Ha ancora senso comunicare il piano strategico?

emergenceTimothy Devinney ha realizzato una ricerca finalizzata a verificare il grado di conoscenza dei collaboratori relativamente agli indirizzi strategici della propria azienda. Le persone coinvolte nell’indagine dovevano identificare la strategia del loro datore di lavoro tra 6 scelte possibili e solo il 29% ha fornito la riposta corretta. La cosa particolarmente interessante è che le aziende inserite nel campione oggetto di indagine sono tutte dei grandi performers.

Questo risultato fa sorgere almeno due dilemmi.

Il primo ha a che fare con l’impegno del top management nel comunicare la strategia dell’azienda e ricercarne la condivisione. Dati i risultati, sembrano esserci solo due possibilità: o i top manager non dedicano sufficiente tempo a comunicare gli indirizzi strategici, oppure non sono abbastanza efficaci nel farlo.

Il secondo dilemma riguarda l’importanza della strategia ai fini delle performance aziendali. Anche qui l’indagine di Devinney sembra evidenziare due possibilità: o la comprensione delle scelte strategiche da parte dei collaboratori è ininfluente ai fini dei risultati dell’azienda, oppure è il piano strategico stesso ad esserlo.

Vi è in realtà una terza possibilità: ciò che comunemente viene considerata “strategia” e normalmente comunicata dal top management durante convention, meetings e road show, sia poco più che una narrativa, una storia, il cui scopo principale non è orientare l’azione dell’azienda, ma soddisfare il bisogno di certezza e controllo di manager, azionisti e prestatori di capitale. La ricerca di Devinney in effetti nasconde l’assunto che la strategia sia un piano progettato top-down che deve essere comunicato ai livelli più bassi dell’organizzazione. Questa visione deterministica della strategia ha molti limiti. La strategia nella sua accezione più evolutiva è solo in minima parte frutto di progettualità. Adam Ferguson scriveva  “la società è il risultato dell’azione umana, non della progettazione umana”. Penso che lo stesso possa dirsi nei riguardi della strategia d’impresa. E’ l’azione delle persone che crea la strategia, sono le interazioni sociali, le co-creazioni  di contesti emergenti, le micro decisioni e l’interpretazione degli effetti delle stesse, che determinano il reale indirizzo strategico di un’azienda.

Quindi il top management non conta nulla nella definizione della strategia? Certamente no. Il contributo del top manager agli indirizzi strategici si inserisce nello stesso gioco di interazioni, interpretazione di contesti e decisioni, solo ad un livello più alto. Naturalmente la scelta di accrescere il proprio portafoglio prodotti attraverso un’acquisizione è un indirizzo strategico che è direttamente influenzato dal top management. Ma anche in questo caso, non è corretto pensare che sia “solo” influenzato dal top management. Se si arriva a questa decisione strategica (chiaramente top-down), in azienda si è venuto  creare un contesto che ha portato a questa presa di posizione. E questo contesto emerge costantemente dall’intreccio di relazioni, interazioni,decisioni e comportamenti a tutti i livelli  dell’organizzazione.

Che lezione trarre quindi dalla ricerca di Devinney? I vertici di un’azienda dovrebbero progressivamente spostare il loro focus dalla “comunicazione delle linee strategiche” alla creazione consapevole di contesti che facciano emergere interazioni, relazioni e decisioni coerenti e funzionali con le necessità dell’ambiente competitivo in cui opera l’impresa. Questo significa cambiare radicalmente le domande a cui è importante rispondere:

  • Non “come comunichiamo il piano strategico?”, bensì: “quale azione potrebbe essere interpretata come un invito ad una maggiore assunzione di responsabilità individuale coerente con le nostre sfide di business?
  • Non “come costruiamo la presentazione del piano da dare al middle management per il processo di comunicazione cascade?” bensì, “come possiamo rimuovere gli ostacoli ad un maggior scambio di informazione tra aree organizzative operanti nello stesso processo di business?”

Le competenze per rispondere alle prime domande sono meramente di tipo comunicativo. Le competenze per rispondere alle seconde sono ben più articolate e hanno a che fare con la consapevolezza degli attributi simbolici delle decisioni aziendali e il pensiero sistemico.

La creazione di valore che distrugge le aziende

fallimento_600E’ opinione diffusa che il compito del manager sia quello di massimizzare il valore per l’azionista. Questa teoria, ampiamente insegnata nelle business school, nasce negli anni 70 con gli scritti di Milton Friedman (“l’unica responsabilità di un’impresa è accrescere i propri profitti”) e di Michael Jensen e William Meckling (“il manager è un agente degli azionisti e come tale deve rappresentarne gli interessi”). Di tutte le teorie manageriali apparse nell’ultimo mezzo secolo, la teoria della massimizzazione del valore dell’azionista è certamente quella che ha maggiormente influenzato la gestione d’impresa e il comportamento del management. A partire dalla seconda metà degli anni ’70, le decisioni di investimento, le strategie aziendali e i piani di remunerazione del management sono stati fortemente condizionati dall’obiettivo di creare valore per l’azionista, ci si aspetterebbe quindi che le performance aziendali abbiano subito un’impennata in questo periodo di tempo. Di fatto questo non è avvenuto. Roger Martin, nel suo libro “Fixing the Game”, ci informa che tra il 1933 e il 1976 gli azionisti hanno realizzato un ritorno medio dei loro investimenti in Borsa del 7,5%. Dopo il 1976 il ritorno medio dell’investimento è invece sceso al 6,5%. La teoria che doveva portare alla massimizzazione del valore per gli azionisti, di fatto ha portato ad una diminuzione del valore creato per gli stessi. Questo risultato, tuttavia, rappresenta forse la conseguenza più positiva (o meno distruttiva) dello Shareholder Value Management. La sua massiccia adozione in azienda ha avuto una serie di conseguenze molto più dannose. La via media delle aziende si è ridotta dai 24 anni del 1990 ai 12 anni del 2007. In compenso la retribuzione media dei CEO in America è cresciuta fino a diventare 380 volte quella percepita da un lavoratore medio. Il dato non deve essere considerato scandaloso in sé. E’ tale per via dello scollamento delle retribuzioni con le performance aziendali. Baruch Lev, nel suo testo “Winning Investors Over” ha infatti calcolato che “la correlazione statistica tra retribuzione degli amministratori delegati e performance aziendale fra le 500 aziende S&P è pari a zero”. Non deve quindi sorprendere che la percentuale di americani che crede fortemente nel capitalismo e nel sistema di libera impresa sia passata dall’80% del 2002 al 59% del 2010. Non solo la teoria della creazione di valore non ha generato un reale aumento di ricchezza per gli azionisti, ma ha anche contribuito alla crisi del sistema economico mondiale. Alla base di questa teoria vi sono due assunti completamente sbagliati. Il primo assunto errato  è considerare lo shareholder come il proprietario dell’azienda. Vi è una netta differenza tra un imprenditore e un possessore di quote di azioni. Il primo, di fronte alle difficoltà dei mercati, investe, combatte, resiste, s’ingegna e cerca di rinforzare la sua azienda. Il secondo, di fronte alle stesse difficoltà, scappa e investe il proprio denaro in un’altra azienda. La velocità di passaggio di azioni ha infatti avuto un trend di crescita fortissimo negli ultimi anni. Uno studio condotto da Leo Stine pubblicato su Business Lawyer ci informa che il tempo medio di detenzione delle azioni in portafoglio è passato dagli 8 anni del 1960, a 1 anno nel 1987, a 4 mesi nel 2010.   Qual è quindi il senso di orientare la gestione d’impresa agli shareholders? Il secondo assunto errato è quello di considerare la creazione di valore per l’azionista come un indice di salute e competitività dell’azienda. In realtà sull’altare del valore si distruggono le aziende. Una ricerca condotta su 400 CFO indica che l’80% di loro non si fa scrupoli a tagliare le spese di marketing o sviluppo prodotto al fine di raggiungere i target previsti nel quarter nonostante siano consapevoli che questa decisione potrà avere effetti negativi sulla performance di lungo periodo dell’azienda. La creazione di valore per l’azionista porta quindi nella realtà ad un orizzonte di gestione di brevissimo termine (checché ne dicano i suoi sostenitori). Inoltre pretende di misurare con un indicatore unidimensionale la competitività dell’azienda. La complessità delle imprese moderne e la complessità dei mercati in cui operano richiedono, al contrario, misure multidimensionali (in parte relative agli intangibile assets) che sappiano evidenziare eventuali trade-off tra diverse misure di performance e fornire al management una lettura sugli equilibri gestionali nel breve, medio e lungo periodo. Se vogliamo invertire la rotta che ci sta portando a imprese fragili, economie in crisi, forte diseguaglianza dei redditi e bassissima fiducia dei cittadini nel sistema economico, è importante rivedere le prassi gestionali e il concetto stesso di impresa. Occorre in primis smettere di considerare un’azienda come il mezzo per soddisfare le esigenze dei gruppi di interesse (siano essi azionisti, clienti o dipendenti). L’impresa è una persona giuridica e, in quanto “persona” deve avere come finalità la sua esistenza nel tempo. Questa capacità auto-generativa nasce dalla ridondanza di asset importanti per la competitività dell’impresa (la reputazione, le competenze, la cultura, ecc.). Da questo punto di vista si avrà quindi vera creazione di valore non massimizzando la ricchezza dell’azionista ma coltivando questi asset competitivi che rendono l’impresa vitale, resiliente ed evolutiva.

La strategia nella complessità

tutte le direzioniDelle tanti riflessioni che si possono fare su questo tema, nessuna è più utile e semplice di questa: “Meno strategia fai, più scelte hai a disposizione“.

Comprendere questo aspetto significherebbe un immenso passo avanti nel modo di gestire le imprese.

Complexity Management Winter Lab a Rapallo

CMWLDopo il successo della Complexity Management Summer School di Spoleto, il Complexity Institute, in collaborazione con Newton, propone una settimana intensive di laboratori per l’alta formazione destinata a manager e professionisti.

Il Winter Lab, che si terrà a Rapallo (GE) dal 22 al 29 gennaio 2014, sarà sviluppato intorno al tema «Teoria della complessità e Analisi delle reti”.

Il team di docenti che si alterneranno nella conduzione dei laboratori è composto da Alberto De Toni (Rettore dell’Università di Udine), Claudio Bergamini (CEO di Imola Informatica), Dario Simoncini (Università di Pescara), Giancarlo Oriani (CEO di Staufen Italia), Marinella De Simone (Complexity Institute), Mauro De Bona (Partner di Campus), Riccardo Antonini e Rodolfo Baggio (Università Bocconi).

Io gestirò, insieme a Giancarlo Oriani, il laboratorio del 28 gennaio dedicato alla “Lettura, interpretazione ed utilizzo delle ONA a fini organizzativi e strategici”. Chiuderò inoltre il Winter Lab il 29 gennaio con un intervento su “Complessità e Management Innovation.”

Lo scopo del Winter Lab è quello di co-generare con i partecipanti un sistema di «best practices» di sostegno al management in un processo di trasformazione ed adeguamento dei modelli d’azione e di decisione che sposti il focus dall’adozione di metodi e strumenti deterministici – proiettati ad un progressivo inasprimento dell’ossessione al controllo – all’applicazione di metodi e strumenti di tipo relazionale ed emergenziale che possano essere presidiati con efficacia generando nuove competenze personali.

Di seguito la presentazione del Complexity Management Winter Lab:

“Gli innumerevoli modi in cui le strutture di rete influenzano la vita quotidiana rendono fondamentale capire come la dinamica di queste strutture genera le nostre azioni ed impatta sulle nostre decisioni. Ci è evidente che tutto è collegato: persone, informazioni, eventi e luoghi, soprattutto con l’avvento dei social media on line. Eppure quando assumiamo decisioni quasi facciamo finta che questo groviglio di relazioni ed i suoi effetti non esistano o restino sullo sfondo. Un modo pratico di dare un senso al groviglio di connessioni, e ad ognuno di noi la possibilità di assumere scelte consapevoli, è quello di analizzare le proprietà di funzionamento delle reti e studiarne la dinamica. E’ allora necessario verificare come attraverso lo strumento di «analisi delle reti» sia possibile smascherare ciò che non appare immediato nelle relazioni formali delle nostre comunità, per andare alla scoperta delle effettive dinamiche che pongono in connessione le persone, i gruppi e le organizzazioni.”

Per maggiori informazioni e per l’iscrizione alla CMWL rimando al sito del Complexity Institute.

Può essere una strategia il non avere una strategia?

domandaLa risposta a questa domanda è meno scontata di quanto si possa pensare. Certo gli ortodossi del pensiero strategico non hanno dubbi al riguardo. Senza obiettivi ben esplicitati, azioni pianificate e tutto l’arsenale delle matrici (di impatto, di penetrazione, ecc.) ben armato, non è possibile parlare di strategia ma solo di navigazione a vista e quindi, dal loro punto di vista, di miopia strategica.

Si tratta di una posizione legittima e in qualche caso anche corretta ma non può essere presa in termini assoluti. I libri di strategia (la maggior parte) trasudano un insopportabile approccio deterministico del tutto incoerente con i tempi attuali. Ogni piano strategico che possa definirsi tale deve iniziare con un’analisi, sia essa una classica SWOT o uno specifico e approfondito studio di settore. I risultati dell’analisi indicano la via strategica che consente di raggiungere gli obiettivi attesi.  Da qui si individuano i progetti da far partire, le implicazioni organizzative interne, i KPI da monitorare, le innovazioni da sviluppare, i piani d’azione operativi e la stima del ritorno degli investimenti. Tutto affascinante, bellissimo, ma spesso inutile.

Quattro quesiti sorgono di fronte a questo tipo di approccio strategico:

  1. Le imprese che definiscono (spesso grazie al supporto di consulenti esterni) questo genere di approccio strategico realizzano effettivamente quanto scritto su qualche presentazione power point? Non si troveranno nel dilemma di dover scegliere tra quanto hanno pianificato e una realtà che nel momento in cui si manifesta concretamente appare differente da quella solo immaginata?
  2. Se si chiedesse a tutti i dirigenti e ai quadri delle aziende che adottano questo approccio strategico di descrivere le principali linee guida strategiche, saprebbero tutti cosa scrivere? E scriverebbero tutti le stesse cose?
  3. In azienda l’agire strategico è completamente deliberato in maniera top-down? Non esistono situazioni e decisioni operative che, magari involontariamente, modificano il contesto interno ed esterno dell’azienda? E ciò non ha impatti sulla strategia aziendale?
  4. Quanti prodotti innovativi di grande successo sono nati da piani strategici deliberatamente strutturati?

In questi anni ho avuto modo di vedere molti piani strategici di aziende che operano in differenti settori. Ogni volta che ne esamino uno mi colpiscono due cose. La prima è la difficoltà che il management ha di distinguere tra obiettivi e azioni. I piani strategici sono pieni di azioni definite come “sviluppare una forte flessibilità operativa”, e “allargare la base dei clienti potenziali grazie alla differenziazione dei nostri prodotti e servizi”. Sicuramente questi concetti molto “alti” vengono declinati in aspetti più operativi, tuttavia, la sensazione è che talvolta si utilizzino gli obiettivi e le azioni che dovrebbero consentire di raggiungerli quasi come sinonimi.

E noto che le tre tecnologie recenti che hanno avuto il maggior impatto sul mondo contemporaneo, il computer, internet e il laser non furono pianificate, previste e apprezzate al momento della loro scoperta, continuando a non esserlo per molto tempo. Come è potuto accadere tutto ciò? Perché ad esempio, la nascita del PC non è scaturita da un piano strategico definito con tutti i crismi? Perché le case discografiche puntano (strategicamente) su cantanti che nonostante i grandi investimenti a supporto non sfondano e contemporaneamente su Youtube emergono cantanti sconosciuti che improvvisamente diventano star della rete? E infine, com’è possibile che l’invenzione del trolley (la valigia con le ruote e il manico allungabile) sia venuta a Robert Plath, un pilota della Northwestern Airlines nel 1988? A cosa pensavano i manager delle aziende produttrici di valigie? Cosa scrivevano nei loro piani strategici?

Con ciò non voglio dire che gli approcci strategici strutturati siano inutili. In molti casi, ad esempio, la loro funzione è quella di sviluppare il pensiero strategico del management facendo riflessioni sul mercato e sulle prospettive competitive dell’azienda. Questo è senz’altro un grande beneficio che non dovrebbe essere disperso. La loro utilità però scende nel momento in cui si confonde l’analisi e il processo strategico deliberato con la strategia dell’azienda. In un mondo non lineare più gli approcci sono deterministici e minore è la loro utilità ed efficacia. Il fatto che siano ancora tanto diffusi in azienda dipende da tre semplici fattori: 1) consentono di definire nel dettaglio cosa deve fare l’azienda per raggiungere i propri obiettivi, 2) rispondono all’esigenza di controllo del management e 3) sono venduti “chiavi in mano” dalle grandi società di consulenza.

Esiste una valida alternativa agli approcci deterministici alla strategia aziendale? La risposta a questa domanda è: dipende. Se il management è alla ricerca di un approccio strategico che consenta di pianificare in maniera chiara le azioni future e di avere la sensazione di “controllare” la situazione (interna ed esterna), non esistono soluzioni alternative. Se invece si accetta un minor grado di controllo sul futuro (che spesso risulta nei fatti più illusorio che reale), la strategia aziendale può cominciare a prendere forme diverse, più fluide, esplorative ed adattive. Ogni cosa che accade in azienda o sul mercato può, nelle giuste condizioni di contesto organizzativo e culturale, diventare un potenziale innesco di azioni strategiche che migliorano le performance, il posizionamento e la reputazione dell’azienda. Ecco quindi che una richiesta fuori standard di un cliente può generare un’innovazione di prodotto/servizio che differenzia l’azienda dai concorrenti. Che la passione di un manager di medio livello per un certo tema/argomento/disciplina, orienti l’organizzazione a sviluppare processi di funzionamento radicalmente alternativi. O, infine, che il default di un fornitore inneschi il ridisegno di una supply chain non al passo con i tempi.

I teorici degli approcci classici alla strategia aziendale considererebbero esempi come quelli citati come frutto del caso (il famoso fattore “C”). Io preferisco considerarli come azioni strategiche che “emergono” grazie ad un determinato contesto generativo. I teorici della complessità ci insegnano infatti che in un sistema ordinato è giusto focalizzarsi sugli output finali (gli obiettivi e le azioni ad esso correlate). In un sistema complesso, più che sul risultato finale, occorre definire le condizioni di partenza da cui s’innescano le emergenze dal basso che, come aveva ben intuito Henry Mintzberg, tanto peso hanno nella strategia effettivamente realizzata di un’azienda.

Complexity Management Summer School a Spoleto

Complexity-Institute-logo-5Dal 25 luglio al 4 agosto sarò a Spoleto nel borgo di Villa Agellis per la prima Complexity Management School. L’iniziativa, organizzata dal Complexity Institute in collaborazione con Newton, il Complexity Education Program dell’Università Sapienza di Roma e l’University of Applied Sciences and Arts of Southern Switzerland (SUPSI), sarà focalizzata sul decision making in situazioni altamente complesse.

Con me nel team di docenti ci saranno anche Alberto De Toni (Università di Udine), Alberto Gandolfi (SUPSI), Valerio Eletti (Università Sapienza), Marinella de Simone (Complexity Institute) e Dario Simoncini (Università di Pescara e Complexity Institute).

L’innovativa formula dell’ intensive co-learning basata su una condivisione permanente “partecipanti-docenti-esperti” rende questo incontro annuale sui temi della complessità nelle aree della business organization e del complexity management unico del suo genere nel nostro Paese.

L’Impresa di maggio dedica ampio spazio alla Complexity Summer School. L’articolo “Così si vince la complessità”, scritto a 12 mani dai docenti della CMSS anticipa i temi relativi al decision making che saranno affrontati all’interno dell’iniziativa. E’ possibile scaricare l’articolo qui.

Di seguito la presentazione della Complexity Summer School 2013:

“Il system business è ogni giorno più confuso ed imprevedibile. E’ sempre più difficile assumere decisioni efficaci ed è sempre più incerto il risultato delle azioni manageriali, soprattutto quando si fa ricorso ai tradizionali strumenti riduzionistici sia per l’interpretazione che per la risoluzione dei problemi aziendali.

In contesti caratterizzati da una progressiva crescita degli elementi di imprevedibilità e di innesco di momenti complessi di breakdown, per aumentare le possibilità di assumere decisioni efficaci diviene essenziale la capacità di comprendere e descrivere in modo interdipendente e preciso le dinamiche che determinano l’emergenza del contesto decisionale.

Per decidere con responsabilità il manager professionista deve essere abile a riconoscere con immediatezza il contesto e per far questo è necessario adoperarsi ad un doppio livello: quello personale e quello relazionale. Il primo, riguarda la capacità di introspezione rivolta al riconoscimento ed alla trasformazione delle proprie convinzioni; il secondo, riguarda la capacità di riconoscere la qualità delle relazioni e la dinamica delle possibili  situazioni emergenti  nel  contesto  in virtù dell’agire in rete.”

Per maggiori informazioni e per l’iscrizione alla CMSS rimando al sito del Complexity Institute.

La ricetta che non c’è

03_2013Quali ricette per il successo delle aziende? Negli anni sono state pubblicate molte ricerche e libri di successo che miravano a individuare cosa caratterizza le imprese più longeve ed eccellenti e le differenzia dalle altre. I risultati di queste ricerche non hanno però portato a risultati particolarmente significativi. L’articolo Back to Basics di marzo affronta questo tema commentando la ricerca condotta da Jim Collins sulle aziende definite “great”. Questo l’incipit:

Gli studiosi di management sono da sempre alla ricerca della ricetta del successo. La ricerca forse più famosa sulle caratteristiche delle imprese eccellenti è stata condotta da Tom Peters e Robert Waterman nel 1982 nel celebre “In Search of Excellence”. Il libro, pur essendo stato un successo internazionale, è stato molto criticato perché, a pochi anni di distanza dalla ricerca condotta dai due autori, molte delle aziende citate nel testo hanno ottenuto risultati molto al di sotto dell’eccellenza e, in alcuni casi, non sono sopravvissute.

Più recentemente, nel 2001, Jim Collins ha pubblicato “Good to Great – Come si vince la mediocrità e si raggiunge l’eccellenza”. Il libro nasceva da una rigorosa ricerca quinquennale sugli ingredienti del successo nel mondo del business. La metodologia di analisi era molto semplice. Il primo passo consisteva nell’individuare le imprese che avessero ottenuto per 15 anni consecutivi performance superiori a quelle di tutti gli altri concorrenti. Solo 11 aziende, definite da Collins “great”, rientravano in questa speciale classifica.”

Chi vuole proseguire nella lettura dell’articolo lo può scaricare qui.