Sistemi organizzativi meccanici e organici

Sul nuovo numero de L’Impresa, all’interno della rubrica Back to Basics, commento un brano estratto da “The Management of Innovation” di Tom Burns e G. M. Stalker. Il libro, pubblicato per la prima volta nel 1961,  illustra le modalità con cui le organizzazioni possono competere in ambienti stabili e prevedibili e in ambienti più turbolenti e discontinui. I due autori chiamano “sistema meccanico” la risposta organizzativa più adatta a gestire gli ambienti a basso tasso di innovazione e “sistema organico” la risposta organizzativa più adatta a gestire gli ambienti più complessi. Prevedendo, nel 1961, una crescente preferenza dei manager per i sistemi organici rispetto a quelli meccanici, Burns e Stalker  scrivevano a chiare lettere che non esiste un sistema superiore all’altro, un optimum a priori. “Nulla nella nostra esperienza” – scrivono gli autori – “ giustifica l’affermazione secondo cui il sistema meccanico debba essere sostituito da quello organico anche in condizioni di stabilità”. Questo è senz’altro vero. A distanza di cinquant’anni dal loro studio, occorrerebbe però aggiungere a questa giusta conclusione anche un aspetto che forse gli autori, cinquanta anni fa, non avrebbero mai pensato di dover sottolineare: vale anche l’inverso.

Chi è interessato può scaricare il mio articolo qui: “Le risposte inadeguate dei manager”.

Master 24 in Management e Leadership

Da domani sarà in edicola con il Sole 24 Ore il DVD nr. 10 del Master in Management e Leadership. Il cofanetto, dedicato al tema della motivazione dei collaboratori, contiene una mia lezione sui modelli teorici della motivazione e la loro applicazione concreta all’interno di un’organizzazione.

Per maggiori informazioni: Master 24 in Management e Leadership

Meno stress più risultati

Il mio commento al libro di Michela Marzano ”Estensione del dominio della manipolazione” ha innescato un interessante dibattito sugli ambienti di lavoro e sulle manipolazione a cui i dipendenti sono sottoposti. Per la Marzano, questa situazione dipende dalle teorie di management propugnate negli ultimi anni da guru ed esperti vari. La mia opinione, pur condividendo in buona parte le critiche della Marzano sugli ambienti di lavoro, è che questo nasca da un vecchio modo di intendere la gerarchia e il ruolo manageriale e che, le nuove teorie di management (almeno alcune di esse) rappresentino più che la malattia, una possibile cura. Non voglio riprendere questo argomento, mi interessa sottolineare come sul Corriere della Sera di oggi sia apparsa una notizia interessante in merito. L’articolo si intitola “Ridurre lo stress per ridurre i costi” e riporta i risultati di una ricerca condotta dal National Institute for Health and Clinical Excellence britannico in base alla quale puntare su una riduzione dello stress dei dipendenti, dovuto in larga parte ad atteggiamenti rigidi e gerarchici da parte dei superiori, consente di ridurre i costi e migliorare i risultati.  Pare che nel Regno Unito ogni anno vadano persi più o meno 13 milioni di giorni lavorativi proprio a causa dello stress accumulato negli uffici dai dipendenti, con un evidente impatto sui risultati aziendali. Una gestione diversa delle persone, caratterizzata da una maggiore attenzione alle esigenze dei lavoratori in termini di flessibilità degli orari e di coinvolgimento nelle scelte, unito ad un atteggiamento più aperto al confronto e un ambiente di lavoro più trasparente e umano, in base ai calcoli nel NICE consentirebbe ad un’azienda media costituita da mille dipendenti di risparmiare circa 278 mila euro in un anno, oltre che produrre vantaggi e benefici di tipo sociale ed emotivo per la collettività.

Gli studi di psicologia del lavoro da anni insistono su questo punto, ben venga quindi una ricerca come questa che rinforza il messaggio e contribuisce a creare una maggiore consapevolezza su questo aspetto.

La gestione autopoietica di un network

Un paio di mesi fa ho scritto un articolo insieme a Massimo Mercati, Direttore Generale di Aboca, per descrivere un interessante caso aziendale (italiano) in cui i principi del management della complessità vengono concretamente adottati. L’articolo, intitolato “La gestione autopoietica di un network: il caso Apoteca Natura” è stato pubblicato sull’ultimo numero di Quaderni di Management.

Di seguito l’abstract dell’articolo:

“Negli ultimi anni si sta diffondendo un’ampia ed eterogenea letteratura su complessità e management. Adottare i principi della complessità all’interno di un’organizzazione significa promuovere un radicale cambiamento nella gestione aziendale e nelle prassi di management. Termini come non-linearità, auto-organizzazione, ridondanza, eterarchia, autopoiesi, sono solo alcuni dei concetti legati al management della complessità. Pur essendo ricca di spunti interessanti e innovativi, la letteratura su management e complessità ha indubbiamente un’area di forte debolezza: la mancanza di casi aziendali in cui i principi di base del management della complessità siano concretamente applicati. Questo articolo intende superare questo limite proponendo un caso aziendale reale. Apoteca Natura, oltre ad essere la prima catena mondiale di farmacie specializzata nel “naturale” e nella fitoterapia, rappresenta anche un tentativo concreto di gestire un network con logiche non tradizionali, bensì autopoietiche. La gestione di Apoteca Natura non fa ricorso ai classici approcci top-down che caratterizzano il rapporto tra franchisor e franchisee, bensì privilegia l’evoluzione del network attraverso la logica dell’emergenza dal basso.”

Chi volesse scaricare l’articolo completo può farlo cliccando sul titolo: “La gestione autopoietica di un network: il caso Apoteca Natura”.

Back to basics – Il modello delle 7 S

Sul nuovo numero de L’Impresa, all’interno della rubrica Back to Basics, commento un brano estratto da “Managing on the Edge” di Richard Tanner Pascale. Nell’articolo si  parla del Modello delle 7 S, sviluppato da Athos e Pascale, per monitorare il funzionamento e la coerenza strategica delle imprese.

Chi è interessato può scaricare il mio articolo qui: “L’anima soft dell’azienda”

Letture – Trasparenza

Trasparenza è un libretto di poco più di 100 pagine che contiene tre saggi sul tema. Pur essendo Warren Bennis il padre di questa pubblicazione (la prefazione e due saggi su tre sono firmati da lui singolarmente o come coautore), nell’edizione italiana il suo nome in copertina compare, per ragioni commerciali, dopo quello di Daniel Goleman (che probabilmente ha contribuito al libro per non più di 10 pagine).

Il libro si legge in un attimo. E’ scritto in maniera scorrevole e discorsiva e, in alcune parti, assomiglia più a un testo sbobinato di una conferenza che ad un saggio vero e proprio. Alla base del ragionamento degli autori vi è la considerazione che, non solo non sia più conveniente tenere nascoste verità scomode o dannose, ma che questo non sia più neanche possibile grazie ad internet e alla facilità e velocità con cui le informazioni possono viaggiare nella blogosfera.

Uno degli esempi che fanno gli autori riguarda la Marina degli Stati Uniti. Nel 1967 la Marina ha iniziato gli scavi per un gruppo di 4 edifici a forma di L a San Diego, nella base di Coronado. In seguito, qualcuno fece notare che, dall’alto, la forma degli edifici ricordava purtroppo una svastica.

Gli ammiragli, dal momento che si trovavano in una zona vietata ai civili, decisero di tacere. Tutto andò per il meglio per 40 anni dopodiché  alcune persone scoprirono il complesso a forma di svastica nelle immagini via satellite divulgate da Google Earth. Nel 2006 i pettegolezzi si diffusero nella blogosfera e arrivarono un parlamentare di nome Susan Davis e a un giornalista del Los Angeles Times e, nel 2007, la Marina annunciò di essere pronta a stanziare 600.000 dollari per modificare il paesaggio e il tetto degli edifici. Come disse un portavoce della base militare, “ Dovete tenere presente che non avevamo internet, negli anni ’60.”

La parte più interessante del libro – e non poteva essere diversamente – vista l’autorevolezza di Bennis sul tema – riguarda la relazione tra leadership e trasparenza.

Management partecipativo: Il caso SEMCO

Il video contiene una recente intervista a Ricardo Semler, CEO e proprietario di SEMCO, l’azienda brasiliana che rappresenta forse il più famoso caso al mondo di management partecipativo.

Solo alcuni dati per inquadrare il fenomeno:

• Da 90 dipendenti del 1982 ai circa 3000 collaboratori di oggi
• Da 4 milioni di $ a oltre 240 milioni di fatturato
• Un investimento di 100.000$ in Semco 20 anni fa avrebbe fatto guadagnare oggi 5,4 milioni di dollari
• Turnover del personale costantemente sotto l’1%
• Caso di studio in 76 Business School nel mondo
• L’imprenditore (Ricardo Semler) è stato nominato “Global Leader of Tomorrow” dal World Economic Forum

A cosa è dovuto tanto successo? Se a rispondere fosse Ricardo Semler, la risposta sarebbe semplicissima: il modello di management partecipativo che da quasi 25 anni viene adottato in azienda. In SEMCO non esistono organigrammi, piani strategici quinquennali, carte dei valori, mission statement,  dress code o regole scritte, al di là di quello che viene scherzosamente definito dai collaboratori SEMCO, il “Survival Manual”, una sorta guida all’azienda per i neoassunti, costruita in forma di fumetto.

Ecco altre caratteristiche del modello SEMCO:

• Tutti i dipendenti, inclusi gli operai di linea autogestiscono il proprio orario; non decidono solo quando lavorare ma anche quanto lavorare.  Se passano un sabato pomeriggio in ufficio, i dipendenti sono incoraggiati a passare il lunedì mattina in spiaggia.
• L’azienda non ha un auditing interno. Nessuno fa le pulci alle note spese. Semco si sforza in tutti i modi di promuovere un clima di fiducia tra i suoi dipendenti; e siccome partecipano ai profitti dell’unità, essi hanno tutto l’interesse a evitare un comportamento fraudolento.
• Una percentuale consistente di dipendenti fissa il proprio salario. Contemporaneamente, essi possono conoscere i salari corrisposti nelle altre aziende e i dati retributivi di Semco. I dipendenti sanno che se chiedono di essere retribuiti in maniera eccessiva, i loro colleghi si aspetteranno un trattamento analogo, a danno dei profitti.
• Non ci sono politiche sui viaggi, e quindi non ci sono restrizioni sugli alberghi da utilizzare o sulle compagnie aeree con cui viaggiare.

Alla base del modello di management SEMCO vi è la convinzione che questi principi di gestione non servano meramente a “rendere più felici i lavoratori”, bensì rappresentino una formidabile arma competitiva per rende l’azienda più flessibile e competitiva, in grado quindi di affrontare meglio ambienti e mercati ad elevata concorrenza e complessità.

Alcune frasi di Ricardo Semler possono chiarire il suo pensiero meglio di molte parole. Ne cito solo alcune che mi hanno colpito particolarmente:

-          “Semco non ha una struttura formale. Non ha un organigramma. Non ha un business plan, una strategia formalizzata, un piano strategico a due o cinque anni, un obiettivo ufficiale, o una missione formalizzata , né un budget di lungo termine. Il primo principio da accettare è che se un dipendente non è interessato a un prodotto o a un progetto, quell’iniziativa non avrà mai successo. (…) Perché i lavoratori non possono essere coinvolti nella scelta dei loro capi? Perché non dovrebbero autogestirsi? Perché non possono far sentire la loro voce: mettere in discussione, chiedere, condividere apertamente le informazioni?”

-          “Posso scrivere in pochi minuti il piano strategico dei prossimi 5 anni di qualsiasi azienda: “cresceremo del 5% il primo anno, del 10% l’anno successivo e del 15% dal terzo anno.” Avete mai visto un piano strategico che dice: “cresceremo del 5% il primo anno, successivamente avremo una grossa perdita, e il terzo anno ci sarà una fusione? Io no.”

-          “Ad ognuno di noi (imprenditori e manager) è capitato di mandare e-mail il sabato sera a qualche nostro collaboratore. Ma quanti di noi sanno andare al cinema il lunedì pomeriggio? Se non sapete andare al cinema dalle 2 alle 4 del lunedì, avete un problema perché avete appena fatto qualcosa che sbilancia il vostro equilibrio tra vita privata e vita professionale e non avete fatto nulla per ritrovare questo equilibrio”

Uno dei vantaggi del modello di management adottato da SEMCO è che non richiede una leadership eroica. Nonostante Ricardo Semler sia considerato una figura molto carismatica in azienda, non rappresenta l’unico e più importante decisore in tema di strategia. Molto spesso per scegliere quali investimenti realizzare, quali progetti far partire e quali scelte strategiche fare, SEMCO adotta forme decisionali partecipative in cui i collaboratori esprimono il loro voto e il voto di Semler è uno su 3000. Questo ha permesso all’azienda di non subire contraccolpi di nessun tipo in seguito all’incidente in cui è incorso Ricardo Semler nel 2005 e che lo ha costretto a diversi mesi di riabilitazione.

Semler è autore di due bestseller in cui racconta la sua esperienza gestionale in SEMCO ed è guest lecturer presso la Harvard Business School e la Sloan School of Management. Tiene molte conferenze nel mondo e, a differenza di molti studiosi e guru che basano le proprie convinzione su modelli e teorie, ha al suo attivo una concreta applicazione di ciò che afferma. Il suo modello funziona da più di 25 anni in un’azienda che, da allora, è molto cresciuta. In una precedente intervista Semler dice che una delle reazioni più classiche da parte dei manager che ascoltano le sue conferenze è di questo tipo: “molto interessante Mr. Semler, ma da noi non funzionerebbe, dovrebbe conoscere il tipo di persone con cui abbiamo a che fare…”

Sono passati quasi cinquant’anni dalla pubblicazione del libro di Douglas McGregor, “The Human Side of Enterprise” in cui si esponevano la teoria X e Y sulla motivazione e si sottolineava il fatto che la motivazione non dipende dalle caratteristiche delle persone, ma dallo stile e dall’approccio gestionale adottato dai manager. A quanto pare, un tempo ancora non sufficiente a produrre significativi cambiamenti nella gestione d’impresa.