Sul nuovo numero de L’Impresa, all’interno della rubrica Back to Basics, commento un brano estratto da “The Management of Innovation” di Tom Burns e G. M. Stalker. Il libro, pubblicato per la prima volta nel 1961, illustra le modalità con cui le organizzazioni possono competere in ambienti stabili e prevedibili e in ambienti più turbolenti e discontinui. I due autori chiamano “sistema meccanico” la risposta organizzativa più adatta a gestire gli ambienti a basso tasso di innovazione e “sistema organico” la risposta organizzativa più adatta a gestire gli ambienti più complessi. Prevedendo, nel 1961, una crescente preferenza dei manager per i sistemi organici rispetto a quelli meccanici, Burns e Stalker scrivevano a chiare lettere che non esiste un sistema superiore all’altro, un optimum a priori. “Nulla nella nostra esperienza” – scrivono gli autori – “ giustifica l’affermazione secondo cui il sistema meccanico debba essere sostituito da quello organico anche in condizioni di stabilità”. Questo è senz’altro vero. A distanza di cinquant’anni dal loro studio, occorrerebbe però aggiungere a questa giusta conclusione anche un aspetto che forse gli autori, cinquanta anni fa, non avrebbero mai pensato di dover sottolineare: vale anche l’inverso.
Il video contiene una recente intervista aRicardo Semler, CEO e proprietario di SEMCO, l’azienda brasiliana che rappresenta forse il più famoso caso al mondo di management partecipativo.
Solo alcuni dati per inquadrare il fenomeno:
Da 90 dipendenti del 1982 ai circa 3000 collaboratori di oggi
Da 4 milioni di $ a oltre 240 milioni di fatturato
Un investimento di 100.000$ in Semco 20 anni fa avrebbe fatto guadagnare oggi 5,4 milioni di dollari
Turnover del personale costantemente sotto l’1%
Caso di studio in 76 Business School nel mondo
L’imprenditore (Ricardo Semler) è stato nominato “Global Leader of Tomorrow” dal World Economic Forum
A cosa è dovuto tanto successo? Se a rispondere fosse Ricardo Semler, la risposta sarebbe semplicissima: il modello di management partecipativo che da quasi 25 anni viene adottato in azienda. In SEMCO non esistono organigrammi, piani strategici quinquennali, carte dei valori, mission statement, dress code o regole scritte, al di là di quello che viene scherzosamente definito dai collaboratori SEMCO, il “Survival Manual”, una sorta guida all’azienda per i neoassunti, costruita in forma di fumetto.
Ecco altre caratteristiche del modello SEMCO:
Tutti i dipendenti, inclusi gli operai di linea autogestiscono il proprio orario; non decidono solo quando lavorare ma anche quanto lavorare. Se passano un sabato pomeriggio in ufficio, i dipendenti sono incoraggiati a passare il lunedì mattina in spiaggia.
L’azienda non ha un auditing interno. Nessuno fa le pulci alle note spese. Semco si sforza in tutti i modi di promuovere un clima di fiducia tra i suoi dipendenti; e siccome partecipano ai profitti dell’unità, essi hanno tutto l’interesse a evitare un comportamento fraudolento.
Una percentuale consistente di dipendenti fissa il proprio salario. Contemporaneamente, essi possono conoscere i salari corrisposti nelle altre aziende e i dati retributivi di Semco. I dipendenti sanno che se chiedono di essere retribuiti in maniera eccessiva, i loro colleghi si aspetteranno un trattamento analogo, a danno dei profitti.
Non ci sono politiche sui viaggi, e quindi non ci sono restrizioni sugli alberghi da utilizzare o sulle compagnie aeree con cui viaggiare.
Alla base del modello di management SEMCO vi è la convinzione che questi principi di gestione non servano meramente a “rendere più felici i lavoratori”, bensì rappresentino una formidabile arma competitiva per rende l’azienda più flessibile e competitiva, in grado quindi di affrontare meglio ambienti e mercati ad elevata concorrenza e complessità.
Alcune frasi di Ricardo Semler possono chiarire il suo pensiero meglio di molte parole. Ne cito solo alcune che mi hanno colpito particolarmente:
- “Semco non ha una struttura formale. Non ha un organigramma. Non ha un business plan, una strategia formalizzata, un piano strategico a due o cinque anni, un obiettivo ufficiale, o una missione formalizzata , né un budget di lungo termine. Il primo principio da accettare è che se un dipendente non è interessato a un prodotto o a un progetto, quell’iniziativa non avrà mai successo. (…) Perché i lavoratori non possono essere coinvolti nella scelta dei loro capi? Perché non dovrebbero autogestirsi? Perché non possono far sentire la loro voce: mettere in discussione, chiedere, condividere apertamente le informazioni?”
- “Posso scrivere in pochi minuti il piano strategico dei prossimi 5 anni di qualsiasi azienda: “cresceremo del 5% il primo anno, del 10% l’anno successivo e del 15% dal terzo anno.” Avete mai visto un piano strategico che dice: “cresceremo del 5% il primo anno, successivamente avremo una grossa perdita, e il terzo anno ci sarà una fusione? Io no.”
- “Ad ognuno di noi (imprenditori e manager) è capitato di mandare e-mail il sabato sera a qualche nostro collaboratore. Ma quanti di noi sanno andare al cinema il lunedì pomeriggio? Se non sapete andare al cinema dalle 2 alle 4 del lunedì, avete un problema perché avete appena fatto qualcosa che sbilancia il vostro equilibrio tra vita privata e vita professionale e non avete fatto nulla per ritrovare questo equilibrio”
Uno dei vantaggi del modello di management adottato da SEMCO è che non richiede una leadership eroica. Nonostante Ricardo Semler sia considerato una figura molto carismatica in azienda, non rappresenta l’unico e più importante decisore in tema di strategia. Molto spesso per scegliere quali investimenti realizzare, quali progetti far partire e quali scelte strategiche fare, SEMCO adotta forme decisionali partecipative in cui i collaboratori esprimono il loro voto e il voto di Semler è uno su 3000. Questo ha permesso all’azienda di non subire contraccolpi di nessun tipo in seguito all’incidente in cui è incorso Ricardo Semler nel 2005 e che lo ha costretto a diversi mesi di riabilitazione.
Semler è autore di due bestseller in cui racconta la sua esperienza gestionale in SEMCO ed è guest lecturer presso la Harvard Business School e la Sloan School of Management. Tiene molte conferenze nel mondo e, a differenza di molti studiosi e guru che basano le proprie convinzione su modelli e teorie, ha al suo attivo una concreta applicazione di ciò che afferma. Il suo modello funziona da più di 25 anni in un’azienda che, da allora, è molto cresciuta. In una precedente intervista Semler dice che una delle reazioni più classiche da parte dei manager che ascoltano le sue conferenze è di questo tipo: “molto interessante Mr. Semler, ma da noi non funzionerebbe, dovrebbe conoscere il tipo di persone con cui abbiamo a che fare…”
Sono passati quasi cinquant’anni dalla pubblicazione del libro di Douglas McGregor, “The Human Side of Enterprise” in cui si esponevano la teoria X e Y sulla motivazione e si sottolineava il fatto che la motivazione non dipende dalle caratteristiche delle persone, ma dallo stile e dall’approccio gestionale adottato dai manager. A quanto pare, un tempo ancora non sufficiente a produrre significativi cambiamenti nella gestione d’impresa.
Carlo Formenti ha scritto un articolo sul Corriere della Sera di ieri intitolato: “Wikipedia, democrazia delle idee: eppure le elite contano ancora”. L’articolo inizia in questo modo: “Saggezza delle folle, intelligenza collettiva, produzione cooperativa fra pari: sono solo alcuni dei concetti/slogan nato da un mito condiviso dalla stragrande maggioranza degli adepti della cultura internettiana…” e finisce con questa affermazione: “in conclusione: il principio gerarchico non sta affatto sparendo, più semplicemente, stanno mutando i meccanismi per selezionare le élite.”
E’ facile immaginare cosa ci sia scritto in mezzo. Formenti non crede che l’intelligenza collettiva sia qualcosa di diverso da uno slogan usato dai maniaci di internet che si riempiono la bocca con i soliti esempi di collaborazione peer to peer quali Linux e il mondo open source. La sua idea è che questi non siano fenomeni di cooperazione tra pari, bensì celino un diverso tipo di elite. Non tutti i contributi, infatti – scrive Formenti – hanno lo stesso peso, essi riflettono delle precise gerarchie.
Non condivido questa tesi. Intelligenza collettiva non significa affatto egualitarismo, ovvero pari peso di tutti. Allo stesso tempo, intelligenza collettiva non significa gerarchia e decisioni top down prese dalle nuove elite. Intelligenza collettiva è un concetto diverso da gerarchia, da anarchia e da egualitarismo. Intelligenza collettiva significa eterarchia, ovvero dominio dell’altro, è controllo orizzontale e autocontrollo, è gerarchia emergente sulla base della competenza, al posto della gerarchia statica e formalizzata. Il fatto che non tutti i contributi ad un progetto open source abbiano lo stesso peso o che ci siano contributi su Wikipedia più “pesanti” di altri, non dipende dal fatto che esiste un’elite occulta che decide le regole a cui gli altri si adeguano, bensì che tali regole si formano autonomamente, emergono dal basso. La gerarchia, e quindi i pesi, dei contributi dipendono dall’autorevolezza e dalle competenze di chi li propone. A seconda dell’argomento/problema tecnico, queste gerarchie cambiano forma. Conta chi è considerato competente non chi ha i gradi. Da una visuale eterarchica, quindi, ogni persona va riconosciuta come dotata di potere nella sua specialità. Anni luce dal modo in cui sono organizzate le imprese oggi, con ruoli e gerarchie stabili e definite e controllo top-down.
Un’altra considerazione riguarda il legare l’intelligenza collettiva agli appassionati internettiani. Mi sembra un visione ristretta della problematica. Internet non è la causa della crescente importanza dell’intelligenza collettiva, bensì lo strumento che ha consentito la sua applicazione concreta. Le ragioni alla base del fatto che oggi siamo alla ricerca di nuove forme di governo dei problemi e di ricerca di soluzioni risiede nella complessità del mondo in cui viviamo. Intendiamoci, la nostra realtà è sempre stata complessa, tuttavia globalizzazione e accelerazione della comunicazione l’hanno resa molto più interdipendente e interconnessa, quindi più complessa. Di fronte a questo scenario, è sempre meno probabile che le soluzioni arrivino dai singoli, per quanto esperti siano. La complessità richiede di moltiplicare i punti di vista sui problemi da affrontare , contaminando esperienze e professionalità. In questo senso, i lavori di Surowiecki sulla saggezza della folla – discutibili in alcune sue tesi, ma assai interessanti, la ricerca di intelligenza collettiva e il mondo della collaborative innovation rappresentano, oggi, concrete modalità per affrontare la complessità.
Sul nuovo numero de L’Impresa, all’interno della rubrica Back to Basics, commento un brano estratto da “The Effective benchmarking” scritto da M. Zairi.
Vi segnalo un bell’articolo di Jeff Pfeffer, docente di comportamento organizzativo a Stanford. Inizia così:
“You know the joke about two economists walking down the street and seeing a $20 bill lying on the sidewalk. The first economist says, “Look at that $20 bill.” The second says, “That can’t really be a $20 bill lying there, because if it were, someone would have picked it up already.” So they walk on, leaving the $20 bill undisturbed.”
Sul numero di giugno di Labnotes, la newsletter di Management Lab vi sono molti articoli sul cosiddetto management 2.0. In particolare vi segnalo due contributi interessanti: “The Facebook generation vs The Fortune 500”, di Gary Hamel e “Freedom-based management” di Bill Nobles e Paul Staley.
Il primo prova a delineare le aspettative che hanno le nuove generazioni quando entrano nel mondo del lavoro. Hamel non si focalizza sulle aspettative di tipo retribuzione-carriera, bensì su quelle legate al contesto organizzativo nel quale si troveranno ad operare. Per valorizzare le caratteristiche e le potenzialità dei giovani, le imprese – secondo Hamel – dovranno sempre meno essere viste come piramide gerarchiche e dovranno sempre più assomigliare al web, contesto naturale in cui la Generazione F si muove.
Il secondo articolo, è molto in linea con quello di Hamel. I due autori, riprendono la famosa Teoria X e Y di Douglas McGregor. La loro tesi è che il “freedom-based management” determini l’emergere di una risposta delle persona da teoria Y, con una maggiore valorizzazione del potenziale dei collaboratori.
La versione integrale di Labnotes è disponibile sul sito di Management Lab.
The Wisdom of Crowds di James Surowiecki è un libro davvero interessante. La sua tesi è semplice, quanto rivoluzionaria: basta con la caccia agli esperti per risolvere determinati problemi., una folla sufficientemente eterogenea può giungere a soluzioni migliori e più efficaci.
Dopo anni in cui lo studio più citato sulla psicologia delle folle è stato quello di Gustave Le Bon (“le folle non possono mai compiere azioni che richiedono un alto grado di intelligenza e sono sempre intellettualmente inferiori a un individuo isolato”), il testo di Surowiecki rappresenta una vera novità.
L’autore cita molti esempi di situazioni in cui la folla ha avuto una performance stupefacente. Il primo – e più famoso esperimento citato – è quello di Francis Galton che fece scommettere gli spettatori di una fiera del bestiame sul peso che avrebbe avuto un manzo una volta macellato. Galton pensava che la media delle risposte sarebbe stata del tutto sbagliata. In realtà la folla aveva ipotizzato che il peso del bue sarebbe stato di 1197 libbre e dopo essere stato macellato il bue pesava 1198 libbre.
Un altro esempio famoso è quello di delle palline nel barattolo di vetro. Il professore di Economia Jack Treynor chiese ai suoi studenti di stimare quante palline contenesse un barattolo. Il recipiente conteneva 850 palline e la stima del gruppo fu di 871. Soltanto uno dei 56 partecipanti si era avvicinato di più. “Se organizzassimo” –scrive Surowiecki – “dieci esperimenti diversi con barattoli di palline, è probabile che ogni volta uno o due studenti supererebbero il gruppo. Ma non sarebbero sempre gli stessi. Nel corso dei 10 esperimenti la performance del gruppo sarebbe sicuramente la migliore”. Seguono molti altri esempi e casi interessanti.
Le condizioni identificate da Surowiecki per ottenere questo tipo di risultati dai grandi gruppi sono una grande diversità ed eterogeneità del gruppo e una decisa indipendenza delle scelte individuali. Il grande nemico, al contrario è il cosiddetto “groupthink”, la ricerca del conformismo e la dissuasione del dissenso.
Tra le parti più interessanti del libro segnalo l’importanza dell’esplorazione e della ridondanza cognitiva per il problem solving, gli esperimenti sulle dinamiche di auto-organizzazione attraverso logiche dal basso, e il ruolo dei prediction market per la presa delle decisioni strategiche complesse all’interno delle organizzazioni.
Queste le parole di Surowiecki sui prediction market: “Le decisioni strategiche che devono prendere le aziende sono di una complessità sbalorditiva. Più potere si attribuisce ad un singolo individuo in una situazione complessa e incerta, più probabile che verranno prese le decisioni sbagliate. Di conseguenza, le aziende hanno tutto l’interesse a considerare il superamento della logica gerarchica una possibile soluzione ai loro problemi. All’interno d un’organizzazione il flusso delle informazioni non dovrebbe essere deciso dall’alto. Le aziende potrebbero sfruttare la saggezza collettiva – per esempio usando i prediction market interni – ogni volta che vogliono fare previsioni per il futuro o valutare le probabilità di una strategia. Le aziende sono stranamente riluttanti a usare le borse interne, eppure sarebbero molto utili. Alla fine degli anni ’90 sperimentò i mercati artificiali per prevedere le vendite delle stampanti. Alcuni dipendenti, scelti in vari reparti dell’azienda per garantire la diversità del mercato, dovevano acquistare e vendere le azioni HP in base a quelle che ritenevano sarebbero state le vendite nel mese o nel trimestre successivo. Il numero delle persone coinvolte era ristretto (dalle 20 alle 30), ogni mercato era attivo solo per una settimana e le transazioni avvenivano all’ora di pranzo e alla sera. Nel corso di 3 anni, le previsioni del mercato si rivelarono migliori di quelle della compagnia nel 75% dei casi. Per un’azienda i prediction market sono molto utili perché aggirano i problemi che impediscono il flusso delle informazioni, le lotte politiche interne, il servilismo e la confusione tra status e competenza. Inoltre sono anonimi, suggeriscono soluzioni relativamente chiare e incoraggiano le persone a scoprire informazioni e a sfruttarle.
In un’azienda le decisioni più importanti dovrebbero essere influenzate – non prese – dai prediction market.”
Per concludere, vi consiglio di leggere The Wisdom of Crowds. E’ uno di quei libri con i quali si può non essere d’accordo, ma ha l’indubbio merito di far pensare e di arricchire il proprio punto di vista. L’unico neo – se proprio ne vogliamo trovare uno – è che la tesi fondamentale dell’intero libro e gli esempi più importanti sono concentrati nelle prime pagine. Il resto del libro, arricchisce di aneddoti e casi ma, di fatto, non fa altro che confermare i contenuti del capitolo iniziale (l’introduzione). In qualche passaggio (raro), questa scelta editoriale appesantisce un po’ la lettura: è come conoscere il nome dell’assassino nelle prime pagine di un libro giallo.
Sul nuovo numero de L’Impresa, all’interno della rubrica Back to Basics, commento un brano estratto da “The Management of Innovation” di Tom Burns e G. M. Stalker. Il libro, pubblicato per la prima volta nel 1961, illustra le modalità con cui le organizzazioni possono competere in ambienti stabili e prevedibili e in ambienti più turbolenti e discontinui. I due autori chiamano “sistema meccanico” la risposta organizzativa più adatta a gestire gli ambienti a basso tasso di innovazione e “sistema organico” la risposta organizzativa più adatta a gestire gli ambienti più complessi. Prevedendo, nel 1961, una crescente preferenza dei manager per i sistemi organici rispetto a quelli meccanici, Burns e Stalker scrivevano a chiare lettere che non esiste un sistema superiore all’altro, un optimum a priori. “Nulla nella nostra esperienza” – scrivono gli autori – “ giustifica l’affermazione secondo cui il sistema meccanico debba essere sostituito da quello organico anche in condizioni di stabilità”. Questo è senz’altro vero. A distanza di cinquant’anni dal loro studio, occorrerebbe però aggiungere a questa giusta conclusione anche un aspetto che forse gli autori, cinquanta anni fa, non avrebbero mai pensato di dover sottolineare: vale anche l’inverso.
Carlo Formenti ha scritto un articolo sul Corriere della Sera di ieri intitolato: “Wikipedia, democrazia delle idee: eppure le elite contano ancora”. L’articolo inizia in questo modo: “Saggezza delle folle, intelligenza collettiva, produzione cooperativa fra pari: sono solo alcuni dei concetti/slogan nato da un mito condiviso dalla stragrande maggioranza degli adepti della cultura internettiana…” e finisce con questa affermazione: “in conclusione: il principio gerarchico non sta affatto sparendo, più semplicemente, stanno mutando i meccanismi per selezionare le élite.”
Sul nuovo numero de 
Vi segnalo un bell’articolo di Jeff Pfeffer, docente di comportamento organizzativo a Stanford. Inizia così:
Sul numero di giugno di Labnotes, la newsletter di 
The Wisdom of Crowds di James Surowiecki è un libro davvero interessante. La sua tesi è semplice, quanto rivoluzionaria: basta con la caccia agli esperti per risolvere determinati problemi., una folla sufficientemente eterogenea può giungere a soluzioni migliori e più efficaci.
Commenti Recenti