La gestione autopoietica di un network

Un paio di mesi fa ho scritto un articolo insieme a Massimo Mercati, Direttore Generale di Aboca, per descrivere un interessante caso aziendale (italiano) in cui i principi del management della complessità vengono concretamente adottati. L’articolo, intitolato “La gestione autopoietica di un network: il caso Apoteca Natura” è stato pubblicato sull’ultimo numero di Quaderni di Management.

Di seguito l’abstract dell’articolo:

“Negli ultimi anni si sta diffondendo un’ampia ed eterogenea letteratura su complessità e management. Adottare i principi della complessità all’interno di un’organizzazione significa promuovere un radicale cambiamento nella gestione aziendale e nelle prassi di management. Termini come non-linearità, auto-organizzazione, ridondanza, eterarchia, autopoiesi, sono solo alcuni dei concetti legati al management della complessità. Pur essendo ricca di spunti interessanti e innovativi, la letteratura su management e complessità ha indubbiamente un’area di forte debolezza: la mancanza di casi aziendali in cui i principi di base del management della complessità siano concretamente applicati. Questo articolo intende superare questo limite proponendo un caso aziendale reale. Apoteca Natura, oltre ad essere la prima catena mondiale di farmacie specializzata nel “naturale” e nella fitoterapia, rappresenta anche un tentativo concreto di gestire un network con logiche non tradizionali, bensì autopoietiche. La gestione di Apoteca Natura non fa ricorso ai classici approcci top-down che caratterizzano il rapporto tra franchisor e franchisee, bensì privilegia l’evoluzione del network attraverso la logica dell’emergenza dal basso.”

Chi volesse scaricare l’articolo completo può farlo cliccando sul titolo: “La gestione autopoietica di un network: il caso Apoteca Natura”.

Edgar Morin a Milano

L’11 novembre alle 19.00, presso il Teatro dal Verme, Edgar Morin sarà a Milano per parlare di complessità. L’evento si inserisce all’interno della rassegna “Meet the Media Guru“.

Per tutti gli appassionati di complessità si tratta di un appuntamento da non perdere. Io ho già confermato la mia presenza.

Per informazioni e iscrizioni andate sul sito Meet the Media Guru.

Back to basics – Il modello delle 7 S

Sul nuovo numero de L’Impresa, all’interno della rubrica Back to Basics, commento un brano estratto da “Managing on the Edge” di Richard Tanner Pascale. Nell’articolo si  parla del Modello delle 7 S, sviluppato da Athos e Pascale, per monitorare il funzionamento e la coerenza strategica delle imprese.

Chi è interessato può scaricare il mio articolo qui: “L’anima soft dell’azienda”

Indicatori di performance multidimensionali

E’ di questi giorni la ripresa del dibattito circa la limitatezza del Prodotto Interno Lordo (PIL) come misuratore della ricchezza prodotti dagli Stati. L’innesco per questo ennesimo dibattito sui limiti del PIL arriva dal richiamo del presidente francese Sarkozy ad andare oltre “la religione delle cifre” – cioè oltre il PIL inteso come strumento per misurare la crescita economica. Su questo filone si inserisce il lavoro compiuto in Europa dalla Commissione presieduta dal premio Nobel Joseph Stigliz per giungere ad un indicatore che misuri il progresso sociale e il benessere di un Paese.

A testimonianza di quanto questo tema sia sentito, è poi la pubblicazione sul Il Sole 24 Ore di ieri di una nuova classifica delle principali città italiane sulla base di un indicatore di ricchezza e benessere che tenga in considerazione alcuni degli indicatori proposti dalla Commissione Stiglitz. Misurando il BIL (Benessere interno Lordo) anziché il PIL, la classifica delle città italiane cambia radicalmente. Milano, prima per PIL, scende al 37° posto se si prende in considerazione il nuovo indicatore. Al primo posto della classifica del BIL ci sono invece tutte città del Centro Italia, Forlì, Cesena, Ravenna e Firenze.

Accolgo molto favorevolmente questo rinnovato interesse per misuratori multidimensionali della ricchezza e trovo che la discussione su questo tema di natura macroeconomica possa avere una ripercussione anche sulle prassi aziendali. Adottare il PIL come misuratore di ricchezza obbliga infatti i Paesi e i governi a puntare ad una crescita costante del PIL esattamente come è “condannato” un amministratore delegato a far crescere gli utili trimestre dopo trimestre, spesso anche a scapito della competitività futura della sua azienda. Le conseguenze possono essere negative sia a livello macroeconomico sia a livello microeconomico.

Così come una guerra, un incremento degli incidenti stradali, un boom della criminalità hanno effetti positivi sulla crescita del PIL, allo stesso modo, le campagne di mera riduzione dei costi e le politiche volte al solo ritorno economico immediato, determinano un’impennata dei profitti a breve e del corsi azionari.

Il mondo microeconomico e macroeconomico vanno quindi in parallelo. Le logiche sono esattamente le stesse e sono tra loro fortemente intrecciate. Abbracciare la complessità nel mondo macroeconomico e nel mondo aziendale significa provare a rompere questo circolo vizioso adottando indicatori di performance multidimensionali che non si limitino a misurare i risultati economici, ma prendano in considerazione anche aspetti legati alla sostenibilità futura degli stessi e le conseguenze sociali di tali risultati economici. A livello macroeconomico, significa, quindi, misurare aspetti come la criminalità, la distribuzione della ricchezza, il livello di educazione, l’ambiente e i rapporti sociali. A livello aziendale, significa misurare una serie di asset che servono alla sostenibilità dei risultati economici futuri: il brand, la soddisfazione dei clienti, le competenze delle persone, l’attenzione agli stakeholders e così via.

Il tema della sostenibilità economica ed ambientale non è certo nuova. Da decenni si dibatte su come cambiare questo stato di cose e puntare ad uno sviluppo sostenibile. Non si può inoltre dire che manchino strumenti e indicatori consolidati che possano sostituire il PIL come misuratori di ricchezza. Il Genuine Progress Indicator, l’ Index of Sustainable Economic Welfare, l’Index of Economic Well-Being o lo Human Development Index, sono solo alcuni degli indicatori sviluppati negli ultimi da autorevoli studiosi ed organismi internazionali per dare una misura più veritiera dello sviluppo economico e sociale di un paese.

Il rapporto Stiglitz è solo l’ultimo in ordine di tempo. Forse non era necessario sviluppare l’ennesimo indicatore alternativo al PIL, ben venga, tuttavia, se la discussione che ha innescato porterà ad un vero cambiamento nelle politiche macroeconomiche e nella gestione d’impresa.

Management partecipativo: Il caso SEMCO

Il video contiene una recente intervista a Ricardo Semler, CEO e proprietario di SEMCO, l’azienda brasiliana che rappresenta forse il più famoso caso al mondo di management partecipativo.

Solo alcuni dati per inquadrare il fenomeno:

• Da 90 dipendenti del 1982 ai circa 3000 collaboratori di oggi
• Da 4 milioni di $ a oltre 240 milioni di fatturato
• Un investimento di 100.000$ in Semco 20 anni fa avrebbe fatto guadagnare oggi 5,4 milioni di dollari
• Turnover del personale costantemente sotto l’1%
• Caso di studio in 76 Business School nel mondo
• L’imprenditore (Ricardo Semler) è stato nominato “Global Leader of Tomorrow” dal World Economic Forum

A cosa è dovuto tanto successo? Se a rispondere fosse Ricardo Semler, la risposta sarebbe semplicissima: il modello di management partecipativo che da quasi 25 anni viene adottato in azienda. In SEMCO non esistono organigrammi, piani strategici quinquennali, carte dei valori, mission statement,  dress code o regole scritte, al di là di quello che viene scherzosamente definito dai collaboratori SEMCO, il “Survival Manual”, una sorta guida all’azienda per i neoassunti, costruita in forma di fumetto.

Ecco altre caratteristiche del modello SEMCO:

• Tutti i dipendenti, inclusi gli operai di linea autogestiscono il proprio orario; non decidono solo quando lavorare ma anche quanto lavorare.  Se passano un sabato pomeriggio in ufficio, i dipendenti sono incoraggiati a passare il lunedì mattina in spiaggia.
• L’azienda non ha un auditing interno. Nessuno fa le pulci alle note spese. Semco si sforza in tutti i modi di promuovere un clima di fiducia tra i suoi dipendenti; e siccome partecipano ai profitti dell’unità, essi hanno tutto l’interesse a evitare un comportamento fraudolento.
• Una percentuale consistente di dipendenti fissa il proprio salario. Contemporaneamente, essi possono conoscere i salari corrisposti nelle altre aziende e i dati retributivi di Semco. I dipendenti sanno che se chiedono di essere retribuiti in maniera eccessiva, i loro colleghi si aspetteranno un trattamento analogo, a danno dei profitti.
• Non ci sono politiche sui viaggi, e quindi non ci sono restrizioni sugli alberghi da utilizzare o sulle compagnie aeree con cui viaggiare.

Alla base del modello di management SEMCO vi è la convinzione che questi principi di gestione non servano meramente a “rendere più felici i lavoratori”, bensì rappresentino una formidabile arma competitiva per rende l’azienda più flessibile e competitiva, in grado quindi di affrontare meglio ambienti e mercati ad elevata concorrenza e complessità.

Alcune frasi di Ricardo Semler possono chiarire il suo pensiero meglio di molte parole. Ne cito solo alcune che mi hanno colpito particolarmente:

-          “Semco non ha una struttura formale. Non ha un organigramma. Non ha un business plan, una strategia formalizzata, un piano strategico a due o cinque anni, un obiettivo ufficiale, o una missione formalizzata , né un budget di lungo termine. Il primo principio da accettare è che se un dipendente non è interessato a un prodotto o a un progetto, quell’iniziativa non avrà mai successo. (…) Perché i lavoratori non possono essere coinvolti nella scelta dei loro capi? Perché non dovrebbero autogestirsi? Perché non possono far sentire la loro voce: mettere in discussione, chiedere, condividere apertamente le informazioni?”

-          “Posso scrivere in pochi minuti il piano strategico dei prossimi 5 anni di qualsiasi azienda: “cresceremo del 5% il primo anno, del 10% l’anno successivo e del 15% dal terzo anno.” Avete mai visto un piano strategico che dice: “cresceremo del 5% il primo anno, successivamente avremo una grossa perdita, e il terzo anno ci sarà una fusione? Io no.”

-          “Ad ognuno di noi (imprenditori e manager) è capitato di mandare e-mail il sabato sera a qualche nostro collaboratore. Ma quanti di noi sanno andare al cinema il lunedì pomeriggio? Se non sapete andare al cinema dalle 2 alle 4 del lunedì, avete un problema perché avete appena fatto qualcosa che sbilancia il vostro equilibrio tra vita privata e vita professionale e non avete fatto nulla per ritrovare questo equilibrio”

Uno dei vantaggi del modello di management adottato da SEMCO è che non richiede una leadership eroica. Nonostante Ricardo Semler sia considerato una figura molto carismatica in azienda, non rappresenta l’unico e più importante decisore in tema di strategia. Molto spesso per scegliere quali investimenti realizzare, quali progetti far partire e quali scelte strategiche fare, SEMCO adotta forme decisionali partecipative in cui i collaboratori esprimono il loro voto e il voto di Semler è uno su 3000. Questo ha permesso all’azienda di non subire contraccolpi di nessun tipo in seguito all’incidente in cui è incorso Ricardo Semler nel 2005 e che lo ha costretto a diversi mesi di riabilitazione.

Semler è autore di due bestseller in cui racconta la sua esperienza gestionale in SEMCO ed è guest lecturer presso la Harvard Business School e la Sloan School of Management. Tiene molte conferenze nel mondo e, a differenza di molti studiosi e guru che basano le proprie convinzione su modelli e teorie, ha al suo attivo una concreta applicazione di ciò che afferma. Il suo modello funziona da più di 25 anni in un’azienda che, da allora, è molto cresciuta. In una precedente intervista Semler dice che una delle reazioni più classiche da parte dei manager che ascoltano le sue conferenze è di questo tipo: “molto interessante Mr. Semler, ma da noi non funzionerebbe, dovrebbe conoscere il tipo di persone con cui abbiamo a che fare…”

Sono passati quasi cinquant’anni dalla pubblicazione del libro di Douglas McGregor, “The Human Side of Enterprise” in cui si esponevano la teoria X e Y sulla motivazione e si sottolineava il fatto che la motivazione non dipende dalle caratteristiche delle persone, ma dallo stile e dall’approccio gestionale adottato dai manager. A quanto pare, un tempo ancora non sufficiente a produrre significativi cambiamenti nella gestione d’impresa.

Leader o manager? Una discussione sterile

“It’s widely believed that the activities of leaders and managers are diametrically opposed to one another. For example, leaders overcome circumstances, but managers just give into them; leaders look at the evidence before making a decision, but managers only do what they’re told; leaders do the right things, but managers do them in the right way.”(…)

Iniziava in questo modo una discussione promossa da Bruce Hoag su “Leadership Think Tank”, un gruppo   su Linkedin di cui sono membro. Mi ci sono imbattuto in un pomeriggio piovoso durante la mie vacanze estive al mare e non ho saputo resistere alla tentazione di partecipare alla discussione. Il mio intervento cominciava con queste parole: “Please stop with the old dichotomy leader vs managers…”  e, pur non essendo molto apprezzato dal promotore, l’intervento ha suscitato una bella discussione in rete.

A mio parere si continua a discutere su un falso problema. E’ stato Warren Bennis  a proporre, in un suo celebre libro, “On Becoming a Leader”, la differenza tra  leader e manager e, da più di vent’anni, continuiamo a disquisire sulle differenze che esisterebbe tra queste due figure in azienda. Per Bennis è possibile distinguere leader e manager in questo modo:

• Il manager amministra, il leader innova.
• Il manager è una copia, il leader è l’originale.
• Il manager mantiene, il leader sviluppa.
• Il manager si concentra su sistemi e struttura, il leader si concentra sulle persone.
• Il manager si affida al controllo, il leader ispira fiducia.
• Il manager ha una visione a breve termine, il leader ha una prospettiva di lungo periodo.
• Il manager chiede come e quando, il leader chiede cosa e perché.
• Il manager guarda sempre agli utili e alle perdite, il leader guarda sempre all’orizzonte.
• Il manager imita, il leader crea.
• Il manager accetta lo status quo, il leader lo sfida.
• Il manager è il classico bravo soldatino, il leader è indipendente.
• Il manager fa le cose bene, il leader fa le cose giuste.

Nel mio intervento su Leadership Think Tank ho fatto una domanda al promotore e alle persone che partecipavano attivamente alla discussione: “Se voi foste alla guida di un’azienda, siete sicuri di voler dar mandato ad un cacciatore di teste di ricercare un manager per la vostra azienda che amministri senza innovare, sia  una copia di qualcun altro, si limiti a mantenere lo status quo senza mai proporre alcuna innovazione, si affidi al controllo senza ispirare fiducia, abbia una visione a breve termine e si limiti a fare il bravo soldatino? E davvero siete pronti ad assumerlo e a pagarlo?”

Probabilmente venti anni fa un manager del genere poteva anche trovare un suo spazio in azienda, ma oggi nessuna persona con simili caratteristiche sarebbe ben visto all’interno di un’organizzazione, men che meno se occupa posti di responsabilità e deve gestire un gruppo di persone.

Il dibattito non deve più riguardare, secondo me, la differenza tra un leader e un manager, bensì la differenza tra un buon manager e un cattivo manager. Oggi non è possibile interpretare un ruolo manageriale senza avere doti di leadership (nelle sue diverse forme). Basta quindi con questi vecchi dibattiti, parliamo di ciò che rende un manager un buon manager.

Chrysler: quando le scelte arrivano dal basso

Sergio Marchionne, nella sua nuova sfida americana, sta facendo parlare di sé i media americani per l’approccio che sta adottando nella gestione della nuova Chrysler.  E’ di pochi giorni fa la notizia che l’A.D. di Fiat-Chrysler ha selezionato gran parte dei manager che dovranno gestire la svolta del colosso americano dell’auto tra i quadri interni (solo 3 manager vengono dal mondo Fiat). Già di per sé questa sarebbe una notizia in un mondo abituato a vedere manager che, appena insediati al posto di comando, inseriscono i propri uomini di fiducia nei posti di comando, anche a dispetto delle loro competenze.  Marchionne però è andato oltre. La selezione dei nuovi quadri Chrysler è stata fatta chiedendo l’opinione del personale con qualifiche più basse. Convinto del legame fra capacità di leadership e stima dei collaboratorii, Marchionne ha personalmente chiesto ad oltre cento funzionari di medio e basso livello chi avrebbero voluto vedere nel ruolo di manager e poi ha tratto le conclusioni di questo sondaggio nominando al vertice personaggi come Peter Fong, che prima era il responsabile delle vendite negli Stati ed ora e’ il CEO del marchio Chrysler.

Non invidio Marchionne per la portata della sfida che è chiamato a gestire, ma ammiro la sua audacia in scelte come queste. In questo modo ha raggiunto almeno tre importanti obiettivi:

1)      Ha dato importanza alle persone che negli ultimi anni hanno lavorato per Chrysler, dando risalto e  valore allo loro opinioni  e conoscenze

2)      Ha scelto dei manager che godono della fiducia dei loro collaboratori, requisito , questo, fondamentale per poter gestire la situazione di crisi che sta vivendo l’azienda americana

3)      Ha dimostrato di non voler colonizzare la cultura Chrysler dall’esterno, come spesso si usa fare nelle acquisizioni, bensì di valorizzarla, scegliendo gli uomini migliori dall’interno. Coloro che meglio conoscono il mercato americano e che possono ben interagire con la nuova proprietà.

Non so se questo sarà sufficiente per rilanciare Chrysler, ma mi sembra un ottimo inizio.

Complimenti a Sergio Marchionne.