Intelligenza collettiva al servizio del decision making

Vi segnalo un interessante articolo pubblicato ieri sull’inserto “La lettura” del Corriere della Sera.  Si tratta di un’intervista a John De Jong sul ruolo dell’intelligenza collettiva nel problem solving e nell’innovazione.

Eccone un estratto:

L’intelligenza non è (soltanto) una facoltà individuale, ma soprattutto collettiva. Corollario: più che le competenze del singolo individuo, alle elementari come all’università è fondamentale sviluppare (e insegnare) la capacità di scambiarsi informazioni, di confrontare punti di vista diversi, di lavorare in squadra alla soluzione dei problemi.

Il guaio, almeno per molti insegnanti e dirigenti scolastici, è che non si tratta di una nuova teoria pedagogica destinata a occupare solo qualche pagina di giornale, ma di una «rivoluzione copernicana» che avrà presto effetti molto concreti. Il «Collaborative problem solving», la capacità di risolvere i problemi in gruppo, nel 2015 sarà infatti il nuovo oggetto di valutazione del «Pisa». Ovvero il programma dell’Ocse che ha l’obiettivo di misurare — attraverso un test svolto da centinaia di migliaia di studenti dei principali Paesi industrializzati — cosa si impara davvero sui banchi di scuola (…)”

Un articolo utile anche per riflettere sulle problematiche aziendali. Non solo quelle relative ai processi di innovazione, ma anche al decision making. Da anni si parla di teamworking in azienda. Sotto questo capello in questi ultimi anni sono fioriti una pletora di approcci e format esperienziali (dalla Guida sicura ai ponti tibetani) che mirano a sviluppare la capacità di collaborare delle persone. Questo genere di metodologie mira a creare un’identità condivisa e un senso di scopo comune tra i membri di un team/azienda.

Si tratta ora di fare un  ulteriore passo in avanti. La finalità del teamworking deve superare il mero vantaggio “emozionale” e la creazione di fiducia ed appartenenza tra le persone. Deve portare a vantaggi anche di tipo cognitivo, sviluppando modalità per prendere decisioni migliori e più robuste valorizzando l’intelligenza collettiva dei membri del team.

E’ importante sottolineare che sviluppare l‘intelligenza collettiva non significa prendere decisioni attraverso modalità quali il compromesso, la concertazione (di gran voga in questi giorni) e il voto democratico. Significa imparare a evitare fenomeni come il “groupthink” che spesso aleggia nei comitati di direzione e adottare un approccio che miri a esaminare la decisione da punti di vita molti differenti tra loro per esperienza, background professionale e attitudine.

Una prassi che, come suggerisce De Jong, dovrebbe essere insegnata ai giovani già nelle scuole per preparare le generazioni future a gestire problematiche e situazioni sempre più complesse.

Per leggere l’intervista completa a De Jong: “Leonardo da Vinci lavora in squadra

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3 risposte a “Intelligenza collettiva al servizio del decision making”

  1. Paolo Magrassi dice :

    Sono contento di apprendere che i pedagoghi comincino a considerare il lavoro di gruppo. I Capi del Personale USA lo fanno da tempo, e anche la “diversity” di boards, committees, teams eccetera è ormai un mantra nella Governance americana (così come i predictive markets precedono di lustri l’abusato e frainteso Surowiecki).

    La collaborazione, sia in Big Science sia nel mondo produttivo, si pratica da oltre 60 anni. E d’altra parte, che, ceteris paribus, in dieci si possa ottenere di più che in uno pare intuitivo. (Salvo quando hai 10 Magrassi e 1 Albert Einstein. Ed ecco il ruolo della diversity).

    Però, se parliamo di intelligenza collettiva, ciò che io trovo intrigante e meritevole di studio sono i MODI PER ARCHIVIARE, CONDIVIDERE E RIUTILIZZARE i semilavorati prodotti in modo collaborativo, perché credo siano diventati il fattore economico più importante. Se limitiamo la condiderazioni al contesto produttivo, possiamo parlare di capitale organizzativo (http://alturl.com/bkjks); mentre in senso più ampio otteniamo l’int. collettiva di Lévy.

    Per esempio, la Apple miete il successo che sappiamo anche grazie a una filiera produttiva di insuperabile flessibilità ed efficienza, al punto da essere diventata uno dei segreti più indagati e invidiati oggi in America: è una cosa difficile da copiare per un concorrente, e anche difficile da percepire per i media e per i clienti (che vedono solo i prodotti nella loro concretezza), eppure c’è, e si fa sentire spietatamente sul mercato. Un altro esempio sono i brevetti (elettronica, cleantech, pharma,..), pure essi una cornerstone di Corporate America oggi, sui quali si stanno giocando mosse competitive decisive e di immensa portata economica. Un altro ancora i modelli dei finance whiz kids, che possiamo detestare fin che vogliamo ma intanto le merchant banks UK e USA li hanno, mentre in Europa non li capiamo neppure oltre a non averne. Eccetera.

    Non ti sembrano queste le “cose” che contano di più nell’economia post-industriale?
    Messi assieme tutti quei fantastici teams per fare group work, collaboration e collective intelligence, occorre saper CAPITALIZZARE sul lavoro fatto, altrimenti abbiamo l’Atene di Pericle e zero PIL :)

    PS: Io preferisco Pericle. Ma siccome De Jong parlava di sviluppo economico…

  2. Paolo Magrassi dice :

    P.S.: E’ lo stesso capitale organizzativo di cui parlavi nel tuo libro tanti anni fa. Solo che io penso sia diventato sempre più importante e che lo sarà ancora di più (pensa alla differenziazione delle imprese in base ai sistemi informativi). Molto più importante, per esempio, del capitale umano…

  3. acravera dice :

    Concordo. Il capitale umano è la condizione necessaria ma non sufficiente. Per usare una metafora culinaria, lo human capital rappresenta la qualità degli ingredienti di base. Ma è il modo con cui sono dosati e interagiscono tra loro che fa un di un piatto un grande piatto.

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