Back to basics – Il modello delle 7 S

Sul nuovo numero de L’Impresa, all’interno della rubrica Back to Basics, commento un brano estratto da “Managing on the Edge” di Richard Tanner Pascale. Nell’articolo si  parla del Modello delle 7 S, sviluppato da Athos e Pascale, per monitorare il funzionamento e la coerenza strategica delle imprese.

Chi è interessato può scaricare il mio articolo qui: “L’anima soft dell’azienda”

Rubrica Back to Basics di Luglio-Agosto

Sul nuovo numero de L’Impresa, all’interno della rubrica Back to Basics, commento un brano estratto da “The Effective benchmarking” scritto da M. Zairi.

Chi è interessato può scaricare il mio articolo qui: “Benchmarking nel bene e nel male – Più imitazione che innovazione”.

Efficient Market Thinking is Inefficient

Vi segnalo un bell’articolo di Jeff Pfeffer, docente di comportamento organizzativo a Stanford. Inizia così:

“You know the joke about two economists walking down the street and seeing a $20 bill lying on the sidewalk. The first economist says, “Look at that $20 bill.” The second says, “That can’t really be a $20 bill lying there, because if it were, someone would have picked it up already.” So they walk on, leaving the $20 bill undisturbed.”

Se vi incuriosisce e volete leggere come continua: “Efficient market thinking is inefficient“

Management 2.0

Gary Hamel, uno dei più autorevoli esperti di strategia d’impresa, negli ultimi anni ha deciso di focalizzare la sua produzione intellettuale e i suoi sforzi di consulente verso una riforma radicale del management. Fino a qualche anno fa uno dei suoi principali filoni di studio era l’innovazione di business. Le sue pubblicazioni miravano ad evidenziare come le imprese potessero favorire l’emergere dell’innovazione e a stimolarla all’interno dell’organizzazione. Hamel ora si è dato un obiettivo ben più ambizioso: innovare il management. Chi ha letto il suo ultimo libro “Il Futuro del Management” sa che Hamel è ormai convinto che sia inutile continuare ad insegnare a management ed organizzazioni come si fa innovazione, occorre fare un passo avanti, occorre aiutare a rifondare le basi della gestione d’impresa. Solo con un profondo ripensamento delle logiche di management si può sviluppare innovazione, condizione imprescindibile per poter competere nei mercato di oggi e di domani.

Attorno a questa idea (a mio parere totalmente condivisibile), ha raccolto una “brigata di ribelli”, manager e studiosi di management che intendono avviare una discussione concreta su come reimpostare la gestione aziendale. Tra questi troviamo nomi di spicco: Chris Argyris, Tim Brown, Kevin Kelly, Ed Lawler, Tom Malone, Henry Mintzberg, Jeffrey Pfeffer, C.K. Prahalad, Peter Senge, Tom Stewart, James Suroviecki e Hal Varian. Questo gruppo di esperti ha elaborato 25 grandi cambiamenti nel management. Ne cito solo alcuni:

1. Fare in modo che il lavoro del management serva un fine più elevato del mero profitto;
2. Far rientrare le idee di comunità e cittadinanza nei sistemi di gestione,
3. Debellare le patologie della gerarchia formale;
4. Reinventare gli strumenti di controllo e le misure di performance;
5. Ridefinire il concetto di leadership (architetto sociale);
6. Espandere e valorizzare la diversità;
7. Reinventare il processo di formulazione delle strategie come processo in divenire;
8. Creare una democrazia dell’informazione ed espandere l’autonomia dei dipendenti;
9. Creare mercati interni per le idee, il talento e le risorse
10. Favorire le comunità di interessi

Chi volesse leggere il manifesto del nuovo management può farlo su Harvard Business Review Italia (nr. 4 , aprile 2009). Vi invito anche a visitare il sito www.managementlab.org, un’organizzazione di ricerca no-profit il cui Direttore è Gary Hamel. Lo scopo di Management Lab è comune a quello di questo blog (nel nostro piccolo): contribuire a ripensare le logiche e le prassi di management.

Marketing Myopia

Sul nuovo numero de L’Impresa, all’interno della rubrica Back to Basics, commento un brano estratto da uno dei più famosi e citati articoli di management del ‘900. Si tratta di “Marketing Myopia di Theodore Levitt pubblicato per la prima volta su Harvard Business Review nel 1960. Levitt, in questo testo, dà l’avvio al marketing moderno all’orientamento al cliente come filosofia di gestione.

Chi è interessato può scaricare il mio articolo qui: “Dal dire al fare c’è in mezzo il marketing – Concentrarsi sul cliente è giusto ma non basta”

American’s Monumentale Failure of Management

Qualche mese fa avevo segnalato una video intervista in cui Henry Mintzberg considerava l’attuale crisi manageriale più che finanziaria (A Crisis of Management, not Economics) . Due settimane fa è uscito un articolo dell’autore in cui riprende questo concetto e si spinge oltre inserendo esplicitamente tra le cause dell’attuale situazione economica anche  l’approccio delle business school americane  nel forgiare i manager e i leader delle grandi corporations.  Queste le parole di Mintzberg: “Management is a practice, learned in context. No manager, let alone leader, has ever been created in a classroom. Programs that claim to do so promote hubris instead. And that has been carried from the business schools into corporate America on a massive scale”. Harvard proclama: noi forgiamo leaders – continua Mintzberg che si chiede: “Che genere di leader sarà quello che per due anni si è limitato a leggere e risolvere nel giro di una notte brevi casi studio facsimili della realtà aziendale pensando che questa sia il management?

Certamente la critica è feroce e non è nemmeno nuova. A questo tema Mintzberg ha dedicato un intero libro, “Managers, not MBA’S” – Berret-Koehler Publisher 2004  (in estrema sintesi: “You can’t manage the worker of the 21st century with a management style that was developed in the early 1900’s”). Alcuni possono pensare che la sua critica alle business school sia in parte viziata dal desiderio di lanciare il suo nuovo master “International Masters Program in Practicing Management” (IMPM) che propone un approccio molto diverso all’apprendimento del management, tuttavia, non vi è dubbio, che le sue critiche al modello educativo americano (stile e contenuti, aggiungo io) siano robuste e fondate.

Infine, anche in questo articolo Henry Mintzberg non può fare a mano di attaccare un suo vecchio pallino, la pianificazione, a cui ha dedicato un suo famoso libro (The Rise and Fall of Strategic Planning, 1994). Prende in giro  il fatto che per salvare dalla bancarotta GM e Chrysler l’amministrazione USA abbia chiesto di sviluppare “piani di salvataggio”. “No problem”- dice Mintzberg –  “American companies specialize in making plans. It’s the execution that’s been the problem !”

Per leggere l’articolo complete di Mintzberg: “American’s monumentale failure of management“

Per favore non un altro esperto di rischio…

Nell’articolo  ”Boards Must Take on Risk Management” pubblicato da Business Week si avanza l’idea di istituire una nuova figura professionale esperta di rischio all’interno dei board aziendali. Il  sottotitolo recita:” You’ve heard of the Qualified Financial Expert, or GFE? Perhaps your board should consider a new acronym as well: QRE, Qualified Risk Expert. Gli autori, Clarke Murphy e Frank Brown, propongono di inserire all’interno dei board la figura del QRE (Qualified Risk Expert) al fine di prevenire nuove crisi finanziarie e migliorare la comprensione dei rischi che le aziende (in primis del settore finanziario) si assumono attraverso determinate azioni. La proposta di Murphy e Brown si spinge quindi oltre il Sarbanes-Oxley Act (SOX) del 2002 che, in seguito agli scandali Enron e Worldcom, prevede che all’interno dei board ci sia un “Qualified Financial Expert” (QFE) con competenze contabili e finanziarie. Oltre al QFE, secondo l’autore, si dovrebbe far entrare nei board anche un fantomatico QRE (detta in questo modo sembra un film di fantascienza…).

Trovo questa proposta, senza mezzi termini, inutile, potenzialmente dannosa e ai limiti del ridicolo. La SOX richiede che il Quality Financial Expert sia stato un “former top level accountant”, un chief financial officer o un “corporate controller”. Non soddisfatto di queste competenze già presenti all’interno dei board, Murphy dice che occorre creare il Qualified Risk Expert che viene descritto in questo modo: “the QRE director ideally should be a former senior executive in a sophisticated financial organization-an investment bank, commercial bank, or insurance company-with a complicated balance sheet. He or she should have a deep understanding not only of the entire spectrum of financial instruments and trading strategies but also of the asset-liability management process.

Sorgono due domande. La prima: Il Qualified Financial Expert già attualmente previsto nei board non ha queste competenze? Non conosce gli strumenti finanziari? Non comprende le strategie di trading? Ma allora di cosa è esperto? La seconda domanda è questa: Non sono stati propri i “senior executive” delle istituzioni finanziarie che hanno creato l’attuale crisi mondiale?

Dal mio punto di vista inserire esperti di rischio dentro i board, invece di migliorare la situazione, la peggiorerebbe. Quello che si avrebbe è che l’opinione pubblica potrebbe pensare che le istituzioni finanziarie sarebbero più “sotto controllo”, quando nella realtà sarebbe l’opposto. Dall’articolo di Business Week sembrerebbe quasi che la crisi sia dovuta al fatto che mancassero esperti di rischio nelle imprese. Non è assolutamente così. Le imprese erano (e sono tuttora) piene di esperti di finanza e di rischio. Tali esperti, però, basano le loro decisioni su modelli finanziari sbagliati (si vedano i post: “La crisi e la matematica“, “C’è la crisi? Provate i frattali” e “L’investitore Saggio“) e si tutelano dietro formule matematiche eleganti ma poco rappresentative della realtà per massimizzare i profitti dello loro operazioni, senza cura delle conseguenze delle stesse. Quando, come riporta l’Herald Tribune si arriva a concedere ad un raccoglitore di fragole messicano con un reddito di 14.000 dollari l’anno che parla poco e male l’inglese, un mutuo da 720.000 dollari per l’acquisto della casa, non bisogna essere geni o super esperti (QRE…) per capire che forse la soglia di rischio accettabile è stata ampiamente superata.  Se, poi a questa pazzia, aderiscono altre banche che acquistano il mutuo del contadino messicano e ne fanno oggetto di ricavo, l’impatto di questa decisione diventa sistemico.

Secondo me inserire l’ennesimo esperto di rischio nei board ammanterebbe di credibilità operazioni che non dovrebbero essere considerate credibili. Se proprio dobbiamo modificare i board facendo entrare una nuova figura, allora preferisco una vecchia idea di Victor Palmieri: “”Le strategie approvate nel consiglio di amministrazione spesso sono tali che anche un bambino direbbe che sono destinate al fallimento. Il problema è che non c’è mai nessun bambino nei consigli di amministrazione“. (Fortune 24 febbraio 1992)