Complexity Management Summer School a Spoleto

Dal 25 luglio al 4 agosto sarò a Spoleto nel borgo di Villa Agellis per la prima Complexity Management School. L’iniziativa, organizzata dal Complexity Institute in collaborazione con Newton, il Complexity Education Program dell’Università Sapienza di Roma e l’University of Applied Sciences and Arts of Southern Switzerland (SUPSI), sarà focalizzata sul decision making in situazioni altamente complesse.

Con me nel team di docenti ci saranno anche Alberto De Toni (Università di Udine), Alberto Gandolfi (SUPSI), Valerio Eletti (Università Sapienza), Marinella de Simone (Complexity Institute) e Dario Simoncini (Università di Pescara e Complexity Institute).

L’innovativa formula dell’ intensive co-learning basata su una condivisione permanente “partecipanti-docenti-esperti” rende questo incontro annuale sui temi della complessità nelle aree della business organization e del complexity management unico del suo genere nel nostro Paese.

L’Impresa di maggio dedica ampio spazio alla Complexity Summer School. L’articolo “Così si vince la complessità”, scritto a 12 mani dai docenti della CMSS anticipa i temi relativi al decision making che saranno affrontati all’interno dell’iniziativa. E’ possibile scaricare l’articolo qui.

Di seguito la presentazione della Complexity Summer School 2013:

“Il system business è ogni giorno più confuso ed imprevedibile. E’ sempre più difficile assumere decisioni efficaci ed è sempre più incerto il risultato delle azioni manageriali, soprattutto quando si fa ricorso ai tradizionali strumenti riduzionistici sia per l’interpretazione che per la risoluzione dei problemi aziendali.

In contesti caratterizzati da una progressiva crescita degli elementi di imprevedibilità e di innesco di momenti complessi di breakdown, per aumentare le possibilità di assumere decisioni efficaci diviene essenziale la capacità di comprendere e descrivere in modo interdipendente e preciso le dinamiche che determinano l’emergenza del contesto decisionale.

Per decidere con responsabilità il manager professionista deve essere abile a riconoscere con immediatezza il contesto e per far questo è necessario adoperarsi ad un doppio livello: quello personale e quello relazionale. Il primo, riguarda la capacità di introspezione rivolta al riconoscimento ed alla trasformazione delle proprie convinzioni; il secondo, riguarda la capacità di riconoscere la qualità delle relazioni e la dinamica delle possibili  situazioni emergenti  nel  contesto  in virtù dell’agire in rete.”

Per maggiori informazioni e per l’iscrizione alla CMSS rimando al sito del Complexity Institute.

Su IDEA IMPRESA si parla di decision making

Vi segnalo una mia intervista sul decision making pubblicata sull’ultimo numero di Idea Impresa allegato al Giornale di Vicenza.

Il titolo dell’articolo è “Fai la cosa giusta“.

E’ possibile scaricare il testo integrale qui.

La ricetta che non c’è

Quali ricette per il successo delle aziende? Negli anni sono state pubblicate molte ricerche e libri di successo che miravano a individuare cosa caratterizza le imprese più longeve ed eccellenti e le differenzia dalle altre. I risultati di queste ricerche non hanno però portato a risultati particolarmente significativi. L’articolo Back to Basics di marzo affronta questo tema commentando la ricerca condotta da Jim Collins sulle aziende definite “great”. Questo l’incipit:

“Gli studiosi di management sono da sempre alla ricerca della ricetta del successo. La ricerca forse più famosa sulle caratteristiche delle imprese eccellenti è stata condotta da Tom Peters e Robert Waterman nel 1982 nel celebre “In Search of Excellence”. Il libro, pur essendo stato un successo internazionale, è stato molto criticato perché, a pochi anni di distanza dalla ricerca condotta dai due autori, molte delle aziende citate nel testo hanno ottenuto risultati molto al di sotto dell’eccellenza e, in alcuni casi, non sono sopravvissute.

Più recentemente, nel 2001, Jim Collins ha pubblicato “Good to Great – Come si vince la mediocrità e si raggiunge l’eccellenza”. Il libro nasceva da una rigorosa ricerca quinquennale sugli ingredienti del successo nel mondo del business. La metodologia di analisi era molto semplice. Il primo passo consisteva nell’individuare le imprese che avessero ottenuto per 15 anni consecutivi performance superiori a quelle di tutti gli altri concorrenti. Solo 11 aziende, definite da Collins “great”, rientravano in questa speciale classifica.”

Chi vuole proseguire nella lettura dell’articolo lo può scaricare qui.

Sistemi, Modelli, Organizzazioni

Vi segnalo la pubblicazione del volume “Sistemi, Modelli, Organizzazioni” curato da Ignazio Licata.

Al suo interno il mio articolo “La nuova frontiera del management: il governo delle dinamiche emergenti”.

Di seguito la presentazione del libro:

L’azienda non è un sistema isolato. Ogni volta che pensiamo un sistema ci concentriamo sull’autonomia e sull’identità di qualcosa, tracciando un confine arbitrario tra quel sistema e “il resto”. Ma sappiamo che non esistono sistemi fatti così, e i concetti stessi di identità e autonomia sono concetti relazionali emergenti. Questo rimanda all’integrazione informazionale tra livelli che si attraversano, comunicano, si modificano assieme e co-evolvono, reti dinamiche di risorse e di conoscenza che cambiano con il mondo. In questo scenario in continua ebollizione, identità e autonomia dell’impresa non possono essere in alcun modo cristallizzati, ma devono essere in grado di ridefinirsi continuamente in modo sistemico. Ed il modo di farlo è spostare l’asse sulla capacità strategica di sviluppare conoscenza e anticipazione, attivando ogni canale della rete in modo da rilevare emergenza e indurre partecipazione e condivisione. Un’azienda non è un bene “statico”, prodotto con funzioni predefinite e modellate unicamente su obiettivi competitivi. È un dispositivo di progettazione del futuro. Studiosi di diverse provenienze esplorano la possibilità di uno studio delle organizzazioni in un’ottica interdisciplinare che integra prospettive fisiche, biologiche, matematiche sociali e cognitive. L’organizzazione è un essere collettivo? Ha un sistema cognitivo? Può generare non soltanto prodotti ma idee, stili, valori? Che tipo di analisi può fornire una scienza delle organizzazioni? La rinuncia alla previsione si trasforma in capacità di rilevare e gestire emergenza, e configura la funzione del management come capacità strategica di scommettere sull’invenzione del futuro.

 

M5S: questioni di leadership

Le vicende politiche di questi giorni sollevano moltissime questioni interessanti dal punto di vista della complessità. Su tutte spicca il successo del M5S che appare, per lo meno a prima vista, come un fenomeno emergente dal basso, tipico dei sistemi complessi.

Non voglio esprimere su questo blog alcun tipo di valutazione politica. Da studioso di leadership  mi limito ad evidenziare un aspetto che appare incoerente: se il M5S si autodefinisce una  ”libera associazione di cittadini”, dichiara di essere un movimento che  promuove la partecipazione diretta dei cittadini alla gestione della cosa pubblica, perché ora ci si deve rivolgere a Beppe Grillo o a Roberto Casaleggio per avere indicazioni sulla linea politica dei neo eletti al Parlamento Italiano? Perché le decisioni politiche del M5S sono oggi accentrate nelle mani di due persone?

In qualità di fondatori del movimento, Grillo e Casaleggio hanno finora certamente svolto un importante ruolo di leadership. Grazie al loro lavoro sul web sono riusciti a innescare un potente moto di adesioni dal basso che ha generato il successo elettorale di questi giorni. Finora il loro ruolo è stato prevalentemente (non in maniera assoluta e non so quanto consapevolmente) quello di generare un contesto auto-organizzativo in cui i cittadini potessero dialogare, confrontarsi tra loro e trovare uno spazio diretto di partecipazione alla vita politica e al rinnovamento della stessa. Non considerando alcuni diktat di Grillo nei confronti di alcuni esponenti del movimento, la loro è stata una leadership prevalentemente indiretta, tanto vero che nessuno dei due si è candidato direttamente in Parlamento. Un esempio di leadership quindi, per molti versi coerente con le dinamiche evolutive tipiche di un sistema complesso qual è la società.

Ora però, pare che la loro leadership stia cambiando forma tornando a modalità ben più tradizionali. Il loro ruolo non sembra più essere di innesco per l’emergere di una decisione condivisa. Le decisioni riguardanti il M5S le stanno prendendo direttamente i fondatori che, in questa fase politica, assomigliano più ai proprietari che agli ispiratori del movimento. Una situazione questa che, se confermata, evidenzierebbe una difficoltà a interpretare una visione diversa della leadership nel momento della presa di decisioni. Permane un concetto di leader come colui che decide direttamente e che possiede tutte le risposte, ben lontana dalla figura del leader che, attraverso la propria azione e le domande che pone mette in condizione gli altri di prendere la migliore decisione possibile.

Da un movimento politico che vuole cambiare radicalmente la vita politica italiana mi aspetterei un analogo cambiamento nella proprie logiche interne di governance. Cambiamento che finora si è visto solo a tratti.

Yahoo e il telelavoro: un esempio di management deterministico

E’ notizia di oggi sul Corriere della Sera che Marissa Mayer, neo CEO di Yahoo, ha deciso di dire basta al telelavoro. Basta con schiere di collaboratori che smanettano davanti al pc lavorando nel salotto di casa. Da giugno, se vorranno mantenere il proprio posto di lavoro, dovranno recarsi ogni giorno in ufficio.  Alla base di questa scelta vi è una (apparentemente) nobile ragione: generare innovazione grazie agli incontri fisici in azienda, alle conversazioni casuali che avvengono in corridoio o a davanti ad una tazza di caffè. La Mayer è quindi disposta ad accettare le critiche e le lamentele dei molti lavoratori che saranno costretti a muoversi ogni mattina per recarsi in ufficio, sicura che i vantaggi nel tempo saranno molto superiori e l’innovazione in azienda comincerà a fiorire grazie al suo nuovo diktat.

Il caso di Yahoo è molto interessante perché rappresenta l’ennesima conferma del determinismo che talvolta  guida le scelte manageriali. Marissa Mayer avrà letto da qualche parte che le relazioni informali sono fondamentali per generare innovazione e quindi decide di vietare il telelavoro spingendo tutti a venire in ufficio. Cosa c’è di più lineare di questa decisione? Il problema dal suo punto di vista, grazie alla sua presa di posizione, è risolto.

Quello che in realtà accadrà è che Yahoo andrà incontro ad  una serie di costi di non poco conto. Il primo di questi riguarda la pubblicità negativa innescata dalla decisione del suo CEO. Mentre Google, il rivale di sempre, riempie i giornali e le riviste di management con i suoi prodotti innovativi, la normalità dei suoi fondatori che vengono ripresi in metropolitana come persone comuni,  e gli elogi all’ambiente di lavoro che ha creato per i propri collaboratori, Yahoo oggi ha ampia visibilità mediatica perché  decide di riportare l’azienda sui binari della gestione tradizionale… decisamente un bel modo per posizionare l’azienda come innovativa.

In secondo luogo, questa decisione farà sì che tutti coloro che non vorranno tornare in ufficio cercheranno da qui a giugno un altro posto di lavoro che consenta loro di continuare a lavorare da casa. Chi tra i tanti telelavoristi di Yahoo troverà un altro posto di lavoro? Chi è più capace o chi lo è meno? Probabilmente saranno i tecnici più competenti ed ambiti che potranno lasciare l’azienda. Tecnici che, nella visione della Mayer, dovrebbero giocare un ruolo fondamentale nella generazione di innovazione conversando l’uno l’altro nei corridoi dell’azienda.

In terzo luogo vi sono i costi legati alla disaffezione e alla demotivazione. E’ vero che lavorando in ufficio a contatto con i colleghi possono nascere molte nuove idee ma questo dipende anche dal clima aziendale. Un collaboratore costretto a fare  salti mortali per conciliari le esigenze famigliari con il nuovo diktat lavorativo,  e ad alzarsi molto prima alla mattina, affrontando un viaggio in mezzo al traffico per andare e tornare dall’ufficio,  non mi sembra esattamente il prototipo di persona che ha voglia di trovare nuove idee per l’azienda, di esprimere curiosità su ciò che fanno i colleghi e sugli indirizzi strategici che Yahoo intende seguire. Ciò che potrebbe accadere è che gran parte delle conversazioni spontanee con i colleghi non si focalizzino sulla generazione di nuove idee, bensì prendano la forma di lamentele e critiche nei confronti dell’organizzazione e del suo management.

Scommetto inoltre che i casi di malattia improvvisa tra le persone costrette a tornare a lavorare in ufficio nel secondo semestre 2013 e almeno per tutto il 2014, sia un 10% superiore a quello dello scorso anno. E infine, non dobbiamo dimenticare i maggiori costi relativi agli aspetti logistici connessi ad un maggior numero di postazioni operative.

Ne vale quindi la pena? Personalmente penso proprio di no. La decisione di Marissa Mayer mi sembra semplicistica e controproducente. L’ennesima riprova dell’ossessione del management per il controllo e la preferenza per gli approcci deterministici.. Sicuramente a nessuno di noi (manager compresi) verrebbe in mente di poter far innamorare due giovani costringendoli ad una prolungata convivenza forzata. Perché allora si continua a pensare che sia possibile generare innovazione costringendo le persone a lavorare insieme?  Perché si arriva al paradosso di costringere i dipendenti pubblici a sorridere per decreto come voleva fare un non compianto Ministro della “Pubblica Amministrazione e dell’Innovazione”?

La ragione è che consideriamo l’innamoramento tra giovani una situazione socialmente e psicologicamente complessa, caratterizzata da molti fattori tra loro concomitanti, mentre continuiamo a negare che le dinamiche organizzative interne ad un’impresa lo siano allo stesso modo. La visione che alcuni manager continuano ad avere della propria organizzazione è quella di una macchina che si avvia grazie ai loro “ordini”, dimostrando quindi una totale inconsapevolezza della complessità della stessa.

Se l’obiettivo di Yahoo è davvero quello di favorire l’innovazione e lo sviluppo di nuove idee la strada da seguire dovrebbe essere molto diversa.  Gran parte della ricerca scientifica oggi si fa a distanza in una logica di rete, allo stesso modo vi sono imprese che per risolvere alcuni problemi o generare nuove idee si aprono all’esterno e chiedono contributi (a distanza) di network di esperti esterni. Se poi si vuole che le conversazioni all’interno dell’azienda siano più feconde e orientate alla generazione di nuove idee, la cosa più saggia da fare è togliere gli steccati, liberare le persone da compiti routinari e meri adempimenti procedurali. L’innovazione si genera spontaneamente se la logica del controllo, tipico della burocrazia, lascia il passo alla fiducia tra le persone, alla loro discrezionalità e alla possibilità di esplorare nuove strade senza che la prima domanda che venga loro fatta, fin dagli albori di una nuova idea, sia “Qual è il ROI (ritorno dell’investimento) che questa genererà?”

MUSTer Fiordirisorse in Management Dinamico

Sabato 16 febbraio terrò una lezione all’interno di MUSTer, il Master di Fiordirisorse in Management Dinamico. Questo quinto modulo del Master si terrà presso Hera Group a Forlì e sarà interamente focalizzato su complessità e gestione della conoscenza.

Il mio intervento sarà incentrato sulla crisi dei modelli manageriali. Ci sarà inoltre la possibilità di ascoltare Alessandro Camilleri, HR Director di Hera, Alberto Felice De Toni, Preside della Facoltà di Ingegneria dell’Università di Udine e Virgilio Becucci, autore de “La disorganizzazione aziendale” e “Il manager plu & play”.

Ecco il programma della giornata di sabato in Hera presso la struttura di Telecontrollo (Via Balzella, 24 – 47100 Forlì):

09.00 – 09.30 : Registrazione partecipanti e ritiro del materiale del MUSTer
09.30 – 09.45: Benvenuto di Alessandro Camilleri, HR Director di Hera
09.45 – 11.00: Alessandro Cravera: il fallimento del modello manageriale di fronte alla complessità
11.00 – 11.30: Coffee Break
11.45 – 12.45: Alessandro Camilleri: case history Hera – La gestione delle informazioni complesse.
12.45 – 13.15: Visita Guidata alla struttura di Telecontrollo di Hera
13.15 – 14.00: Pranzo
14.00 – 15.30: Alberto F. De Toni: Gestire la complessità
16.00 – 16.15: Coffee Break
16.15 – 16.45: Virgilio Becucci: la disOrganizzazione Aziendale

Per maggiori informazioni http://www.fiordirisorse.eu/master/