Da domani sarà in edicola con il Sole 24 Ore il DVD nr. 10 del Master in Management e Leadership. Il cofanetto, dedicato al tema della motivazione dei collaboratori, contiene una mia lezione sui modelli teorici della motivazione e la loro applicazione concreta all’interno di un’organizzazione.
Per maggiori informazioni: Master 24 in Management e Leadership
Prendo spunto da un bell’articolo pubblicato da Marshall Goldsmith su Business Week per tornare sul tema della leadership. Goldsmith ritiene che troppo spesso i leader che cercano di dare un contributo al miglioramento delle idée e suggerimenti dei loro collaboratori lo facciano per dimostrare quanto competenti, autorevoli e lungimiranti siano, più che per ottenere un risultato aziendale superiore.
Un classico esempio è quello di un collaboratore giovane e brillante che finalmente si decide ad andare dal proprio responsabile ad illustrare l’idea che ha faticosamente sviluppato e che consentirebbe di migliorare il lavoro o il raggiungimento di un determinato obiettivo. Di fronte a quest’idea, il manager ascolta interessato e, quando crede di avere afferrato il senso della proposta del collaboratore, se ne esce con frasi del tipo: Eccellente lavoro, penso sia un’ottima idea. Io però cambierei questo e quello, poi è perfetta…”.
Questo intervento da parte del leader, finalizzato almeno in teoria, ad aggiungere valore all’idea innovativa, di fatto può produrre un effetto negativo per l’azienda e per il collaboratore. Quello che concretamente potrebbe accadere, dopo una simile affermazione, è che il manager senta in cuor suo di aver dato del valore aggiunto e quindi di aver dimostrato ancora una volta la sua competenza ed autorevolezza. Contemporaneamente, però, si verifica un’altra conseguenza: anche se fossimo di fronte ad un miglioramento dell’idea apportato dal leader (cosa che non sempre accade) che impatta sull’efficacia dell’innovazione di un 5-10%, non si deve sottovalutare l’effetto negativo che si potrebbe avere nel commitment del collaboratore nei confronti dell’implementazione dell’idea. La proposta faticosamente partorita dal collaboratore, dopo aver ben studiato la situazione e scartato altre ipotesi, in pochi minuti viene cambiata da un secco commento del proprio manager che, senza apparente sforzo, né particolari approfondimenti, ne cambia le caratteristiche e le modalità… E l’idea, d’un tratto, non appare più come la “mia” idea. Il desiderio stesso di metterla in pratica il più presto possibile, non sfuma ma diminuisce sensibilmente.
Con il suo comportamento il leader ha veramente aggiunto valore all’idea? Dietro questa domanda c’è sempre l’annosa questione sul tipo di leadership di cui le organizzazioni di oggi hanno bisogno. Uno dei principali ostacoli ad una leadership efficace risiede nell’egocentrismo del leader. Se in passato chiedevamo al leader di farsi carico di tutto, di prendere le giuste decisioni e di tracciare la rotta per tutti – accettando come inevitabile sottoprodotto di questo comportamento la smisurata crescita del suo ego – oggi questo sottoprodotto può determinare un bilancio negativo tra i vantaggi e gli svantaggi prodotti. Essere un buon leader oggi significa che talvolta è giusto e importante mettersi in seconda posizione, rinunciare a guidare e limitarsi ad assecondare in quell’atteggiamento che Lao Tzu riassumeva nell’”Aiutare ciò che procede da solo”. Il rischio è quello di avere idee meno brillanti del 5-10% ma realizzate in tempi più brevi e con il massimo commitment delle persone che le hanno proposte.
Trasparenza è un libretto di poco più di 100 pagine che contiene tre saggi sul tema. Pur essendo Warren Bennis il padre di questa pubblicazione (la prefazione e due saggi su tre sono firmati da lui singolarmente o come coautore), nell’edizione italiana il suo nome in copertina compare, per ragioni commerciali, dopo quello di Daniel Goleman (che probabilmente ha contribuito al libro per non più di 10 pagine).
Il libro si legge in un attimo. E’ scritto in maniera scorrevole e discorsiva e, in alcune parti, assomiglia più a un testo sbobinato di una conferenza che ad un saggio vero e proprio. Alla base del ragionamento degli autori vi è la considerazione che, non solo non sia più conveniente tenere nascoste verità scomode o dannose, ma che questo non sia più neanche possibile grazie ad internet e alla facilità e velocità con cui le informazioni possono viaggiare nella blogosfera.
Uno degli esempi che fanno gli autori riguarda la Marina degli Stati Uniti. Nel 1967 la Marina ha iniziato gli scavi per un gruppo di 4 edifici a forma di L a San Diego, nella base di Coronado. In seguito, qualcuno fece notare che, dall’alto, la forma degli edifici ricordava purtroppo una svastica.
Gli ammiragli, dal momento che si trovavano in una 
zona vietata ai civili, decisero di tacere. Tutto andò per il meglio per 40 anni dopodiché alcune persone scoprirono il complesso a forma di svastica nelle immagini via satellite divulgate da Google Earth. Nel 2006 i pettegolezzi si diffusero nella blogosfera e arrivarono un parlamentare di nome Susan Davis e a un giornalista del Los Angeles Times e, nel 2007, la Marina annunciò di essere pronta a stanziare 600.000 dollari per modificare il paesaggio e il tetto degli edifici. Come disse un portavoce della base militare, “ Dovete tenere presente che non avevamo internet, negli anni ’60.”
La parte più interessante del libro – e non poteva essere diversamente – vista l’autorevolezza di Bennis sul tema – riguarda la relazione tra leadership e trasparenza.
Il video contiene una recente intervista a Ricardo Semler, CEO e proprietario di SEMCO, l’azienda brasiliana che rappresenta forse il più famoso caso al mondo di management partecipativo.
Solo alcuni dati per inquadrare il fenomeno:
A cosa è dovuto tanto successo? Se a rispondere fosse Ricardo Semler, la risposta sarebbe semplicissima: il modello di management partecipativo che da quasi 25 anni viene adottato in azienda. In SEMCO non esistono organigrammi, piani strategici quinquennali, carte dei valori, mission statement, dress code o regole scritte, al di là di quello che viene scherzosamente definito dai collaboratori SEMCO, il “Survival Manual”, una sorta guida all’azienda per i neoassunti, costruita in forma di fumetto.
Ecco altre caratteristiche del modello SEMCO:
Alla base del modello di management SEMCO vi è la convinzione che questi principi di gestione non servano meramente a “rendere più felici i lavoratori”, bensì rappresentino una formidabile arma competitiva per rende l’azienda più flessibile e competitiva, in grado quindi di affrontare meglio ambienti e mercati ad elevata concorrenza e complessità.
Alcune frasi di Ricardo Semler possono chiarire il suo pensiero meglio di molte parole. Ne cito solo alcune che mi hanno colpito particolarmente:
- “Semco non ha una struttura formale. Non ha un organigramma. Non ha un business plan, una strategia formalizzata, un piano strategico a due o cinque anni, un obiettivo ufficiale, o una missione formalizzata , né un budget di lungo termine. Il primo principio da accettare è che se un dipendente non è interessato a un prodotto o a un progetto, quell’iniziativa non avrà mai successo. (…) Perché i lavoratori non possono essere coinvolti nella scelta dei loro capi? Perché non dovrebbero autogestirsi? Perché non possono far sentire la loro voce: mettere in discussione, chiedere, condividere apertamente le informazioni?”
- “Posso scrivere in pochi minuti il piano strategico dei prossimi 5 anni di qualsiasi azienda: “cresceremo del 5% il primo anno, del 10% l’anno successivo e del 15% dal terzo anno.” Avete mai visto un piano strategico che dice: “cresceremo del 5% il primo anno, successivamente avremo una grossa perdita, e il terzo anno ci sarà una fusione? Io no.”
- “Ad ognuno di noi (imprenditori e manager) è capitato di mandare e-mail il sabato sera a qualche nostro collaboratore. Ma quanti di noi sanno andare al cinema il lunedì pomeriggio? Se non sapete andare al cinema dalle 2 alle 4 del lunedì, avete un problema perché avete appena fatto qualcosa che sbilancia il vostro equilibrio tra vita privata e vita professionale e non avete fatto nulla per ritrovare questo equilibrio”
Uno dei vantaggi del modello di management adottato da SEMCO è che non richiede una leadership eroica. Nonostante Ricardo Semler sia considerato una figura molto carismatica in azienda, non rappresenta l’unico e più importante decisore in tema di strategia. Molto spesso per scegliere quali investimenti realizzare, quali progetti far partire e quali scelte strategiche fare, SEMCO adotta forme decisionali partecipative in cui i collaboratori esprimono il loro voto e il voto di Semler è uno su 3000. Questo ha permesso all’azienda di non subire contraccolpi di nessun tipo in seguito all’incidente in cui è incorso Ricardo Semler nel 2005 e che lo ha costretto a diversi mesi di riabilitazione.
Semler è autore di due bestseller in cui racconta la sua esperienza gestionale in SEMCO ed è guest lecturer presso la Harvard Business School e la Sloan School of Management. Tiene molte conferenze nel mondo e, a differenza di molti studiosi e guru che basano le proprie convinzione su modelli e teorie, ha al suo attivo una concreta applicazione di ciò che afferma. Il suo modello funziona da più di 25 anni in un’azienda che, da allora, è molto cresciuta. In una precedente intervista Semler dice che una delle reazioni più classiche da parte dei manager che ascoltano le sue conferenze è di questo tipo: “molto interessante Mr. Semler, ma da noi non funzionerebbe, dovrebbe conoscere il tipo di persone con cui abbiamo a che fare…”
Sono passati quasi cinquant’anni dalla pubblicazione del libro di Douglas McGregor, “The Human Side of Enterprise” in cui si esponevano la teoria X e Y sulla motivazione e si sottolineava il fatto che la motivazione non dipende dalle caratteristiche delle persone, ma dallo stile e dall’approccio gestionale adottato dai manager. A quanto pare, un tempo ancora non sufficiente a produrre significativi cambiamenti nella gestione d’impresa.
“Anche per me non è un picnic, ragazzo”. E’ questa l’espressione che usava la madre di Barack Obama quando il figlio si lamentava di doversi alzare alle 4.30 del mattino per seguire le sue lezioni private, vista l’impossibilità economica di poter frequentare le scuole americane durante il loro soggiorno in Indonesia. Inizia in questo modo il discorso che il Presidente americano ha fatto agli studenti americani per l’apertura dell’anno scolastico.
E’ un discorso appassionato e molto bello che richiama il valore della responsabilità individuale. Eccone un estratto: “(…) ho fatto un sacco di discorsi sull’istruzione. E ho molto parlato di responsabilità. Della responsabilità degli insegnanti che devono motivarvi all’apprendimento e ispirarvi. Della responsabilità dei genitori che devono tenervi sulla giusta via e farvi fare i compiti e non lasciarvi passare la giornata davanti alla tv. Ho parlato della responsabilità del governo che deve fissare standard adeguati, dare sostegno agli insegnanti e togliere di mezzo le scuole che non funzionano, dove i ragazzi non hanno le opportunità che meritano. Ma alla fine noi possiamo avere gli insegnanti più appassionati, i genitori più attenti e le scuole migliori del mondo: nulla basta se voi non tenete fede alle vostre responsabilità. Andando in queste scuole ogni giorno, prestando attenzione a questi maestri, dando ascolto ai genitori, ai nonni e agli altri adulti, lavorando sodo, condizione necessaria per riuscire. (…) Qualunque cosa facciate voglio che vi ci dedichiate. So che a volte la tv vi dà l’impressione di poter diventare ricchi e famosi senza dover davvero lavorare, diventando una star del basket o un rapper, o protagonista di un reality. Ma è poco probabile, la verità è che il successo è duro da conquistare.
Il discorso di Obama evidenzia un aspetto molto importante. Il messaggio che, da almeno dieci anni, arriva ai giovani quotidianamente è che la responsabilità individuale non serve, gli sforzi e i sacrifici fatti per ottenere qualcosa sono per gli stupidi o gli sfigati. Quello che conta è conoscere le giuste personee farsi raccoomandare, far parlare di sé in tutti i modi e trovare furbe scorciatoie per il successo. In Italia il velinismo e il tronismo sono i sintomi di questo stato di cose. Viviamo in un Paese in cui persone che hanno commesso reati, e per questi sono stati condannati, hanno immediatamente l’occasione di riciclarsi in televisione in qualche reality ed escort presidenziali diventano le nuove star del momento. Più nefandezze si compiono e più si ha accesso a ricchezza, notorietà e successo.
Ben venga, quindi, anche da noi, un discorso che riprenda il valore della responsabilità e dica a chiare lettere ai giovani: studiate, impegnatevi, distinguetevi per una vostra competenza e abilità. Non vi sentite sfigati rispetto a chi usa le scorciatoie, consapevoli del fatto che le loro strade, prima o poi finiranno, mentre le vostre continueranno e si amplieranno nel tempo.
Barack Obama lo augura a tutti gli studenti americani, ma questo vale per tutti noi.
La versione integrale del discorso di Barack Obama è disponibile sul sito de La Stampa.
“It’s widely believed that the activities of leaders and managers are diametrically opposed to one another. For example, leaders overcome circumstances, but managers just give into them; leaders look at the evidence before making a decision, but managers only do what they’re told; leaders do the right things, but managers do them in the right way.”(…)
Iniziava in questo modo una discussione promossa da Bruce Hoag su “Leadership Think Tank”, un gruppo su Linkedin di cui sono membro. Mi ci sono imbattuto in un pomeriggio piovoso durante la mie vacanze estive al mare e non ho saputo resistere alla tentazione di partecipare alla discussione. Il mio intervento cominciava con queste parole: “Please stop with the old dichotomy leader vs managers…” e, pur non essendo molto apprezzato dal promotore, l’intervento ha suscitato una bella discussione in rete.
A mio parere si continua a discutere su un falso problema. E’ stato Warren Bennis a proporre, in un suo celebre libro, “On Becoming a Leader”, la differenza tra leader e manager e, da più di vent’anni, continuiamo a disquisire sulle differenze che esisterebbe tra queste due figure in azienda. Per Bennis è possibile distinguere leader e manager in questo modo:
Nel mio intervento su Leadership Think Tank ho fatto una domanda al promotore e alle persone che partecipavano attivamente alla discussione: “Se voi foste alla guida di un’azienda, siete sicuri di voler dar mandato ad un cacciatore di teste di ricercare un manager per la vostra azienda che amministri senza innovare, sia una copia di qualcun altro, si limiti a mantenere lo status quo senza mai proporre alcuna innovazione, si affidi al controllo senza ispirare fiducia, abbia una visione a breve termine e si limiti a fare il bravo soldatino? E davvero siete pronti ad assumerlo e a pagarlo?”
Probabilmente venti anni fa un manager del genere poteva anche trovare un suo spazio in azienda, ma oggi nessuna persona con simili caratteristiche sarebbe ben visto all’interno di un’organizzazione, men che meno se occupa posti di responsabilità e deve gestire un gruppo di persone.
Il dibattito non deve più riguardare, secondo me, la differenza tra un leader e un manager, bensì la differenza tra un buon manager e un cattivo manager. Oggi non è possibile interpretare un ruolo manageriale senza avere doti di leadership (nelle sue diverse forme). Basta quindi con questi vecchi dibattiti, parliamo di ciò che rende un manager un buon manager.
Sergio Marchionne, nella sua nuova sfida americana, sta facendo parlare di sé i media americani per l’approccio che sta adottando nella gestione della nuova Chrysler. E’ di pochi giorni fa la notizia che l’A.D. di Fiat-Chrysler ha selezionato gran parte dei manager che dovranno gestire la svolta del colosso americano dell’auto tra i quadri interni (solo 3 manager vengono dal mondo Fiat). Già di per sé questa sarebbe una notizia in un mondo abituato a vedere manager che, appena insediati al posto di comando, inseriscono i propri uomini di fiducia nei posti di comando, anche a dispetto delle loro competenze. Marchionne però è andato oltre. La selezione dei nuovi quadri Chrysler è stata fatta chiedendo l’opinione del personale con qualifiche più basse. Convinto del legame fra capacità di leadership e stima dei collaboratorii, Marchionne ha personalmente chiesto ad oltre cento funzionari di medio e basso livello chi avrebbero voluto vedere nel ruolo di manager e poi ha tratto le conclusioni di questo sondaggio nominando al vertice personaggi come Peter Fong, che prima era il responsabile delle vendite negli Stati ed ora e’ il CEO del marchio Chrysler.
Non invidio Marchionne per la portata della sfida che è chiamato a gestire, ma ammiro la sua audacia in scelte come queste. In questo modo ha raggiunto almeno tre importanti obiettivi:
1) Ha dato importanza alle persone che negli ultimi anni hanno lavorato per Chrysler, dando risalto e valore allo loro opinioni e conoscenze
2) Ha scelto dei manager che godono della fiducia dei loro collaboratori, requisito , questo, fondamentale per poter gestire la situazione di crisi che sta vivendo l’azienda americana
3) Ha dimostrato di non voler colonizzare la cultura Chrysler dall’esterno, come spesso si usa fare nelle acquisizioni, bensì di valorizzarla, scegliendo gli uomini migliori dall’interno. Coloro che meglio conoscono il mercato americano e che possono ben interagire con la nuova proprietà.
Non so se questo sarà sufficiente per rilanciare Chrysler, ma mi sembra un ottimo inizio.
Complimenti a Sergio Marchionne.
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