiegarci come costruire rapporti di fiducia con le persone, con i clienti e tra l’azienda e il mercato. Generalmente sono solito sottolineare le parti più interessanti, quelle che più mi colpiscono, in modo tale da tornarci rapidamente sopra in un secondo momento riprendendo in mano il libro. Di 400 pagine ho sottolineato ben poche righe. Tra l’altro se dal libro eliminiamo storie come: “vi racconto quello che è successo a John/Bill, Helen, a me, a mio padre….”, ciò che resta è veramente poco. Ripeto, le mie sono considerazioni viziate da un punto di vista del tutto personale. Al terzo racconto di storielle tutte uguali capitate a famigliari dell’autore per spiegare sempre lo stesso concetto, provo l’impulso di saltare all’ultima pagine e chiudere il libro.

Ci sono anche affermazioni che non condivido. Ad esempio, a pagina 155, Stephen M. R. Covey scrive che nelle prossime pagine illustrerà “i 13 comportamenti che accomunano leader e persone di tutto il mondo che hanno ottenuto un elevato livello di fiducia”. Questa affermazione mi sa tanto di teoria dei tratti sulla leadership. Una teoria, come noto, ampiamente superata negli ultimi quarant’anni. Se, infatti, pensate a dieci leader globali dell’ultimo secolo, difficilmente riuscirete a trovare gli stessi tratti e caratteristiche.

Nonostante queste critiche, “La sfida della Fiducia” (titolo originale “The speed of trust”, secondo me più azzeccato rispetto all’edizione italiana)può risultare, per certi versi un libro interessante. Ad esempio, chi non fosse particolarmente convinto dell’importanza della fiducia nelle organizzazioni, potrebbe trovare argomentazioni molto interessanti in questa lettura e, in casi come questo, il libro avrebbe svolto un ottimo lavoro. Apprezzabile anche lo stile facile, immediato e ricco (troppo) di esempi di Stephen M. R. Covey. Questo vale, soprattutto se non avete letto niente del padre Stephen R. Covey, altrimenti il confronto tra i due potrebbe essere penalizzante per il figlio. E’ anche vero che se non avete letto niente sul tema fiducia, forse varrebbe la pena iniziare con i testi del più famoso Stephen R. Covey. Oltre ai “7 Habits of Highly Effective People”,, sul tema fiducia consiglio il contributo di Covey “Putting the Principle First” all’interno del libro “RethinkingThe  Future”(pubblicato in Italia con il titolo “Ripensare il Futuro”, Il Sole 24 Ore, 1998).

Management 2.0 – Labnotes di giugno

Sul  numero di giugno di Labnotes, la newsletter di Management Lab vi sono molti articoli sul cosiddetto  management 2.0. In particolare vi segnalo due contributi interessanti: “The Facebook generation vs The Fortune 500”, di Gary Hamel e “Freedom-based management” di Bill Nobles e Paul Staley.

Il primo prova a delineare le aspettative che hanno le nuove generazioni quando entrano nel mondo del lavoro. Hamel non si focalizza sulle aspettative di tipo retribuzione-carriera, bensì su quelle legate al contesto organizzativo nel quale si troveranno ad operare. Per valorizzare le caratteristiche e le potenzialità dei giovani, le imprese – secondo Hamel – dovranno sempre meno essere viste come piramide gerarchiche e dovranno sempre più assomigliare al web, contesto naturale in cui la Generazione F si muove.

Il secondo articolo, è molto in linea con quello di Hamel. I due autori, riprendono la famosa Teoria X e Y di Douglas McGregor. La loro tesi è che il “freedom-based management” determini l’emergere di una risposta delle persona da teoria Y, con una maggiore valorizzazione del potenziale dei collaboratori.

La versione integrale di Labnotes  è disponibile sul sito di Management Lab.

Complessità 2009 Trento

Vi segnalo la VI° edizione di Complessità  organizzata dagli allievi del Mart>Mac Master of Art and Culture Management di tsm-Trentino School of Management che si svolgerà nei giorni 3 e 4 luglio 2009 a Trento presso Palazzo Consolati in via S. Maria Maddalena 1.

Il tema 2009 sarà “Ridere è una cosa seria”.L’evento sarà costruito intorno alla tematica della risata come breakdown, momento di interruzione e ricostruzione di senso. Si tenterà di analizzare il riso in alcuni dei suoi aspetti: nel suo rapporto con i totalitarismi e la follia, con il sarcasmo, l’ironia, l’isteria, la comicità, il blasfemo, la derisione e l’umorismo.

L’esperienza della risata verrà analizzata da diversi punti di vista in due momenti di dibattito a cui interverranno relatori con diverse formazioni e diversi campi di esperienza. Il tema del riso verrà affrontato nella sua dimensione neurofenomenologica, relazionale, psicoanalitica cercando di evidenziare i meccanismi che contribuiscono a generare i processi creativi e di apprendimento.

Tra i docenti che interverranno alla manifestazione ci sono Sergio Manghi, Università di Parma, Ugo Morelli, Direttore Mart>Mac Master of Art and Culture Management e Marianella Sclavi, Politecnico di Milano.

L’Ingresso è libero. Per informazioni e iscrizioni: www.tsm.tn.it

Per scaricare la locandina dell’evento: “Complessità 2009 – Ridere è una cosa seria“

Il processo decisionale del management

Sul nuovo numero de L’Impresa, all’interno della rubrica Back to Basics, commento un brano estratto da “The Practice of Management” scritto da Peter Drucker nel 1954.  Ho scelto un pezzo che tratta del processo decisionale del management. Il punto di vista di Drucker, come al solito, è anni luce in anticipo rispetto ai tempi. Basta una sola frase per rendersene conto: “(…) la fonte più comune di errori nelle decisioni manageriali è l’enfasi sul trovare la risposta giusta piuttosto che sul porre la domanda giusta.”

Chi è interessato può scaricare il mio articolo qui: “Problem solving più attuale che mai – In alcuni casi la risposta giusta non esiste”.

Letture – The Wisdom of Crowds

The Wisdom of Crowds – James Surowiecki

The Wisdom of Crowds  di James Surowiecki è un libro davvero interessante. La sua tesi è semplice, quanto rivoluzionaria: basta con la caccia agli esperti per risolvere determinati problemi., una folla sufficientemente eterogenea può giungere a soluzioni migliori e più efficaci.

Dopo anni in cui lo studio più citato sulla psicologia delle folle è stato quello di Gustave Le Bon (“le folle non possono mai compiere azioni che richiedono un alto grado di intelligenza e sono sempre intellettualmente inferiori a un individuo isolato”), il testo di Surowiecki rappresenta una vera novità.

L’autore cita molti esempi di situazioni in cui la folla ha avuto una performance stupefacente. Il primo – e più famoso esperimento citato – è quello di Francis Galton che fece scommettere gli spettatori di una fiera del bestiame sul peso che avrebbe avuto un manzo una volta macellato.  Galton pensava che la media delle risposte sarebbe stata del tutto sbagliata. In realtà la folla aveva ipotizzato che il peso del bue sarebbe stato di 1197 libbre e dopo essere stato macellato il bue pesava 1198 libbre.

Un altro esempio famoso è quello di delle palline nel barattolo di vetro. Il professore di Economia Jack Treynor chiese ai suoi studenti di stimare quante palline contenesse un barattolo. Il recipiente conteneva 850 palline e la stima del gruppo fu di 871. Soltanto uno dei 56 partecipanti si era avvicinato di più. “Se organizzassimo” –scrive Surowiecki –  “dieci esperimenti diversi con barattoli di palline, è probabile che ogni volta uno o due studenti supererebbero il gruppo. Ma non sarebbero sempre gli stessi. Nel corso dei 10 esperimenti la performance del gruppo sarebbe sicuramente la migliore”. Seguono molti altri esempi e casi interessanti.

Le condizioni identificate da Surowiecki per ottenere questo tipo di risultati dai grandi gruppi sono una grande diversità ed eterogeneità del gruppo e una decisa indipendenza delle scelte individuali. Il grande nemico, al contrario è il cosiddetto “groupthink”, la ricerca del conformismo e la dissuasione del dissenso.

Tra le parti più interessanti del libro segnalo l’importanza dell’esplorazione e della ridondanza cognitiva per il problem solving, gli esperimenti sulle dinamiche di auto-organizzazione attraverso logiche dal basso, e il ruolo dei prediction market per la presa delle decisioni strategiche complesse all’interno delle organizzazioni.

Queste le parole di Surowiecki sui prediction market: “Le decisioni strategiche che devono prendere le aziende sono di una complessità sbalorditiva.  Più potere si attribuisce ad un singolo individuo in una situazione complessa e incerta, più probabile che verranno prese le decisioni sbagliate. Di conseguenza, le aziende hanno tutto l’interesse a considerare il superamento della logica gerarchica una possibile soluzione ai loro problemi. All’interno d un’organizzazione il flusso delle informazioni non dovrebbe essere deciso dall’alto. Le aziende potrebbero sfruttare la saggezza collettiva – per esempio usando i prediction market interni – ogni volta che vogliono fare previsioni per il futuro o valutare le probabilità di una strategia. Le aziende sono stranamente riluttanti a usare le borse interne, eppure sarebbero molto utili. Alla fine degli anni ’90 sperimentò i mercati artificiali per prevedere le vendite delle stampanti. Alcuni dipendenti, scelti in vari reparti dell’azienda per garantire la diversità del mercato, dovevano acquistare e vendere le azioni HP in base a quelle che ritenevano sarebbero state le vendite nel mese o nel trimestre successivo. Il numero delle persone coinvolte era ristretto (dalle 20 alle 30), ogni mercato era attivo solo per una settimana e le transazioni avvenivano all’ora di pranzo e alla sera. Nel corso di 3 anni, le previsioni del mercato si rivelarono migliori di quelle della compagnia nel 75% dei casi. Per un’azienda i prediction market sono molto utili perché aggirano i problemi che impediscono il flusso delle informazioni, le lotte politiche interne, il servilismo e la confusione tra status e competenza. Inoltre sono anonimi, suggeriscono soluzioni relativamente chiare e incoraggiano le persone a scoprire informazioni e a sfruttarle.

In un’azienda le decisioni più importanti dovrebbero essere influenzate – non prese – dai prediction market.”

Per concludere, vi consiglio di leggere The Wisdom of Crowds. E’ uno di quei libri con i quali si può non essere d’accordo, ma ha l’indubbio merito di far pensare e di arricchire il proprio punto di vista. L’unico neo – se proprio ne vogliamo trovare uno – è che la tesi fondamentale dell’intero libro e gli esempi più importanti sono concentrati nelle prime pagine. Il resto del libro, arricchisce di aneddoti e casi ma, di fatto, non fa altro che confermare i contenuti del capitolo iniziale (l’introduzione). In qualche passaggio (raro), questa scelta editoriale appesantisce un po’ la lettura: è come conoscere il nome dell’assassino nelle prime pagine di un libro giallo.

Sogno o sondaggio

Sul “Buongiorno” di oggi, la bellissima  rubrica fissa di Massimo Gramellini su La Stampa, si commenta il crescente uso dei sondaggi in politica. Scrive Gramellini: “Manager, giornalisti, politici: da anni nessuno osa assumere un’iniziativa senza l’avallo del più ingannevole rivelatore della volontà popolare” e continua: “(…) il sondaggio rappresenta la negazione della democrazia: le elezioni servono per delegare ad altri il potere di assumere decisioni informate, ma il sondaggio ritira la delega e la restituisce a chi non ha tempo e strumenti per esercitarla”.

Personalmente sono totalmente d’accordo con Gramellini. Da 15 anni i sondaggi spopolano in tutti i settori. Dapprima confinati solo nel marketing di prodotto, dall’inizio degli anni ’90 hanno avuto una crescita esponenziale in tutti i campi. I sondaggisti oggi sono i più importanti consiglieri del re. Nessuno muove più un dito senza aver letto gli ultimi dati portati freschi freschi dalle società di ricerca. La principale conseguenza di questa mania da ricerca è un abbattimento del potenziale di innovazione in tutti i campi: politico, sociale ed economico. Henry Ford una volta disse: “Se avessi chiesto ai clienti cosa desiderassero, mi avrebbero risposto un cavallo più veloce”… e tanti saluti all’auto.

Ci sono momenti in cui è giusto e opportuno avvalersi dei sondaggi. Penso, ad esempio, al periodo precedente una campagna elettorale per capire quali sono le priorità percepite dai cittadini e stilare un programma politico concreto e aderente ai problemi reali del Paese (meglio se i politici arricchiscono la loro conoscenza della società, oltre che con le ricerche, anche con la loro presenza sul territorio). Una volta vinto le elezioni, tuttavia, i sondaggi dovrebbero scomparire dalla scena politica. I leader dovrebbero muoversi sulla base delle loro idee (per le quali hanno preso i voti dei cittadini) e non sulla base delle opinioni di un campione di cittadini. Lo stesso dicasi per il mondo del business. In settori tendenzialmente stabili i sondaggi mantengono una certa importanza ed evitano alle aziende di prendere decisioni sbagliate o lanciare sul mercato innovazioni non richieste dal pubblico. Nei settori ad elevata competizione (e sono in costante crescita questi settori), al contrario, i sondaggi sono un ostacolo all’innovazione. I vantaggi competitivi in questo tipo di business non si ottengono chiedendo ai clienti cosa vorrebbero, bensì esplorando strade non battute, non ancora immaginate dai clienti, facendo loro emergere nuovi bisogni e, quindi, generando nuovi mercati.

Il rischio dell’uso dei sondaggi è restare intrappolati nella classica profezia che si auto-avvera. Se i clienti dicono che non sono interessati ad un certo tipo di innovazione, non la propongo, non suscito quindi nessun nuovo bisogno e quindi non  genero nessun business innovativo. Se io avessi fatto parte del panel di potenziali clienti interpellati nei primi anni ’90 sulla diffusione e l’uso dei cellulari, avrei risposto in questo modo: “Essere rintracciato sempre e ovunque? Per carità, non me ne frega niente. Anzi spero proprio che questo non accada mai…

Fortunatamente non rientravo in nessun campione di potenziali clienti.

Dal “ma-anchismo” al pensiero complesso il passo può essere breve

Ora che Walter Veltroni non è più il capo dell’opposizione e che è praticamente scomparso dai media possiamo parlarne senza il rischio di essere interpretati come propugnatori di spot elettorali. Ai fini di questo post, non mi interessa il Veltroni politico ed ex capo dell’opposizione, né intendo dare giudizi sul suo operato (anche se ho un’opinione molto chiara), quello che mi interessa è riprendere il suo famoso approccio “ma anche”, altrimenti detto “ma-anchismo”. Non so se tutto sia partito da un suo “tic” dialettico inconsapevole”, dal tentativo di contenere all’interno del PD anime tra loro molto diverse senza suscitare eccessivi conflitti, o da una scelta ponderata e consapevole, sta di fatto che la campagna elettorale dello scorso anno è stata fortemente contrassegnata dalla tendenza del leader dell’opposizione di non escludere fatti e argomentazioni contrapposte, bensì di abbracciarli, di interconnetterli: da qui slogan come “immigrazione, ma anche rispetto delle regole”, “competizione, ma anche solidarietà”, “lotta all’evasione, ma anche semplificazione fiscale”, “imprese ma anche lavoratori”, ecc.

Per queste sue uscite è stato a lungo sbeffeggiato e oggetto di satira politica. Ripeto, non mi interessa entrare nel merito delle “ricette” politiche veltroniane. Quello che a cui tengo è sottolineare che il “ma-anchismo” può essere tutt’altro che un modo di parlare naif di un leader politico o una scappatoia per non scegliere. E’tipico della nostra cultura occidentale adottare un approccio decisionale o/o, mercato o solidarietà, bianco o nero, ecc. Tutto ciò che è sfumato è considerato debole, confuso, incoerente. Non in tutte le  culture si ha questa concezione, si pensi ad esempio alla cultura cinese, al taoismo in particolare.

Anche la cosiddetta “logica fuzzy” smentisce l’imperativo della scelta dicotomica e evidenzia l’importanza delle sfumature. L’approccio e/e (detto volgarmente ma-anchismo) è anche alla base del pensiero complesso che impone di abbandonare la disgiunzione e la separazione come basi decisionali, in favore della congiunzione, dell’integrazione. Il pensiero complesso impone una non-scelta tra aspetti apparentemente opposti perché riconosce che tali temi non sono affatto separati, bensì interconnessi e quindi, ai fini di una corretta decisione è più proficuo adottare un pensiero sfumato che congiunge gli opposti piuttosto che uno che li separa nettamente e li dicotomizza. Abbiamo avuto personaggi pubblici di altissimo livello che hanno dato prova di quali conseguenze negative si possono avere applicando il pensiero dicotomico. Penso in primis alla reazione che ha avuto George W. Bush dopo l’attacco dell11 settembre: “o con noi o conto di noi”. La sua idea della guerra preventiva del bene contro il male ha provocato conseguenze globali che stiamo ancora pagando in termini di pace, stabilità globale, odio, mancanza di dialogo e fiducia tra i popoli. Come scrive Edgar Morin, uno dei padri del pensiero complesso: “la semplicità ci ingiunge di scegliere uno dei due sistemi di riferimento: ordine/organizzazione o disordine. Ma la complessità non ci dimostra forse che, soprattutto, non bisogna scegliere? Un pensiero scorretto, un pensiero mutilato, può condurre a conseguenze disastrose.”

Il ma-anchismo tanto vituperato, può quindi essere una facile strada per non scegliere, ma può anche essere una nuova strada per affrontare problemi che in una società sempre più complessa sono diventati globali, interconnessi e transazionali. Il fatto che tra i soci fondatori del PD ci sia anche Mauro Ceruti (uno dei pionieri in Italia del pensiero complesso) mi induce a pensare ( o a sperare) che il ma–anchismo sia qualcosa di più di un semplice vezzo dialettico.