Letture – Quiet Il potere degli introversi

Non mi capita più molto spesso di entrare in libreria. Da un paio d’anni ordino per lo più i libri via internet perché più comodo e conveniente. Un paio di mesi fa, aspettando un amico con il quale dovevo vedermi a cena, ho approfittato dell’attesa per passare un po’ di tempo in Feltrinelli. Devo dire che mi mancava molto l’esperienza di serendipità ed esplorazione che magicamente s’innesca quando si entra in libreria. E’ un viaggio senza meta che ti porta a scegliere testi che mai avresti cercato su internet. Esattamente quello che è successo con questo libro, il cui titolo completo è “Quiet Il potere degli introversi – In un mondo che non sa smettere di parlare”. In particolare il sottotitolo ha subito attirato la mia attenzione, mi ha portato a sfogliarne le pagine e a comprarlo. Spesso quando acquisto libri in maniera così estemporanea, quasi impulsiva, restano  in lista d’attesa per molto tempo, quasi dimenticati sotto letture più “urgenti” o interessanti. Nel caso del saggio di Susan Cain, questo non è accaduto. L’argomento del libro ha mantenuto intatta la mia curiosità di approfondirne i contenuti.

La lettura è stata senz’altro piacevole e interessante. Per lavoro e per interesse personale ho letto innumerevoli testi sulla leadership e devo dire che negli ani ho accumulato una sorta di idiosincrasia nei confronti degli stereotipi ivi presentati: carisma, grandi doti di comunicazione, capacità di guida e di visione sono parole e argomenti che hanno in me il potere di farmi abbandonare  all’istante qualunque testo ne abusi o ne faccia il cuore delle proprie argomentazioni. Proprio per questa ragione, il libro di Cain è una boccata di aria fresca. Nelle prime pagine del libro, ad esempio si legge: “Conviviamo con un sistema di valori che io chiamo l’Ideale dell’estroversione, ossia la convinzione diffusa che l’io ideale sia espansivo, dominante, a proprio agio sotto i riflettori, preferisca l’azione alla meditazione, il rischio alla prudenza e la certezza al dubbio (…)  Nell’abbracciare l’Ideale dell’estroversione in maniera tanto acritica, tuttavia commettiamo un errore. Alcune delle più grandi opere d’arte e invenzioni dell’umanità – dalla teoria evoluzionistica ai Girasoli di Van Gogh, fino al personal computer – sono dovute a persone silenziose e celebrali che sapevano come entrare in sintonia con il proprio mondo interiore e con i tesori che vi erano nascosto.”

Segue una lunga lista teorie ed opere che il mondo non avrebbe senza gli introversi. Tra queste la teoria della relatività, i Notturni di Chopin, Alla ricerca del Tempo Perduto di Proust, Google e Harry Potter.

Particolarmente gustose sono le pagine che l’autrice dedica ad Anthony Robbins, il famoso guru della PNL che organizza seminari oceanici con migliaia di partecipanti e che immancabilmente si chiudono con una camminata sui carboni ardenti. Susan Cain ha partecipato a uno di questi seminari di Robbins, “Unleash the Power Within”(il titolo dice già molto…) e racconta in maniera molto divertente cosa accade in questo genere di esperienze.

Consiglio questa lettura a tutti coloro volessero avere un quadro non stereotipato della leadership e delle dinamiche che possono portare al successo (inteso in senso ampio) nella vita. Forse un po’ troppo lungo in alcune sue parti, ma una  lettura  piacevole e diversa.

Letture – Decidere nell’incertezza

Alberto Gandolfi, autore del noto “Formicai, imperi e cervelli” – qui una recensione di Vittorio  Zuccalà -  e di molti altri volumi dedicati alla scienza della complessità, mi ha gentilmente regalato il suo ultimo libro “Decidere nell’incertezza”.  Quest’anno avevo deciso di portarmi in vacanza solo romanzi e dimenticare letture più impegnative. L’argomento del libro di Gandolfi era però particolarmente stuzzicante e quindi, dopo aver caricato 4 romanzi sul mio Kindle ho messo in valigia anche la sua ultima fatica.

Alberto ha scritto un libro che dovrebbe trovare spazio nelle librerie di tutti i manager e decision makers. Unisce facilità di lettura e approfondimenti teorici (sul sito dell’editore è infatti possibile scaricare una ricchissima appendice con i riferimenti bibliografici e scientifici) e consente una rapida presa di coscienza dei pensieri e degli approcci più efficaci per decidere in situazioni di alta complessità.

Il libro è suddiviso in tanti brevi capitoli, ognuno contenente una diversa strategia/consiglio utile a migliorare l’efficacia del processo decisionale. Si va dalla consapevolezza delle trappole cognitive, alla comprensione dell’evoluzione dei sistemi, dallo sviluppo di visione periferica al ruolo degli errori, dalla generazione di resilienza all’estensione dello spazio decisionale.

Oltre ad agevolare la lettura, la suddivisione del libro in tanti brevi capitoli consente di focalizzare l’attenzione sulla strategia più utile a decidere in una determinata situazione. Molto apprezzabile è anche lo sforzo dell’autore di trovare molti esempi di come si possa applicare quella determinata strategia decisionale a livello personale o aziendale.

Ritengo che i contenuti di “Decidere nell’incertezza” siano molti utili ed efficaci per accrescere l’efficacia del processo decisionale e quindi li condivido in grandissima parte.

Visto che è giusto evidenziare anche qualche aspetto meno entusiastico di un libro (che comunque mi è piaciuto molto), muovo quindi ad Alberto una piccola critica, che naturalmente riflette solo il mio punto di vista sull’argomento. Mi riferisco all’utilizzo degli scenari. Il suo consiglio recita “Elaborate diversi scenari per lo sviluppo futuro del vostro sistema. Considerate anche scenari estremi, definendo uno scenario peggiore e uno migliore. Oltre ala vostra decisione, preparate un piano B, nel caso in cui le vostre ipotesi (e le vostre certezze) si rivelassero sbagliate”.  Condivido l’idea di elaborare molteplici scenari, condivido meno il suggerimento di creare un piano B.

Se infatti siamo di fronte ad una situazione ad alta complessità, dovremmo probabilmente preparare anche il piano C, il piano D, il piano n. Ritengo che la costruzione di scenari sia utile più che a preparare piani di contingenza, a modificare il mindset del decisore che, attraverso l’esplorazione di diverse alternative di mondo, si rende consapevole delle possibili ripercussioni sulle proprie decisioni e sugli impatti di queste sul sistema. Dal mio punto di vita quindi la costruzione degli scenari è più uno strumento per “complessificare” il pensiero del decisore, rispetto ad uno strumento operativo che porta alla costruzione di piani d’azione alternativi. Questo perlomeno in situazioni di grande complessità. Per livelli di complessità più bassi, in cui è possibile identificare solo pochi futuri alternativi,lo scenario planning può invece efficacemente essere utilizzato come innesco per la definizione di veri e propri piani di contingenza.

Naturalmente se Alberto vorrà replicare o approfondire il suo punto di vista su questo specifico aspetto, il suo commento sarà molto prezioso.

Concludo con una citazione di Thomas Homer-Dixon tratta dal capitolo introduttivo:

“Non solo ignoriamo spesso elementi critici, processi e possibilità dei sistemi complessi che ci circondano, ma siamo persino ignoranti della nostra ignoranza. Spesso non sappiamo che cosa non sappiamo”.

Il libro di Alberto Gandolfi è di grande aiuto per rendere i decisori più consapevoli delle dinamiche tipiche dei sistemi ad alta complessità e delle possibili retroazioni sistemiche delle loro decisioni  sulla realtà che devono governare.

Letture – Start with Why

Mi sono imbattuto in Simon Sinek navigando tra le conferenze TED. Il suo breve speech sulla leadership mi ha incuriosito e mi ha spinto ad acquistare il suo libro “Start with Why”. L’idea sviluppata da Sinek è semplice quanto potente. La maggior parte delle persone e delle imprese mette al centro della propria comunicazione “cosa” fa, lo fa seguire da “come” lo fa, e infine, talvolta, ma non sempre, dichiara “perché” lo fa.

Con una serie di esempi pratici e casi concreti e con il supporto delle teorie riguardanti il funzionamento del nostro cervello, Sinek sottolinea che la capacità di persuasione e di conseguenza di leadership, accresce notevolmente se il processo “come-cosa-perché” si inverte. Il cosiddetto “Golden Circle” sviluppato da Sinek suggerisce quindi, al fine di avere un maggior impatto sul pubblico/interlocutore, di iniziare ogni comunicazione con “perché”, facendolo seguire da come e da cosa.

Sinek usa l’esempio della Apple per spiegare la potenza del Golden Circle. La maggior parte delle imprese si rivolge al mercato con un approccio comunicativo classico: “Facciamo computer fantastici (COSA,) sono ben progettati, semplici da usare e intuitivi” (COME). Ne volete acquistare uno?

Apple, che ben si rispecchia nella descrizione del prodotto che ho appena fatto, utilizza, al contrario, una modalità comunicativa che inizia con WHY:” In tutto ciò che facciamo crediamo nella sfida dello status quo. Crediamo nel pensare diverso (PERCHE’).”In particolare puntiamo sulla semplicità e l’intuitività di utilizzo” (COME) “e quindi facciamo computer fantastici” (COSA).

Alla base dell’approccio sviluppato da Sinek vi è l’idea che la gente non “compri” ciò che una persona/azienda fa, bensì “compri” il “motivo” per cui fa quella cosa. Questo spiega, ad esempio, la ragione per la quale alcune aziende non riescono a svincolarsi dal prodotto/settore in cui operano. DELL, ad esempio, in passato ha lanciato palmari e lettori mp3 che nessuno ha comprato. Il problema di DELL è che è vista come un’azienda che produce PC (COSA). Tutto il resto non risulta quindi credibile e appealing.

Molto diversa la storia di Apple che, pur essendo stata fino a i primi anni del 2000 un’azienda che produceva computer, è riuscita a creare il lettore mp3 di riferimento per il mercato, ha acquisito una quota significativa del mercato della telefonia mobile e ha aperto il mercato dei tablet, sottraendo una quota significativa di vendite ai netbook. Questo è stato possibile –secondo la teoria di Sinek – perché Apple fin dall’inizio della sua storia non ha mai comunicato” COSA-COME”, bensì ha sempre fatto prevalere il PERCHE (la sfida allo status quo).

Oltre al caso Apple, nel libro Sinek presenta altri casi aziendali e storici di persone e imprese che si sono distinte e hanno avuto successo proprio perché hanno seguito la regola del suo Golden Circle: starting with why.

Letture – Robustezza e fragilità

Il sottotitolo di questo nuovo libro di Nassim Nicholas Taleb è “Che fare? – Il Cigno Nero 3 anni dopo”.  Taleb, nel suo precedente libro, ha definito il cigno nero un evento imprevisto dotato di 3 caratteristiche:

1) una probabilità molto bassa di verificarsi,

2) un grandissimo impatto,

3) un’intrinseca predisposizione ad essere “spiegato” a posteriori dagli “esperti”, quegli stessi esperti che fino a un secondo prima del suo verificarsi si dilettavano a pontificare su quanto fossero valide le loro assunzioni sul mondo, economia in primis.

Data questa definizione, e constatato cosa è accaduto a partire dal 2008, non è difficile comprendere le ragioni che hanno fatto del testo di Taleb un libro di straordinario successo e un caso editoriale. A distanza di 3 anni dal Cigno Nero il filosofo-trader libanese si interroga su cosa è cambiato. L’interrogativo di fondo che aleggia all’interno del testo è: “si è appresa la lezione?” Purtroppo la risposta, che condivido pienamente, è no. A parte la proliferazione di eventi e conferenze sul Cigno Nero, sulla prevedibilità dei mercati e degli scenari (a cui Taleb, è spesso invitato e a cui altrettanto spesso rifiuta di partecipare), nulla è cambiato. Non sono cambiati i modelli di risk management, non sono cambiati i modelli previsionali e non è cambiato neppure l’influenza degli stessi. Ad esempio il FMI continua, anche giustamente in virtù del suo ruolo istituzionale, a proporre le sue stime sull’economia, influenzando e facendosi influenzare dai mercati (quanto influenzi e quanto è influenzato è una domanda ampiamente sottovalutata…). Lo stesso fanno le agenzie di rating che, scottate dalla loro negligenza (?) del 2008, si stanno ora dimostrando arzilli e solerti declassificatori di Paesi e banche private (il cui valore di mercato in questi giorni è molto al di sotto del valore dei loro singoli asset…).

Domande: visto che le stime fatte dai principali istituti economici sono state completamente disattese nell’ultimo triennio, per quale ragioni dovrebbero essere corrette quelle riferite al prossimo? C’è qualcuno che aveva previsto il repentino tracollo dei mercati nel mese di agosto?

Certezze: sicuramente ci sono moltissimi esperti che, subito dopo, avevano la spiegazione della crisi dei mercati…

In questo piacevole libro Taleb sottolinea nuovamente i limiti dei modelli e delle convinzioni abitualmente adottati. Non si limita al campo economico: vi sono, ad esempio, alcuni passaggi interessanti e per certi versi esilaranti che hanno per oggetto la medicina, la salute e l’educazione.

Una parte importante del libro è dedicata agli errori nella comprensione del messaggio del Cigno Nero. Eccone solo alcuni:

1)      Dire che avere le carte topografiche che avevamo fosse meglio che non averne affatto: utilizzereste un navigatore satellitare che ha solo la cartina di Milano per fare il turista a Roma?

2)      Non comprendere il valore dei consigli negativi: tutti sono smaniosamente alla ricerca della “ricetta da adottare” ma in un mondo fortemente interconnesso spesso questo diventa molto difficile (o cialtronesco). E’ importante dare il giusto peso ad un’epistemologia “sottrattiva” (sapere cosa non fare). Taleb ricorre all’esempio del fumo: se si bandisce totalmente il fumo dalla Terra si salvano più vite di qualunque tecnica, procedura o approccio medico e di qualunque nuovo farmaco

3)      Trattare le probabilità (o gli stati futuri) come misurabili nello stesso modo in cui si misura la temperatura o il peso di un essere umano: concetti come il Mediocristan e l’Extremisan si riferiscono a questo punto.

4)      Pensare che il messaggio del Cigno nero sia “non fare previsioni” o “non usare modelli”, anziché “non usare previsioni con margini di errori tropo grandi” e “non usare modelli nel Quarto quadrante (conoscenza incerta – conseguenze enormi)”.

Un libro, come dicevo, piacevole, divertente e senza peli sulla lingua. Avendo letto i precedenti libri di Taleb (Giocati dal Caso e il Cigno Nero), si avverte molto forte la sensazione che l’autore sia in una fase di approfondimento del suo pensiero e lo confermano i numerosi paper di taglio accademico che sta producendo in questi ultimi anni.  Nel suo prossimo libro parlerà di un concetto finora solo sfiorato, ma molto interessante: l’antifragilità. I più curiosi possono scoprire qualcosa di più sul sito di Taleb. Per gli altri è sufficiente aspettare l’uscita del suo prossimo libro.

Letture – Gli alberi non crescono fino in cielo

Stephen J. Gould è stato un grande divulgatore. Biologo, geologo e zoologo di fama mondiale è conosciuto soprattutto per lo sviluppo, insieme a Niles Eldredge, della teoria degli equilibri punteggiati, in cui si sostiene che i cambiamenti evolutivi avvengono – a causa di stress ambientali – in periodi di tempo relativamente brevi, separati da lunghi periodi di stabilità evolutiva delle forme di vita.

In questo libro Gould usa, tra le altre cose – l’esempio del baseball per spiegarci che considerare il progresso come una spinta inevitabile non corrisponde alla realtà. Non vi è alcuna tendenza al progresso e gli esseri umani non possono essere considerati come il culmine dell’evoluzione e la prova che il tempo porti ad una maggiore complessità degli organismi. Il termine “evoluzione” ad esempio, è stato introdotto a forza in biologia da Herbert Spencer. Darwin inizialmente oppose resistenza all’uso di quel termine perché la sua teoria non comprendeva nessuna nozione di avanzamento generale come conseguenza prevedibile delle dinamiche di cambiamento. La stessa parola “evoluzione” non compare mai nella prima edizione dell’Origine della specie e viene usata da  Darwin per la prima volta nell’Origine del’uomo solo perché il termine usato da Spencer era entrato in uso comune.

La selezione naturale crea solo adattamenti locali e non dà luogo a un gradino di una scala del progresso generale o della complessità crescente. Gould fa l’esempio della Siberia primitiva  che un tempo aveva un clima temperato ed era abitata da una popolazione di elefanti quasi senza pelo perfettamente adattata. Quando la Terra entrò in un’era glaciale e il clima divenne più freddo, l’avere più pelo del normale divenne un vantaggio decisivo. In media gli elefanti più pelosi avevano un maggior successo (inteso come probabilità di sopravvivenza) e, di conseguenza, in media, i loro discendenti sono sopravvissuti in maggior numero. Ciò non comporta nessun tipo di “progresso”. Il  mammuth peloso non è né migliore né superiore all’elefante senza pelo. Il suo miglioramento è solo “locale”: il mammuth è migliore nei climi freddi mentre l’antenato quasi senza pelo resta superiore nei climi più caldi (un’argomentazione, questa, che dovrebbe essere attentamente presa in considerazione dal management, spesso troppo preso dal furore di migliorare costantemente efficienza, produttività e profitti per occuparsi di coltivare la capacità di adattamento della propria organizzazione al mutare degli scenari economici).

Il cuore della sua argomentazione contraria ad una legge del progresso universale la si trova circa a metà libro quando usa l’esempio della “passeggiata dell’ubriaco” per spiegare la crescente complessità degli organismi. L’esempio è questo: un uomo ubriaco esce barcollando dal bar. Sta sul marciapiede davanti al bar con il muro del bar da un lato e dall’altro la strada. L’ubriaco oscilla a caso percorrendo un metro a ogni oscillazione in ciascuna direzione. Se lo lasciamo vacillare abbastanza a lungo l’ubriaco finirà in strada tutte le volte, il muro del bar infatti è un muro riflettente e quindi è possibile muoversi in avanti solo in una direzione: verso la strada.

Questo esempio illustra un punto importante: in un sistema in cui il movimento lineare è strutturalmente vincolato a un’estremità del muro, il movimento casuale, privo di direzionalità, inevitabilmente, spingerà la posizione media lontano dal punto iniziale vicino al muro. L’ubriaco cadrà quindi sempre in strada anche se il suo movimento non ha in sé nessuna tendenza verso questo risultato.

Dal momento che i batteri rappresentano il muro sinistro della complessità minima, l’esempio della passeggiata dell’ubriaco ben si adatta a illustrare ciò che è avvenuto nella storia della vita: nessun ineluttabile progresso verso la complessità, solo variazioni causali e prive di una direzione univoca.

Gli “Alberi non crescono fino in cielo” è un libro accattivante che si divora. E’ ricco di esempi ed è scritto in maniera semplice e chiara. Paradossalmente, non essendo americano, il capitolo che Gould dedica al baseball per spiegare la sua tesi d fondo è quello che mi è piaciuto di meno, ma questo dipende banalmente dal fatto che non conosco bene il gioco del baseball e quindi per me l’uso di questa  metafora ha reso meno chiare anziché più chiare le argomentazioni del biologo americano.

Questa frase di Gould riassume, secondo me, molto bene il cuore de suo bel libro: “Non voglio confutare l’asserzione per cui le creature più complesse tendono ad aumentare la loro complessità nel tempo, ma nego decisamente che tale fatto limitato possa fornire argomenti per definire il progresso generale come spinta intrinseca della storia della vita. Questa affermazione rappresenta un caso grottesco di coda che dimena il cane, cioè dell’erronea promozione di una piccola conseguenza secondaria a causa fondamentale e determinante.”

Letture – Il Tao e Aristotele

Il Tao e Aristotele – Perché asiatici e occidentali pensano in modo diverso – Richard E. Nisbett

Il Tao e Aristotele, “The Geography of thought”, nell’edizione originale, è uno dei libri più interessanti che ho letto negli ultimi mesi. Richard Nisbett indaga le profonde differenze di pensiero tra occidentali e orientali mettendo in evidenza le forti interconnessioni tra processi mentali e pratiche sociali. La sua tesi è che queste ultime promuovano determinate visioni del mondo e che, a loro volta, tali visioni dettino in maniera circolare i processi di pensiero che giustificano le visioni del mondo e supportano le pratiche sociali.

Come approfondisce molto bene Nisbett, la cultura tradizionale orientale è il risultato di tre differenti dottrine filosofiche: il taosimo, il confucianesimo e, più tardi, il buddismo. L’elemento comune ai tre orientamenti (pur in misura e forma differente) è l’olismo, in base al quale ogni evento è collegato a un altro. Il mondo, nella visione orientale è quindi in continuo cambiamento e pieno di contraddizioni e paradossi. Non c’è pertanto certezza dell’esito di ogni azione e situazione, in quanto questa può volgere positivamente in un istante e, un momento dopo, determinare conseguenze negative.

A tal proposito, Nisbett cita un antica storia cinese su un vecchio contadino che aveva un solo cavallo. Un giorno il cavallo fuggì e i vicini, sapendo che il cavallo era la sua unica fonte di sostentamento, cercarono di portargli conforto. “Chi può sapere se è una cosa buona o cattiva?” disse il vecchio respingendo i loro tentativi di rincuorarlo. E, infatti, alcuni giorni dopo l’animale tornò seguito da un cavallo selvaggio. Gli amici allora si recarono dal vecchio per rallegrarsi e lui, rispondendo alle loro congratulazioni disse: “Chi può sapere se è una cosa buona o cattiva?”. E accadde che alcuni giorni dopo, il figlio del vecchio cadde e si ruppe una gamba mentre cercava di montare il cavallo selvaggio. Gli amici si recarono nuovamente da lui per esprimergli la loro partecipazione per la sorte sfortunata del figlio: “Chi può sapere se è una cosa buona o cattiva?” disse ancora il vecchio. Passarono alcune settimane e l’esercito giunse nel villaggio per arruolare tutti gli uomini di sana costituzione a causa di una guerra contro la provincia vicina ma il figlio del vecchio non era nelle condizioni di combattere e non fu arruolato.

La storia naturalmente può continuare all’infinito ed esprime l’atteggiamento fondamentale dei popoli orientali nei confronti della vita.

Molto diversa è l’origine del pensiero occidentale. Gli antichi Greci consideravano il mondo conoscibile e la verità come un concetto assoluto. Dal loro punto di vista tutto ciò che occorreva fare per svelare la verità sul mondo era comprendere quali fossero le proprietà caratteristiche di un oggetto in modo da identificare le sue categorie rilevanti e applicare le regole pertinenti. Dove gli Orientali vedevano relazioni e nessi, gli antichi Greci vedevano oggetti e proprietà di tali oggetti. Mentre i primi sviluppavano una sorta di dialetticismo che usa la contraddizione per comprendere la relazione tra gli oggetti e gli eventi, i secondi diventarono i paladini della logica e della non contraddizione (se A è vera, non-A non è vera).

Nisbett riporta molti studi e ricerche di natura sociale e psicologica per delineare i diversi percorsi mentali tra orientali e occidentali mettendoli costantemente in relazione con la natura collettiva e interdipendente della società asiatica e la natura individualistica e indipendente della società occidentale.

Le conclusioni a cui giunge l’autore sono estremamente interessanti sul versante del governo della complessità. Dalle ricerche in campo cognitivo e sociale emergono sostanziali differenze tra gli occidentali e gli orientali contemporanei:

• Gli orientali prestano più attenzione all’ambiente e gli occidentali all’azione, di conseguenza, i primi sono meglio predisposti degli altri a individuare le relazioni tra gli eventi.
• Nei pensieri sulla controllabilità dell’ambiente, gli occidentali credono che sia possibile farlo molto più degli orientali.
• Nelle assunzioni implicite su stabilità e cambiamento gli occidentali vedono la stabilità dove gli orientali colgono il cambiamento.
• Nei modelli preferiti per la spiegazioni degli eventi, gli occidentali rivolgono l’attenzione prevalentemente sugli oggetti e gli orientali realizzano un’ampia rete che include l’ambiente.
• Nelle abitudini di organizzare il mondo, gli occidentali preferiscono le categorie e gli orientali sono più portati ad accentuare le relazioni
• Nell’applicazione degli approcci dialettici, gli orientali sono più inclini a cercare la Via mediana quando si confrontano con le contraddizioni apparenti, mentre gli occidentali tendono a insistere sulla correttezza di un pensiero oppure di un altro.

I processi mentali degli orientali sembrano quindi essere più coerenti e adatti ad un mondo sempre più complesso e interconnesso dove, accanto alle “azioni” assumono sempre maggiore rilevanza  le “retroazioni” sistemiche. Dal libro emerge quindi una chiave di lettura nuova dei fenomeni economico-sociali che stanno emergendo nei rapporti tra Occidente e Oriente. Dieci anni fa la testa della graduatoria delle aziende a maggiore capitalizzazione era dominata dalle società americane. Oggi nelle classifica delle top 10, tre società sono cinesi. Dieci anni fa le aziende occidentali vedevano la Cina come un’opportunità per delocalizzare la produzione e aumentare la propria competitività. Oggi le imprese cinesi comprano quelle occidentali (l’ultimo caso è l’acquisto di Volvo da parte di Geely).  Dieci anni fa la Cina non rientrava tra i paesi a maggiore industrializzazione, oggi l’economia cinese è dietro solo all’economia americana.

Tante ragioni in più per leggere con attenzione il libro di Nisbett.

Letture – Chaotics

Choatics – Gestione e Marketing nell’era della turobolenza (P. Kotler, J.A. Caslione)

Su consiglio di un amico ho acquistato e letto rapidamente Chaotics, l’ultima fatica di Philip Kotler, scritto con John Caslione. Il titolo è certamente intrigante e rimanda alla gestione aziendale in tempi di caos e turbolenza. A dire il vero, però, prima del consiglio del mio amico non mi ero fidato ad acquistare questo testo per un doppio pregiudizio. Il primo ha a che fare con la sterminata serie di libri di management – più o meno tutti simili – che insegnano a governare l’azienda nell’era della turbolenza e della discontinuità: sinceramente di questo genere di letture mi sentivo già sazio a sufficienza. Il secondo pregiudizio nasceva dagli autori, in particolare da Kotler (Caslione non lo conoscevo). Il guru del marketing è certamente una delle voci più autorevoli negli studi di marketing ma, certo, negli ultimi vent’anni non è riconosciuto tra i pensatori di management più innovativi e originali.

Dopo aver seguito il consiglio di acquistare il libro e dopo averlo letto, purtroppo la sensazione che mi ha lasciato è in gran parte una conferma dei miei pregiudizi. Sicuramente questo testo dice cose abbastanza diverse rispetto a Marketing Management, il testo fondamentale di Kotler. Il tema del caos e della discontinuità è al centro del libro ed è ben approfondito, tuttavia, la sensazione finale è di un déjà vu, di una ricetta che viene dal passato, o meglio una ricetta nuova,  composta oggi, ma con ingredienti molto comuni, usati e ovvi.

La prima parte del libro è la più interessante. Kotler e Caslione descrivono le origini del caos e della turbolenza analizzando i fattori che stanno contribuendo ad una continua crescita di complessità del mondo, in particolare di quello aziendale. Nella seconda parte gli autori presentano il loro “Chaotics Management System”, la ricetta/approccio che le imprese dovrebbero adottare per affrontare la turbolenza e prosperare in tempi di caos.

Già il fatto di presentare il loro approccio con un nome come “Chaotics Management System” mi ricorda molto il packaging di un prodotto standard. Da buoni esperti di marketing sanno che, per risultare concreti agli occhi dei manager (potenziali clienti), la loro ricetta deve avere un nome specifico, una confezione e deve contenere una sequenza di azioni da mettere in atto per avere successo. In cosa consiste questo rivoluzionario e innovativo approccio di management per governare il caos? Ebbene le tre componenti del Chaotics Management System sono:

1. Individuare le cause della turbolenza tramite sistemi di pre-allarme
2. Reagire al caos con la costruzione di scenari chiave
3. Scegliere la strategia in base alle priorità e alla tolleranza al rischio.

Lo giudicate innovativo? Certamente, rispetto agli approcci classici descritti nei precedenti libri di Kotler, ci sono molte novità. Negli approcci classici di marketing, lo strumento principe di analisi è la SWOT Analysis e non i sistemi di pre-allarme, tuttavia, non si può dire che Kotkler e Caslione siano i primi ad indicare l’importanza di dotarsi di un “early warning system”, né – meno che mai – i primi a suggerire di costruire scenari di business alternativi su cui costruire le proprie scelte strategiche.

L’ultima parte del libro, infine, sembra essere un riassunto di alcune tra le più note pratiche di management. Gli autori citano le ricerche e le pubblicazioni di Fred Reichheld sulla fidelizzazione dei clienti, di Arie de Geus sulla longevità aziendale e di Pine e Gilmore sul concetto di esperienza vissuta dal cliente che entra in contatto con un’impresa. Poca farina del loro sacco e tanto copia e incolla.

Per quanto riguarda l’impostazione, il libro si fa leggere facilmente. Kotler e Caslione scrivono in maniera semplice e fanno molti riferimenti a casi aziendali per spiegare il loro pensiero. Unica nota stonata riguarda l’eccessivo ricorso – tipico di molti libri di management americani – all’esposizione analitica per punti: Quindi le aziende per fare una certa cosa devono… e segue una lunga serie di punti che fa molto ricetta precotta. Agli americani questo tipo di esposizione piace perché dà l’idea del pragmatismo e della concretezza. Personalmente, invece, la trovo irritante perché mi annoia e non fa nascere in me nessuna curiosità ad approfondire la questione.

Visto che non vorrei sembrare troppo critico nei confronti di questo libro (ce ne sono di molto peggio, al cui confronto Chaotics appare come una pietra miliare del management moderno) vorrei sottolineare un aspetto positivo: se anche un personaggio come Philip Kotler, dall’alto della sua autorevolezza e competenza, sente il bisogno di rivedere alcuni principi e approcci di management alla luce del caos e della turbolenza odierna, significa che c’è veramente bisogno di innescare un’approfondita riflessione per fare evolvere le attuali prassi gestionali e renderle più efficaci per governare la complessità.