Letture

Trappole mentali – Matteo Motterlini

Trappole Mentali di Matteo Motterlini è un divertente viaggio tra gli errori prodotti dalla nostra mente nel ragionare e nel decidere. Pur essendo un professore ordinario di logica e filosofia della scienza, Motterlini, usa per questo saggio un taglio divulgativo, ricco di esempi e di aneddoti curiosi.

Gran parte degli esperimenti citati nel libro nascono dagli studi di psicologia cognitiva di cui Daniel Kahneman si è avvalso per spiegare il lato “irrazionale” delle scelte economiche fondando il filone di ricerca denominato “finanza comportamentale”.

Motterlini indaga il tema delle “trappole” in modo molto ampio. Costruisce 39 capitoli molto brevi, ognuno dei quali dedicati ad un vizio del nostro modo di pensare. Questo modo di presentare le “trappole” risulta essere vivace e consente al lettore di evitare lunghe dissertazioni, giungendo in poche pagine dalla teoria all’esempio e dall’esempio alla teoria. I capitoli-pillole hanno, inoltre, l’indubbio vantaggio di fissare nella mente i concetti e di facilitare una lettura anche a “spizzichi e bocconi”, ovvero di prendere e riprendere il libro in momenti diversi e lontani tra loro.

Tra le principali trappole mentali che l’autore ben descrive nel suo libro vi sono l’ancoraggio, ovvero la tendenza ad essere influenzati dalla prima cosa a cui abbiamo pensato o a cui siamo entrati in contatto, l’autocompiacimento, quindi l’influenza del nostro ego sulle nostre valutazioni, le cornici attraverso cui vediamo il succedersi degli eventi, l’illusoria ossessione per il causa-effetto, la tendenza al conformismo e al groupthink, l’attenzione selettiva, l’illusione di certezza, le profezie che si autoavverano e le decisioni basate sulle “tipicità”.

Proprio in riferimento a quest’ultima trappola – e giusto per dare un assaggio del tipo di aneddoti che si riportano nel libro – Motterlini riporta l’esempio di un ipotetico elettore chiamato a scegliere tra tre candidati con caratteristiche molto diverse: il primo  di questi è stato coinvolto in giochi di potere con lobby corrotte, consulta gli astrologi, ha due amanti, fuma come un turco e si beve dai 6 ai 10 martini al giorno. Il secondo candidato è stato rimosso dal suo incarico due volte, è’ incline alla depressione, dorme fino a mezzogiorno e ogni giorno si scola quasi una bottiglia di whisly. Il terzo candidato, infine, è un patriota e pluridecorato al valore militare, predilige una dieta vegetariana, non sopporta il fumo, beve una birra ogni tanto ed è molto riservato circa la sua vita sessuale.

Benché, come scrive Motterlini,  frutto di biografie un po’ romanzate, le descrizione dei tre candidati corrispondono rispettivamente a Franklin Delano Roosevelt, a Winston Churchil e ad Adolf Hitler. Se a sembrarci più affidabile è stato Adolph Hitler è perché siamo caduti nella trappola della  “tipicità”. Siamo stati indotti a prediligere il terzo candidato perché presenta tratti “tipici” di una persona affidabile e quindi rassicurante.

Molto interessante è anche la presentazione del cosiddetto “effetto Forer”. E’ questo il nome con cui si fa riferimento alla tendenza a considerare accurate quelle descrizioni della personalità che si suppone siano state elaborate specificatamente per una persona, ma che in realtà sono vaghe e generali da adattarsi bene anche a individui molto diversi tra loro. Motterlini cita l’esperimento del 1948 da cui ha preso avvio questo genere di studi: Bertram Forer, dopo aver proposto un test psicologico ai suoi studenti, consegnò a ognuno lo stesso risultato, un’analisi caratteriale dettagliata ma al contempo un po’ ambigua. Invitò poi ciascuno a stimare quanto quel profilo fosse rappresentativo della propria personalità. Il voto medio degli studenti in una scala che andava da 1 (bassa rappresentatività del profilo) a 5 (alta rappresentatività) fu 4,26.

La cosa interessante era che i profili, oltre ad essere tutti uguali, erano stati costruiti con un collage di oroscopi tratti da svariate riviste!

Per concludere,“Trappole mentali è un libro che sarà molto apprezzato da tutti coloro che non hanno mai letto nulla su questo tema e sono interessati ad approfondirlo senza rimanere “intrappolati” in testi di taglio più accademico, spesso scritti in maniera involuta. Questi lettori si troveranno in mano un libro ben scritto, documentato, divertente e ricco di curiosità.

Coloro che invece non sono digiuni rispetto all’argomento, forse potrebbero ritrovare citazioni di esperimenti e aneddoti già visti, quali ad esempio, il test della conformità di Salomon Asch, il test dei 9 puntini da unire attraverso una visione del problema “fuori dagli schemi” o le candid camera che dimostrano la nostra difficoltà ad accorgerci di un repentino cambio dell’interlocutore a cui stiamo dando indicazioni stradali. Questo rischio non toglie comunque piacere alla lettura, al limite, porta ad uno scorrimento delle pagine più veloce.

 

Trasparenza – Verso una nuova economia dell’onestà – D. Goleman, W. Bennis, J. O’Toole

Trasparenza è un libretto di poco più di 100 pagine che contiene tre saggi sul tema. Pur essendo Warren Bennis il padre di questa pubblicazione (la prefazione e due saggi su tre sono firmati da lui singolarmente o come coautore), nell’edizione italiana il suo nome in copertina compare, per ragioni commerciali, dopo quello di Daniel Goleman (che probabilmente ha contribuito al libro per non più di 10 pagine).

Il libro si legge in un attimo. E’ scritto in maniera scorrevole e discorsiva e, in alcune parti, assomiglia più a un testo sbobinato di una conferenza che ad un saggio vero e proprio. Alla base del ragionamento degli autori vi è la considerazione che, non solo non sia più conveniente tenere nascoste verità scomode o dannose, ma che questo non sia più neanche possibile grazie ad internet e alla facilità e velocità con cui le informazioni possono viaggiare nella blogosfera.

Uno degli esempi che fanno gli autori riguarda la Marina degli Stati Uniti. Nel 1967 la Marina ha iniziato gli scavi per un gruppo di 4 edifici a forma di L a San Diego, nella base di Coronado. In seguito, qualcuno fece notare che, dall’alto, la forma degli edifici ricordava purtroppo una svastica. Gli ammiragli, dal momento che si trovavano in una zona vietata ai civili, decisero di tacere. Tutto andò per il meglio per 40 anni dopodiché  alcune persone scoprirono il complesso a forma di svastica nelle immagini via satellite divulgate da Google Earth. Nel 2006 i pettegolezzi si diffusero nella blogosfera e arrivarono un parlamentare di nome Susan Davis e a un giornalista del Los Angeles Times e, nel 2007, la Marina annunciò di essere pronta a stanziare 600.000 dollari per modificare il paesaggio e il tetto degli edifici. Come disse un portavoce della base militare, “ Dovete tenere presente che non avevamo internet, negli anni ’60.”

La parte più interessante del libro – e non poteva essere diversamente – vista l’autorevolezza di Bennis sul tema – riguarda la relazione tra leadership e trasparenza.

Un caso positivo di leader che usa la trasparenza come filosofia di gestione riguarda l’Amministratore Delegato di Whole Foods, John Mackey che ha una politica di “nessun segreto”, includendo in essa la pubblicazione delle retribuzioni di tutti i dipendenti.

Un secondo caso citato riguarda Robert Galvin, CEO di Motorola negli anni ’80. Gli autori raccontano di un giovane dirigente di medio livello che incontrando Galvin disse: “Bob, ho sentito cosa hai detto stamattina e credo che tu abbia torto marcio. Ho anche intenzione di dimostrarlo; ho intenzione di impallinarti”. Detto questo, il giovane se ne andò e Galvin, allegro e sorridente, si rivolse al suo scioccato accompagnatore dicendo : “Ecco come abbiamo messo fine alla supremazia di Texas Instrument nei semiconduttori”. Un bell’esempio di leader che vuole evitare di circondarsi di “yes man” in azienda.

Non mancano, altresì gli esempi negativi. Due sono particolarmente gustosi.

Il primo riguarda l’ex segretario alla difesa Americana Donald Rumsfeld. Nel suo saggio, James O’Toole ricorda quando osò mettere in discussione un’asserzione di Rumsfeld durante un seminario in cui parteciparono negli anni ’90, quando lui era al vertice di una grande impresa. Reagì prendendosela incredibilmente gridando. “Nessuno mette in dubbio ciò che dico! Ha capito?” E aggiunse:  “Non sbaglio mai”. In seguito O’Toole seppe che tentò anche di farlo licenziare. Già negli anni ’90, ben prima della partecipazione al Governo Bush, c’erano quindi già ben evidenti i segnali della totale inadeguatezza di questo personaggio a ricoprire la massima responsabilità militare nel Paese più potente del mondo.

Il secondo esempio negativo riguarda un personaggio che viene spesso citato come l’emblema della leadership di successo, Jack Welch. Personalmente non ho mai amato particolarmente questo “guru” del management, anche se riconosco gli ottimi risultati che ha portato in General Electric.

James O’Toole nel suo saggio conferma – ed è la prima volta che leggo qualcosa di simile – i miei dubbi su Welch. Lo descrive come  un uomo pronto ad alzare la voce ogni volta che un dirigente di GE osava muovergli un’obiezione. In quelle ricostruzioni, i dissidenti erano redarguiti, offesi e maltrattati. Secondo persone che avevano lavorato nelle sua società, alle riunioni Welch era così autoritario che i presenti tremavano. Inoltre, usava la sua intelligenza come un’arma, con cui colpire gli altri quasi fisicamente, con la critica, l’avvilimento, il ridicolo e l’umiliazione.

Se questo è l’esempio di leadership che negli ultimi anni portiamo ai World Business Forum, è sconfortante riconoscere quanto passi in avanti si debbano ancora fare per ridefinire il concetto di leader moderno.

L’ultima parte del libro, scritta da Bennis, è proprio dedicata ad un abbozzo di una nuova forma di leadership. Bennis cita un famoso esperimento del MIT realizzato più di 60 anni fa in cui si dimostra il vantaggio della collaborazione orizzontale rispetto alla catena gerarchica nella risoluzione di problemi complessi e, citando anche Meredith Belbin, un esperto di dinamiche di gruppo, afferma che la classica nozione di leader maschio alfa può sembrarci naturale in quanto primati, ma una sempre più alta interconnessione richiede nuovi modelli, e in particolare, “i sofisticati sistemi interdipendenti degli insetti sociali”. E aggiunge: “Sapere è ancora potere, ma dal momento che il sapere è distribuito più ampiamente, lo stesso vale per il potere che esso produce. L’idea stessa della leadership sta cominciando a cambiare, ora che il potere si democratizza”.

In conclusione, Trasparenza è un libro interessante per passare un’ora in compagnia di un po’ di sano idealismo in campo manageriale. Si esce dalla lettura un po’ rinfrancati sulla reale possibilità di modificare alcune obsolete prassi del management e della leadership. L’effetto svanisce pochi minuti dopo aver riposto il libro negli scaffali della libreria, ma di questi tempi, già questo risultato è tutt’altro che disprezzabile.

Estensione del dominio della manipolazione – Michela Marzano

Come ha potuto Mondadori pubblicare un libro così arrogante, apocalittico, saccente ma disinformato e fazioso? L’autrice, Michela Marzano, filosofa e ricercatrice presso il CNRS di Parigi, con questo libro ha voluto scagliarsi (è questa la parola giusta) contro i “predicatori” del management, contro tutto ciò che propugnano le nuove dottrine sull’organizzazione aziendale (commitment dei collaboratori, empowerment, responsabilità diffusa, ecc) e contro il filone ispirato alla crescita e sviluppo personale, coaching, self leadership, intelligenza emotiva e così via. A suo parere, tutto questo bailamme di teorie inutili e prive di radici profonde non fa altro che manipolare le menti dei lavoratori, soggiogandoli alla volontà dei “padroni” che così potrebbero sfruttare meglio il loro lavoro e le loro caratteristiche. La Marzano scrive a tal proposito: “le trasformazioni del management contemporaneo hanno soltanto modificato l’aspetto esteriore della gabbia d’acciaio, l’hanno riverniciata e riproposta come “gabbia dorata”. Ma l’individuo contemporaneo continua a dibattersi nelle catene di una nuova soggezione che pervade ogni ambito della vita”. Millenarista e apocalittica.

Ho letto questo libro in meno di 2 giorni perché ero veramente curioso di sapere fin dove si sarebbe spinta l’autrice. Durante la lettura ho avuto più volte il desiderio di gettare via il libro e dedicarmi a un bel romanzo, tante erano le faziosità presenti in quelle pagine.

Non ho mai scritto un commento così duro ad un libro, ma questo se lo merita fino in fondo. Dal momento  che, per mestiere, mi occupo di management, qualcuno potrebbe pensare che le mie critiche siano una reazione emotiva ad un attacco, piuttosto che una difesa aprioristica del mio lavoro e del mio ruolo nelle aziende. Potrebbe essere.

Le critiche che seguiranno alle tesi del libro saranno accompagnate da alcune frasi del pensiero di Michela Marzano per rendere evidenti le tesi dell’autrice e metterle a confronto con le mie considerazioni. Ogni lettore arriverà a proprie conclusioni.

-          A proposito del coaching, l’autrice scrive: “da alcuni anni sono comparsi individui che offrono ricette per ottenere tutto ciò che si desidera ed essere se stessi; in breve, per avere successo nel lavoro e nella vita privata. Acclamati nelle aziende, vanno predicando nelle università, offrono consulenze e  promettono soluzioni ai singoli. I tuttologi (consulenti di management e/o di comunicazione, coach, terapeuti comportamentali, ecc.) sembrano avere una risposta per ogni cosa.” Su questo punto sarò molto breve: Dottoressa Marzano, legga qualche libro serio sul coaching e verifichi quale modello insegnano presso l’International Coach Federation e si renderà conto che il coach professionista non ha alcuna risposta. Il coaching si basa sull’uso della domanda e non promette miracoli, ma solo una crescita di consapevolezza del coachee su alcuni aspetti che possono migliorare il proprio benessere personale e professionale.

-          A pagine 35 Michela Marzano si scaglia contro il management partecipativo: “Il concetto di management partecipativo discende in linea diretta dal Giappone e dal toyotismo. L’idea di fondo, all’inizio era quella di incoraggiare i dipendenti a proporre suggerimenti per migliorare la produttività. Questo avrebbe in seguito consentito loro di fare carriera, diventando responsabili dei team secondo gli obiettivi di qualità fissati dal padronato (sic!), e di rompere la catena di solidarietà con gli altri lavoratori.” Mi chiedo se Michela Marzano si è accorta che i tempi del conflitto di classe sono (fortunatamente) finiti, o comunque confinati in contesti e realtà molto specifiche, e se ha mai visitato una fabbrica in cui vengono realmente applicati i principi di cui parla. Ho visto  fabbriche in cui le persone erano realmente coinvolte in ciò che stavano facendo, gli ambienti perfettamente puliti e tutto ciò non si faceva per fare carriera (quanti operai possono realmente fare la carriera di cui parla la Marzano?) ma semplicemente per rendere la propria azienda più forte, solida e competitiva sui mercati (minor rischio di perdere il lavoro) e, aggiungo, anche per essere più soddisfatti e orgogliosi del proprio lavoro e del proprio contributo. Non è necessario avere accesso diretto alle fabbriche per rendersi conto di questo. Basterebbe informarsi sui libri (così cari all’autrice): SEMCO, W.L. Gore, Whole Food, sono i casi più citati nella letteratura manageriale. La SEMCO, ad esempio, che è forse il caso più eclatante al mondo di adozione di un management partecipativo, lascia ai dipendenti la totale discrezionalità sugli orari di lavoro e sulle loro retribuzioni.

Le fonti della Marzano sono invece diverse. Più volte l’autrice, a sostegno delle sue tesi, cita film che riportano contesti aziendali (“Risorse Umane”, “Mi piace lavorare”, “La question humaine”, “Il grande capo”, ecc.). Eccezionali basi euristiche per le sue tesi…

-          Una delle tesi più forti del libro è che considerare il lavoro come una fonte di autorealizzazione personale porta ad un individualismo sfrenato.  Ma su quali basi fonda questa tesi? Come spiega la Dottoressa Marzano i fenomeni dell’open source e della wikinomics? Non si tratta forse di fenomeni che nascono dalla passione per il proprio lavoro e dalla voglia di trovare spazi di autorealizzazione personale attraverso ciò che si sa fare bene?

-          L’autrice si scaglia anche contro il consiglio di considerare le persone come soci dell’azienda e non come semplici dipendenti, di essere consapevoli che sono i collaboratori, non gli investimenti o le tecniche, la fonte primaria del successo dell’impresa. Questa la sua interpretazione di questo aspetto: “Proprio trattando gli impiegati come se fossero soci, i nuovi profeti del management li hanno resi le loro vittime. Nelle spire di un discorso che mira a valorizzare la libertà e la responsabilità individuali, i nuovi dirigenti riescono a incanalare, orientare e, a volte, anche sorvegliare la soggettività dei lavoratori. Riescono a fare in modo che il loro sfruttamento divenga consensuale”. E continua chiedendosi: “Il pervertimento del management non consiste allora nel produrre l’adesione volontaria dei lavoratori alla loro schiavitù?” Probabilmente neanche Karl Marx, se fosse vissuto ai nostri tempi, avrebbe usato espressioni simili  e sarebbe giunto a conclusioni di questo tipo.

-          A pag. 126 la Marzano se la prende con i consigli che danno i guru di management. Cita un passaggio di un articolo apparso sulla rivista Management: “Se vi dimostrerete docili e miti, non otterrete mai rispetto. I vostri colleghi, il vostro datore di lavoro ne approfitteranno sempre per affermare i loro punti di vista e i loro interessi sui vostri. Reagite, cominciate a farvi valere su questioni secondarie, minori, in seguito ci prenderete gusto.” La Marzano cita questo estratto per dimostrare quanto violento sia il messaggio che arriva dai profeti del management. Ora, la domanda è: chi è l’autore di questa stupidaggine? Nelle note l’autrice specifica che la frase è tratta dalla rivista Management, all’interno dell’articolo “L’Optimisme ça ce coltive” pubblicato nel settembre 2007, ma non ne cita l’autore. Sappiamo bene come la qualità di ciò che si legge, in tutti i campi del sapere, è molto eterogenea, accanto a studiosi seri che meritano di essere letti e studiati, ce ne sono altri che scrivono cose prive di senso. Prendere questo signor nessun del management francese (dal titolo dell’articolo sembrerebbe anche trattarsi, più che di un esperto di management, di uno psicologo) per mettere sotto accusa tutti gli studi di management sarebbe come citare la poesia scritta da mio figlio per la propria maestra all’asilo e arrivare ad affermare che la poesia è un’arte priva di valore che non merita più di essere coltivata, oppure citare le teorie di Kant sulla presenza di Marziani, Mercuricoli e Saturnicoli (Teoria dei Cieli, 1755) per denigrare il grande filosofo tedesco e definire la filosofia come un ammasso di stupidaggini prive di qualsiasi interesse.

-          Uno degli abbagli più grandi di cui cade vittima la Marzano riguarda la comunicazione. Queste le sue parole: “Quella che oggi definiamo comunicazione non ha più nulla a che spartire con quell’arte dello scambio. Al contrario, si contraddistingue per la volontà, da parte di ogni interlocutore, di far prevalere il suo punto di vista, senza preoccuparsi delle opinioni altrui, senza neppur prestare loro ascolto (…) Si “comunica a”. Si riduce cioè il processo comunicativo alla sua fase di diffusione.” Sfido a trovare un formatore o consulente di comunicazione serio che abbia mai detto cose di questo tipo nei suoi libri o nei suoi seminari. Nei corsi di comunicazione e di leadership che si tengono all’interno delle aziende (ha mai partecipato ad uno di questi ,Dottoressa Marzano?) l’ascolto è alla base del processo di comunicazione e uno dei modelli più utilizzati per spiegare l’efficacia del processo comunicativo è quello di Paul Watzlawick (Pragmatica della comunicazione umana). Ne ha mai sentito parlare?

Vogliamo salvare qualcosa di questo libro? Pur nascoste tra le pieghe di pagine e pagine di conclusioni faziose, si trovano riflessioni che sono del tutto condivisibili e di cui, più volte, anche all’interno di questo blog abbiamo parlato. Mi riferisco al pericoloso culto della leadership eroica, ai proclami sull’etica smentiti dai fatti, all’orientamento al profitto di breve termine che distrugge ricchezza sociale ed economica.

Questo però non è certo sufficiente a salvare il libro dal naufragio.

Il metodo che  Michela Marzano sembra aver usato per le sue riflessioni è il seguente: si prendono in considerazione 4 o 5 autori di management del tutto sconosciuti (per lo più francesi), si estrapolano qua e là frasi ad effetto che evidenziano le storture del pensiero manageriale, si generalizzano queste conclusioni a tutta la letteratura manageriale internazionale; a questo si deve aggiungere un po’ di sana incomprensione da parte dell’autrice, un pizzico di malizia e malafede utile a rendere il libro più piccante e appetibile per gli editori, qualche aforisma ad effetto di grandi filosofi del passato, grosse manciate di arroganza del tipo “tu piccolo idiota non ti rendi conto di quanto sei manipolato dai guru di management, ma io che sono colta e preparata sì…”, ed ecco che il libro è pronto per andare in stampa.

Purtroppo non sono sicuro che Michela Marzano si renda conto fino in fondo di quanto indifendibili siano le sue tesi Pur crocifiggendolo, l’autrice dimostra di non conoscere la letteratura e gli studi di management, nella sua accezione più ampia (impresa e individuo). La bibliografia citata nel libro è scarsa, di parte, e soprattutto di lingua francese. Mancano del tutto le letture di grandi studiosi di management di oggi e di ieri. Ne cito solo alcuni che, se letti, avrebbero consentito alla Marzano di evitare tanti passi falsi: Argyris, Beer, Freeman, Lewin, Lawler, March, Mintzberg, Morgan, Schein, Senge, Watzlawick  e, tra gli italiani,  Gagliardi, Nardone, Onida, Quaglino, , Rullani, Vicari, solo per fare pochi nomi.

In copertina nel profilo dell’autrice si legge che Le Nouvel Observateur nel 2008 ha incluso Michela Marzano nella lista dei 50 pensatori oggi più influenti in Francia, indicandola come una degli otto trentenni che riflettono in modo nuovo sui problemi della società di oggi.

Se questo è il “modo nuovo” di riflettere sulla nostra realtà, preferivo quello vecchio, obsoleto, consunto, ritrito, ma almeno documentato.

Congetture e Confutazioni – Karl R. Popper

Congetture e confutazioni raccoglie una serie di saggi e conferenze di Karl Popper che ben ne presentano il pensiero in materia di filosofia della scienza. E’ un libro di 700 pagine che si legge in un batter d’occhio. Gli argomenti, pur con qualche ripetizione tra i tanti saggi, sono estremamente interessanti, così come gli esempi e i ragionamenti del filosofo austriaco, pungenti, ironici e profondi.

E’ un testo che “straconsiglio” a tutti coloro che sono interessati a temi e concetti come verità, conoscenza scientifica, razionalità, previsione e determinismo, fonti della conoscenza. Questi argomenti sono toccati all’interno di venti saggi di lunghezza variabile tra le 25 e le 60 pagine e questo consente un continuo cambio di ritmo, riflessioni in campi del sapere molto eterogenei e, di conseguenza, un’attenzione del lettore quasi sempre alta. A ciò si aggiunge l’usuale scrittura chiara e pragmatica di Popper.

Le domande che fanno da sfondo a molte pagine di Congetture e Confutazioni sono: “Quando è possibile considerare scientifica una teoria?” e “Come distinguere tra scienza e pseudoscienza?” Come noto, Popper non accetta la tradizionale risposta empirista in base alla quale la scienza si differenzia dalla pseudoscienza attraverso il metodo induttivo procedendo dall’osservazione all’esperimento. Questa insoddisfazione porta il filosofo austriaco a giungere ad una risposta diversa da quella comunemente accettata: Secondo Popper una teoria che non può essere confutata non è scientifica, quindi l’inconfutabilità di una teoria non è un pregio, come spesso si crede, bensì un difetto, una prova della sua non-scientificità. Conseguentemente, una teoria per dirsi scientifica deve essere falsificabile. In questo senso, ecco che la teoria di Einstein è scientifica in quanto falsificabile, mentre l’astrologia, il marxismo e le teorie psicanalitiche di Freud e Adler non lo sono.

Popper smonta la convinzione che la scienza proceda dall’osservazione alla teoria. Ecco le sue parole: “Venticinque anni or sono, cercai di far capire questo punto a un gruppo di studenti di fisica, a Vienna, incominciando la lezione con le seguenti istruzioni: ”prendete carta e matita; osservate attentamente e registrate quel che avete osservato!” Essi chiesero, naturalmente, che cosa volevo che osservassero. E’ chiaro che il precetto “osservate!” è assurdo (…). L’osservazione è sempre selettiva. Essa ha sempre bisogno di un oggetto determinato, di uno scopo preciso, di un punto di vista, di un problema (…). E’ certo vero che qualsiasi particolare ipotesi sarà stata preceduta da osservazioni. Queste osservazioni, tuttavia, a loro volta presuppongono un quadro di riferimento: un insieme di aspettazioni o di teorie.”

All’interno del saggio intitolato “La natura dei problemi filosofici” Popper sottolinea un punto molto sensibile per tutti coloro che sono interessati al tema della complessità: i limiti del sapere disciplinare. Emblematica di questa riflessione è la sua affermazione: “Noi non siamo studiosi di certe materie, bensì di problemi. E i problemi possono passare attraverso i confini di qualsiasi materia o disciplina.”

Particolarmente interessante ho trovato la critica che Popper muove a Wittgenstein. Avevo letto qualche anno fa un libro che riportava la celebre lite avvenuta a Cambridge tra i due filosofi, in cui pare che l’inglese sia arrivato a scagliare un attizzatoio contro Popper (“La lite di Cambridge”, Garzanti) e ho trovato affascinante ripercorrere il pensiero di Popper contro Wittgenstein dal suo personale punto di vista. Come noto, per Wittgenstein tutti i problemi genuini sono problemi scientifici, mentre i presunti problemi della filosofia sono pseudo-problemi. Questi non sono falsi, altrimenti, il loro contrario equivarrebbe ad una teoria vera, ma equivalgono, secondo il filosofo inglese, a combinazioni di parole del tutto prive di significato, o “non dotate di più significato dello sconnesso borbottio del bambino che non ha ancora imparato a parlare correttamente” (pag. 120).

Popper prova a confutare la tesi di Wittgenstein prendendone in parte le difese, ad esempio dandogli ragione su una certa tendenza della filosofia a filosofeggiare e a perdere il contatto con i problemi reali. Il punto finale di questa ampia ed eterogenea riflessione sul pensiero di Wittgenstein è il seguente: è vero che non esistono pensieri filosofici puri, poiché più il problema filosofico diventa “puro” più si rischia di degenerare nel vuoto verbalismo. E’ altrettanto vero, però, che non esistono soltanto problemi scientifici genuini, ma anche problemi filosofici genuini. Le soluzioni ai problemi, per Popper, possono passare attraverso i confini di numerose discipline e scienze. Un problema, quindi, può dirsi giustamente filosofico se, pur essendo sorto originariamente in connessione con la fisica atomica, risulta essere più strettamente legato a problemi e teorie che sono stati discussi dai filosofi, piuttosto che a teorie trattate dai fisici.

In fondo, ciò che sta accadendo con il tema della complessità è proprio questo. La complessità nasce in ambito scientifico e, nel tempo, assume connotati filosofici. Se ci fermiamo al pensiero di Wittgenstein, dovremmo pensare che questa “filosofizzazione” della complessità sia un sinonimo di banalizzazione e di inutile e vuoto verbalismo. Se, invece, sposiamo le tesi di Popper, il far rientrare la complessità tra i temi filosofici non determina affatto lo scadere della discussione (esistono problemi filosofici genuini), bensì porta ad un ampliamento del perimetro di influenza di questo concetto in ambiti epistemologici molto diversi e più ampi rispetto a quelli di partenza.

Non è difficile intuire quale sia la mia posizione al riguardo.

La sfida della fiducia – Stephen M.R. Covey

Leggete bene il nome dell’autore, Stephen M.R. Covey e non confondetelo con il più famoso Stephen R. Covey. Benché il tema della fiducia sia uno dei temi centrali del pensiero di Stephen R. Covey, l’autore del celebre “7 Habits for highly effective people”, non è lui l’autore di questo libro, bensì il molto meno famoso figlio Stephen M.R. Covey.

Proprio questo processo dinastico in cui il figlio si cimenta sul terreno del padre è ciò che mi ha incuriosito e spinto ad acquistare questo saggio. Il libro si presenta bene. Dopo il sommario ci sono ben sette pagine piene di commenti di personaggi famosi d’azienda e di guru che non lesinano elogi al libro. Forse questo avrebbe dovuto darmi un avvertimento (Umberto Eco ha più volte detto che chi ricerca elogi e prefazioni da altri autorevoli personaggi è perché, in fondo in fondo, non crede abbastanza in ciò che ha scritto… e questo spiega perché Eco rifiuta di fare prefazioni e postfazioni a chicchessia), ma, in libreria, sul momento questo non ha fatto che aumentare la mia curiosità.

Vengo al sodo. Il libro non mi è piaciuto. Ci sono 400 pagine scritte fitte fitte, ma i concetti veri presenti nel libro potrebbero riempire al massimo 50 pagine.  Ammetto che io sono un lettore particolare. L’autore impiega circa 200 pagine per spiegarci perché la fiducia è importante e per me, che considero questo aspetto un fatto scontato, queste pagine risultano essere una noia mortale.Il resto del libro è dedicato a spiegarci come costruire rapporti di fiducia con le persone, con i clienti e tra l’azienda e il mercato. Generalmente sono solito sottolineare le parti più interessanti, quelle che più mi colpiscono, in modo tale da tornarci rapidamente sopra in un secondo momento riprendendo in mano il libro. Di 400 pagine ho sottolineato ben poche righe. Tra l’altro se dal libro eliminiamo storie come: “vi racconto quello che è successo a John/Bill, Helen, a me, a mio padre….”, ciò che resta è veramente poco. Ripeto, le mie sono considerazioni viziate da un punto di vista del tutto personale. Al terzo racconto di storielle tutte uguali capitate a famigliari dell’autore per spiegare sempre lo stesso concetto, provo l’impulso di saltare all’ultima pagine e chiudere il libro.

Ci sono anche affermazioni che non condivido. Ad esempio, a pagina 155, Stephen M. R. Covey scrive che nelle prossime pagine illustrerà “i 13 comportamenti che accomunano leader e persone di tutto il mondo che hanno ottenuto un elevato livello di fiducia”. Questa affermazione mi sa tanto di teoria dei tratti sulla leadership. Una teoria, come noto, ampiamente superata negli ultimi quarant’anni. Se, infatti, pensate a dieci leader globali dell’ultimo secolo, difficilmente riuscirete a trovare gli stessi tratti e caratteristiche.

Nonostante queste critiche, “La sfida della Fiducia” (titolo originale “The speed of trust”, secondo me più azzeccato rispetto all’edizione italiana)può risultare, per certi versi un libro interessante. Ad esempio, chi non fosse particolarmente convinto dell’importanza della fiducia nelle organizzazioni, potrebbe trovare argomentazioni molto interessanti in questa lettura e, in casi come questo, il libro avrebbe svolto un ottimo lavoro. Apprezzabile anche lo stile facile, immediato e ricco (troppo) di esempi di Stephen M. R. Covey. Questo vale, soprattutto se non avete letto niente del padre Stephen R. Covey, altrimenti il confronto tra i due potrebbe essere penalizzante per il figlio. E’ anche vero che se non avete letto niente sul tema fiducia, forse varrebbe la pena iniziare con i testi del più famoso Stephen R. Covey. Oltre ai “7 Habits of Highly Effective People”,, sul tema fiducia consiglio il contributo di Covey “Putting the Principle First” all’interno del libro “RethinkingThe  Future”(pubblicato in Italia con il titolo “Ripensare il Futuro”, Il Sole 24 Ore, 1998).

The Wisdom of Crowds – James Surowiecki

The Wisdom of Crowds  di James Surowiecki è un libro davvero interessante. La sua tesi è semplice, quanto rivoluzionaria: basta con la caccia agli esperti per risolvere determinati problemi., una folla sufficientemente eterogenea può giungere a soluzioni migliori e più efficaci.

Dopo anni in cui lo studio più citato sulla psicologia delle folle è stato quello di Gustave Le Bon (“le folle non possono mai compiere azioni che richiedono un alto grado di intelligenza e sono sempre intellettualmente inferiori a un individuo isolato”), il testo di Surowiecki rappresenta una vera novità.

L’autore cita molti esempi di situazioni in cui la folla ha avuto una performance stupefacente. Il primo – e più famoso esperimento citato – è quello di Francis Galton che fece scommettere gli spettatori di una fiera del bestiame sul peso che avrebbe avuto un manzo una volta macellato.  Galton pensava che la media delle risposte sarebbe stata del tutto sbagliata. In realtà la folla aveva ipotizzato che il peso del bue sarebbe stato di 1197 libbre e dopo essere stato macellato il bue pesava 1198 libbre.

Un altro esempio famoso è quello di delle palline nel barattolo di vetro. Il professore di Economia Jack Treynor chiese ai suoi studenti di stimare quante palline contenesse un barattolo. Il recipiente conteneva 850 palline e la stima del gruppo fu di 871. Soltanto uno dei 56 partecipanti si era avvicinato di più. “Se organizzassimo” –scrive Surowiecki –  “dieci esperimenti diversi con barattoli di palline, è probabile che ogni volta uno o due studenti supererebbero il gruppo. Ma non sarebbero sempre gli stessi. Nel corso dei 10 esperimenti la performance del gruppo sarebbe sicuramente la migliore”. Seguono molti altri esempi e casi interessanti.

Le condizioni identificate da Surowiecki per ottenere questo tipo di risultati dai grandi gruppi sono una grande diversità ed eterogeneità del gruppo e una decisa indipendenza delle scelte individuali. Il grande nemico, al contrario è il cosiddetto “groupthink”, la ricerca del conformismo e la dissuasione del dissenso.

Tra le parti più interessanti del libro segnalo l’importanza dell’esplorazione e della ridondanza cognitiva per il problem solving, gli esperimenti sulle dinamiche di auto-organizzazione attraverso logiche dal basso, e il ruolo dei prediction market per la presa delle decisioni strategiche complesse all’interno delle organizzazioni.

Queste le parole di Surowiecki sui prediction market: “Le decisioni strategiche che devono prendere le aziende sono di una complessità sbalorditiva.  Più potere si attribuisce ad un singolo individuo in una situazione complessa e incerta, più probabile che verranno prese le decisioni sbagliate. Di conseguenza, le aziende hanno tutto l’interesse a considerare il superamento della logica gerarchica una possibile soluzione ai loro problemi. All’interno d un’organizzazione il flusso delle informazioni non dovrebbe essere deciso dall’alto. Le aziende potrebbero sfruttare la saggezza collettiva – per esempio usando i prediction market interni – ogni volta che vogliono fare previsioni per il futuro o valutare le probabilità di una strategia. Le aziende sono stranamente riluttanti a usare le borse interne, eppure sarebbero molto utili. Alla fine degli anni ’90 sperimentò i mercati artificiali per prevedere le vendite delle stampanti. Alcuni dipendenti, scelti in vari reparti dell’azienda per garantire la diversità del mercato, dovevano acquistare e vendere le azioni HP in base a quelle che ritenevano sarebbero state le vendite nel mese o nel trimestre successivo. Il numero delle persone coinvolte era ristretto (dalle 20 alle 30), ogni mercato era attivo solo per una settimana e le transazioni avvenivano all’ora di pranzo e alla sera. Nel corso di 3 anni, le previsioni del mercato si rivelarono migliori di quelle della compagnia nel 75% dei casi. Per un’azienda i prediction market sono molto utili perché aggirano i problemi che impediscono il flusso delle informazioni, le lotte politiche interne, il servilismo e la confusione tra status e competenza. Inoltre sono anonimi, suggeriscono soluzioni relativamente chiare e incoraggiano le persone a scoprire informazioni e a sfruttarle.

In un’azienda le decisioni più importanti dovrebbero essere influenzate – non prese – dai prediction market.”

Per concludere, vi consiglio di leggere The Wisdom of Crowds. E’ uno di quei libri con i quali si può non essere d’accordo, ma ha l’indubbio merito di far pensare e di arricchire il proprio punto di vista. L’unico neo – se proprio ne vogliamo trovare uno – è che la tesi fondamentale dell’intero libro e gli esempi più importanti sono concentrati nelle prime pagine. Il resto del libro, arricchisce di aneddoti e casi ma, di fatto, non fa altro che confermare i contenuti del capitolo iniziale (l’introduzione). In qualche passaggio (raro), questa scelta editoriale appesantisce un po’ la lettura: è come conoscere il nome dell’assassino nelle prime pagine di un libro giallo.

Lo scimmione intelligente – Edoardo Boncinelli, Giulio Giorello

Considero “Lo scimmione intelligente” un’occasione persa. Il testo contiene un dialogo tra Giulio Giorello, e Edoardo Boncinelli sul significato di libertà e libero arbitrio nell’uomo in relazione alle dinamiche evolutive. L’argomento, almeno per me, è accattivante, gli autori credibili e interessanti, la forma del dialogo anziché del saggio classico, semplice da seguire e da leggere, però il libro, nel suo complesso, è assai deludente.

Da un libro come Lo Scimmione intelligente” ci si aspetterebbe  dialoghi vivaci, acute intuizioni, esempi interessanti, battute illuminanti. Purtroppo non ho trovato nulla di tutto ciò. Boncinelli e Giorello scrivono spesso articoli godibili e interessanti sul Corriere della Sera e su altri magazine, mi aspettavo pertanto uno stile di scrittura brillante, anche in virtù del fatto che, di solito, i libri in forma di dialogo, consentono di evitare gli appesantimenti stilistici tipici dei testi accademici. In realtà, il dialogo tra Giorello e Boncinelli non è affatto godibile, anzi a tratto l’ho trovato irritante. Soprattutto Giorello, infarcisce ogni suo intervento con una citazione: come ha scritto X, e giù una frase di tre righe riportata a memoria; come ha detto Y e giù un’altra citazione di 4 righe riportata a memoria… Mi chiedo se questo è il modo in cui Giorello dialoga con le persone! E’ talmente evidente questa propensione alla citazione da parte di Giorello che, a pagina 180, porta Boncinelli ad esclamare: “Sei incredibile: leggi di tutto e ti ricordi tutto. La tua conoscenza e la tua capacità di citare spaziano da Paperino a papa Ratzinger!” Forse nelle parole di Boncinelli si può avvisare una sorta di ammirazione, ma in fondo penso che anche a lui questa continua ripresa di frasi, aneddoti e citazioni di altri abbia dato un po’ fastidio. Tra l’altro, come conseguenza naturale,anche il Boncinelli non può esimersi da fare le sue citazioni colte, per mettersi in pari con la cultura del suo interlocutore e dimostrare di essere all’altezza del dialogo. Risultato di tutto ciò: un dialogo non-dialogo, autoreferenziale, incomprensibile, che dimentica nel modo più assoluto che c’è un lettore che dovrebbe leggere le loro parole, capirle e appassionarsi. In alcune parti la conversazione tra Giorello e Boncinelli sembra fatta nel salotto di casa in totale assenza di pubblico. Potrebbe anche passare questo solipsismo dialogico (mi rendo conto che ho appena inventato un’espressione paradossale) se non fosse che il dialogo non è naturale o rilassante, come se si fosse davanti ad un caminetto con il fuoco acceso. Sembra che al posto del brandy, i due autori, tengano in mano una sorta di enciclopedia tascabile da cui vanno a pescare citazioni e pensieri dagli ambiti più disparati. Non mi viene in mente un’altra spiegazione: per quanto Boncinelli e Giorello siano due persone autorevoli ed intellettuali colti e preparati, non mi sembra plausibile che riescano a citare intere frasi di testi magari letti anni prima nei campi più disparati: dalla filosofia, alla fisica, dalla letteratura alla biologia, dalla religione ai fumetti, dalla matematica alla sociologia.

Ci sono pagine intere in cui la mia sensazione di lettore è stata: “ma di cosa stanno parlando? Qual è l’argomento che stanno affrontando? Il filo logico del ragionamento si perdeva nei meandri delle citazioni e delle diversioni che i due autori si alternavano a proporre. Può darsi che il problema sia stato soltanto mio, che non abbia la cultura sufficiente per poter comprendere i dialoghi di due menti così preparate. Può darsi. Ma se anche così fosse, mi sembra che il risultato non cambi: se ho acquistato il libro è perché l’argomento mi interessava e mi incuriosiva, quindi rientro nel target di pubblico a cui dovrebbe essere indirizzato questo libro (tra l’altro scritto in forma dialogica e non di saggio classico).

Nelle pagine conclusive del libro (a pagina 197) Edoardo Boncinelli scrive: “C’è un frammento di Nietzsche che pressappoco recita così: “il guaio dei filosofi è che si fanno trascinare dalle parole e cascano nella loro rete”. E prosegue dicendo: “troppo spesso io riscontro in alcuni miei colleghi questo lasciarsi intrappolare, perché loro finiscono per parlare solo… di parole. Spero che qui, almeno parzialmente, sia riuscito il nostro sforzo di trattare il meno possibile di parole e il più possibile di cose”. Giorello in risposta a questa affermazione scrive: “La filosofia dovrebbe essere emancipazione intellettuale. Talvolta lo è solo in quanto ci libera dalle gabbie costruite da qualche altro filosofo…”

Mi spiace, cari signori, ma, a parer mio, questo intento non è stato raggiunto.

Difendersi dalla Complessità – Un kit di sopravvivenza per manager, studenti e perplessi – Paolo Magrassi

Paolo Magrassi, oltre ad essere un amico, è una delle persone più colte, intelligenti e “contaminate” che conosca. Lo conosco da sette anni e penso non sia mai successo di intavolare una discussione con lui su un argomento di cui non sia a conoscenza. Coglierlo impreparato su un tema è veramente difficile, la sua curiosità lo spinge ad approfondire i temi più disparati (dall’informatica al rock, dall’innovazione alla filosofia, dalla letteratura all’economia…). A differenza dei tanti millantatori che si affrettano a dire la loro su qualunque cosa per pavoneggiarsi, Paolo non ostenta nulla di tutto ciò, ma se gli chiedi un parere su un qualunque argomento è molto difficile non ottenere una risposta puntuale e mirata.

Forse qualcuno avrà letto i diversi “botta e risposta” tra me e lui che hanno contraddistinto alcuni dei precedenti post su questo blog. Proprio da uno dei suoi commenti  sono venuto a sapere che avrebbe, a breve, pubblicato un libro “contro la complessità”. Ho avuto modo di leggere questo libro qualche giorno prima della sua uscita. Ero molto curioso perché il titolo “Difendersi dalla complessità – Un kit si sopravivenza per manager, studenti e perplessi” è abbastanza provocatorio, soprattutto per uno come me che considera la scienza della complessità come une delle frontiere del sapere più interessanti.

Il libro di Magrassi, in realtà, non è contro la complessità,  bensì si scaglia contro quella che definisce un “blob pseudoscientifico” ispirato alla complessità che affligge la letteratura manageriale di oggi. In pratica, la sua tesi è che chi oggi parla di complessità nel management, di fatto, molto spesso non conosce la materia, non ha una preparazione scientifica sufficiente e rischia di confondere le idee al management. Converrete che la critica sia feroce.

Cosa dire di questo libro? Riprendo alcune delle considerazioni che ho già fatto privatamente a Paolo. Inizio con alcuni aggettivi che, secondo me, ben si sposano al suo libro: colto, arguto, intelligente, ironico, tagliente, provocatorio, preciso. Difendersi dalla Complessità è un libro scritto molto bene, facile da leggere, leggero e profondo insieme che coinvolge ed istruisce nello stesso tempo.

Per argomentare contro la “complessità pop” che si utilizza all’interno dei libri di management, Magrassi dedica la prima parte del libro a spiegare molto bene cos’è e come nasce in ambito scientifico la complessità (e i diversi temi che generalmente si riconducono ad essa: caos, non linearità, auto-organizzazione, ecc.). Questa parte dovrebbe essere letta da tutti coloro che sono interessati all’argomento perché abbina spessore e profondità ad una facile comprensione,  La seconda parte è invece dedicata al mondo del management e alla traduzione di complessità che ne hanno fatto gli autori in questo ambito.

A mio avviso le due parti sono abbastanza sbilanciate. Mentre la prima è approfondita, dotta, ricca di esempi e riferimenti, la seconda, dedicata al management, lo è meno. Personalmente sono  abbastanza d’accordo con la  tesi generale di Magrassi  (talvolta si parla di complessità senza avere solide basi scientifiche, si fa dell’allarmismo inutile, si dice più cosa non fare rispetto a cosa i manager dovrebbero fare, si usano termini a sproposito, ecc.) e, avendo pubblicato un testo su complessità e management, rientro a pieno titolo tra i colpevoli presi di mira dall’autore.

Sono, invece meno d’accordo sull’atteggiamento eccessivamente critico che dimostra nei confronti delle discipline e della letteratura di management. Probabilmente è vero che, soprattutto negli ultimi 20 anni, sono stati pubblicati molti pessimi libri di management (ma non solo in questo campo), tuttavia, non si può cadere nelle generalizzazioni. In qualche misura Magrassi, nella seconda parte del libro, è incorso nello stesso errore che fanno i consulenti di management quando parlano di complessità: non conoscere in maniera approfondita termini e storia del management. A pag. 148, ad esempio, si scaglia contro quell’audace autrice che mette in correlazione (un po’ ardita) Baudelaire e il management/complessità. La sua critica, pur essendo comprensibile e giustificata perde un po’ di valore in quanto confonde il termine “scientific management”  (Taylor) con il concetto di scientificità del management. E’ inoltre criticabile la scelta di Magrassi di citare e prendere in considerazione solo i libri sulla complessità pubblicati nell’ultimo periodo, non citando a sufficienza il fatto che la riflessione manageriale su questi temi è datata e in gran parte seria (Ashby, Stafford Beer, Forrester per citare dei classici internazionali, Morgan, Stacey e Vicari solo per citarne alcuni di più recenti). So che Paolo conosce bene questi autori, quindi il fatto di non prenderli in considerazione è stata senza dubbio una scelta “editoriale”, Scelta – questa – secondo me, discutibile perché rende la sua argomentazione meno forte di quello che avrebbe potuto essere.

In sintesi, consiglio vivamente di acquistare questo libro a tutti coloro che vogliono approfondire il tema complessità in genere. Lo consiglio anche a tutti coloro che sono più interessati al management e alle ripercussioni della complessità sulla gestione d’impresa. Il libro di Magrassi non aggiungerà nuove teorie ed approcci spendibili in azienda, ma certamente svilupperà gli “anticorpi” per evitare di essere travolti dalle parole dei consulenti che parlano (e talvolta blaterano) di complessità.

Vincere la sfida della complessità – Alberto Gandolfi

Alberto Gandolfi è noto a chi si occupa di complessità per il suo bel libro del 1999 “Formicai, Imperi e Cervelli” (Bollati Boringheri) in cui presenta le diverse “facce” della scienza della complessità in maniera semplice ed interessante. Con il libro “Vincere la sfida della complessità”, uscito pochi mesi fa, Gandolfi restringe il campo di indagine ai temi organizzativi e di management e lo fa, secondo me, in maniera molto chiara e coinvolgente. La lettura è scorrevole e ricca di esempi e ha il merito di far appassionare anche chi si avvicinasse per la prima volta a questo affascinante tema. Il libro si divide in due grandi parti. Nella prima l’autore presenta le dinamiche che caratterizzano i sistemi complessi (feedback, non linearità, autorganizzazione, ecc.). Nella seconda parte presenta un modello “concreto” che può consentire a manager ed imprese di governare più efficacemente la complessità.

Delle due ho apprezzato di più la prima parte. Anche se i temi sono stranoti a chi ha già letto qualcosa sulla complessità, il modo in cui sono presentati è chiaro, concreto e godibile. La seconda parte, che dovrebbe essere – nelle intenzioni dell’autore – quella più concreta e propositiva, è invece , a mio giudizio, meno riuscita. Il suo modello concreto per governare la complessità è una rielaborazione dell’approccio sviluppato dal cibernetico Ross Ashby a metà del secolo scorso che può essere sintetizzato nell’affermazione: per governare un sistema complesso occorre avere una complessità (varietà di possibili comportamenti) simile o superiore a tale sistema.

Considero la “legge della varietà necessaria” di Ashby un punto fermo negli studi sul governo della complessità e, quindi non posso che approvare l’idea di Gandolfi di fare di questa legge il cardine del suo approccio. Quello che mi convince meno sono alcune indicazioni che affiancano la legge di Ashby. La più controversa, per me, è l’indicazione di ridurre la complessità ove possibile per meglio governarla. Questo consiglio trae le sue origini dalle argomentazioni sviluppate da De Bono sul pensiero laterale.  Seguono una serie di esempi di riduzione della complessità che, secondo me, sono fuorvianti: la Southwest Airlines che, acquistando un solo tipo di aeromobile, riduce la complessità nell’istruzione dei piloti e nella manutenzione; l’Ikea che standardizza le viti dei suoi mobili, e così via. Dal mio punto di vista questi non sono esempi calzanti di riduzione della complessità, bensì esempi di riduzione della complicazione, cosa assai diversa.

A parte questo particolare, considero “Vincere la sfida della complessità” un buon libro, assolutamente consigliabile a chi volesse avvicinarsi a questo tema con una particolare interesse alle ripercussioni della scienza della complessità sul management e sulle organizzazioni.

The Myth of Leadership – Jeffrey Nielsen

The Myth of Leadership di Jeffrey Nielsen è stata un’autentica delusione. Ero molto curioso di leggere questo libro perché sono convinto che il concetto classico di leadership, così come lo abbiamo studiato e inteso all’interno delle organizzazioni, sia in parte sopravvalutato e  non sia sempre particolarmente adatto a governare la complessità (vedi i post precedenti  “leadership e complessità” e la “leadership dell’invisibilità“).

Anche all’interno del mio libro “Competere nella Complessità” ho dedicato uno spazio significativo alla critica della leadership eroica, in favore di una leadership più orientata alla creazione di contesti che favoriscono l’emergere di dinamiche auto-organizzative. Con questa premessa, un libro con un titolo simile non poteva non attrarre la mia attenzione. Purtroppo all’interno ho trovato una serie infinita di banalità, vecchie teorie malamente riverniciate per apparire nuove ed esempi di basso profilo e livello. Pur condividendo in pieno la tesi dell’autore (ovvero che il concetto di leadership sia sopravvalutato), leggendo il libro, mi sono ritrovato paradossalmente a parteggiare per i classici modelli di leadership e per gli studiosi che li hanno elaborati. Nielsen non fa nessun accenno ad alcuna teoria della leadership  (e ve ne sono decine e decine: basate sui tratti, sulla contingenza, sulla trasformazione, ecc.), dal suo punto di vista la leadership equivale all’atteggiamento comando e controllo, che da più di mezzo secolo è considerato un approccio alla leadership del tutto superato e  contingente. E’ quindi evidente che se intendiamo leadership come sinonimo di gerarchia e comando, questa appare un concetto fuori contesto nell’attuale scenario competitivo, ma non ci voleva certo un altro libro per affermarlo (tra l’altro in maniera così noiosa e piatta). L’autore accenna anche alla teoria del caos e della complessità per giustificare il suo nuovo approccio che definisce “peer-based“, ma le poche righe che dedica a queste argomentazioni, francamente, mi sembrano posticce e abbastanza superficiali.

Per dare un’idea dell’approccio che Nielsen usa all’interno del libro, riprendo alcune considerazioni riportate da pag 101 a 105. Nielsen ricorda le ricerche sviluppate da Kurt Lewin, Ronald Lippett e Ralph White nel 1939 sugli stili di leadership (e questo è una delle pochissime citazioni di ricerche sulla leadership che Nielsen riporta nel suo libro). Come è noto, questi ricercatori dimostrarono come gli stili di leadership possono influire sul senso di responsabilità del gruppo. Lewin, Lippett e White distinguono tra tre stili di leadership: autocratica, democratica e laissez faire. Ebbene, dal punto di vista di Nielsen il cosiddetto “peer thinking” che è l’approccio che propugna attraverso questo libro, dovrebbe ispirarsi alla leadership democratica ed estenderla a chiunque all’interno dell’organizzazione. Veramente una conclusione sorprendente, peccato che qualcuno (molti per la verità) lo abbia già sottolineato quaranta anni fa.

In sintesi, il libro è un attacco non alla leadership ma alla gerarchia e all’approccio comando e controllo (che è solo uno dei tanti stili di leadership). La sua teoria della peer organization altro non è che una sorta di empowerment diffuso abbinato ad uno stile di leadership di tipo democratico. Probabilmente lo ha chiamato “peer organization” perché oggi questa è la terminologia giusta, “cool” per esprimere questo concetto. Del libro mi sono piaciute solo due cose: l’idea di considerare la leadership un po’ come un mito e le affermazioni che Nielsen fa nelle primissime pagine: “consulting with dozens of compagnie from every industry, I have made two observations you can take to the bank: 1) genuine communication occurs only beetween equals; 2) secrecy frequently breeds corruption and abuse of power“. Certamente non sufficienti a giustificare il costo del libro e della lettura di quasi 200 pagine.

L’investitore saggio – Viaggio nell’imprevedibilità dei mercati – Michael J. Mauboussin

L’interessante discussione che ha suscitato il mio post su Madelbrot e la matematica frattale applicata alla finanza (http://complessita.wordpress.com/2009/03/04/ce-la-crisi-provate-i-frattali/)  mi ha portato ad acquistare e a leggere immediatamente questo testo di Mauboussin. L’ho trovato girovagando tra i negozi di Linate in attesa di un volo. Se non avessi avuto ancora in testa la discussione su questo argomento, probabilmente non avrei neanche notato questo testo sulle strategie di investimento. E invece, in perfetto stile serendipity, non solo l’ho notato ed acquistato, ma l’ho anche messo in cima a tante altre letture che aspettavano diligentemente il loro turno da un bel po’ di tempo.

Il libro “More ThanYyou Know” di Mauboussin, intitolato (secondo me infelicemente) nella versione italiana “L’investitore Saggio” mi è piaciuto molto. Sin dalle prime pagine, la prefazione di Marco Liera parte con il piede giusto: “Mauboussin rifugge da qualsiasi tentazione deterministica nella comprensione del funzionamento dei mercati, spogliando il lettore delle illusorie certezze che caratterizzano in modo diffuso chi si avvicina a questa disciplina.” I primi capitoli non sono da meno. L’autore descrive l’assunto di base dell’intero libro in modo efficace e coinvolgente: “La premessa del libro è semplice: sarai un investitore, dirigente, genitore, amico, persona, migliore, se affronterai i problemi in una prospettiva multidisciplinare. E’ la differenza che passa tra entrare in una casa da ristrutturare con una cassetta degli attrezzi fornita di ogni genere di strumenti efficaci o, invece, brandendo un solo cacciavite”. Musica per me. D’altra parte Mauoboussin dichiara che il suo libro si ispira alla teoria dei modelli mentali e alle ricerche ed approcci sviluppati dal Santa Fe Institute (una delle culle della complessità).

L’investitore saggio è costituito da 30 brevi saggi dell’autore raggruppati in quattro parti: filosofia dell’investimento, psicologia dell’investimento, innovazione e strategia competitiva, scienza e teoria della complessità. La prima e l’ultima parte sono quelle che ho apprezzato maggiormente. Ecco alcune delle idee propugnate da Mauboussin all’interno del libro:

-          Nella complessità la specializzazione può avere effetti più negativi che positivi

-          La contaminazione dei saperi e l’eterogeneità dei punti di vista si dimostrano più vantaggiosi nelle previsioni

-          Le teorie di investimento che si basano sulle circostanze sono superiori a quelle basate sugli attributi (un esempio di queste è la prescrizione di investire quando il multiplo prezzo-utile è basso)

-          La distribuzione normale non rappresenta efficacemente l’andamento dei prezzi delle azioni a causa delle code grasse (fat tails)

-          La borsa è un sistema autorganizzato caratterizzato da relazioni non lineari

-          La qualità delle decisioni non si può valutare dal risultato.

Questi e molti altri aspetti vengono ben spiegati da Mauboussin attraverso l’uso di esempi, casi, ricerche e dati reali. Forse l’esempio più eclatante riguarda la crisi del 1987 quando l’indice S&P 500 ha perso in un solo giorno il 20% del suo valore, una variazione di 20n deviazioni standard dalla media. Un giornalista del Wall Street Journal, Roger Lowenstein ha commentato questo fatto in questo modo: “Gli economisti più tardi hanno immaginato che, sulla base della volatilità storica del mercato, se il mercato fosse stato aperto ogni giorno a partire dalla creazione dell’universo, le probabilità sarebbero ancora contro una tale caduta in un solo giorno. In effetti, anche se la vita dell’universo dovesse essere ripetuta un miliardo di volte, un tale crollo sarebbe stato ancora teoricamente “improbabile”. Ecco un bell’esempio di quello che Taleb definirebbe un “cigno nero”.

In sintesi, “L’investitore Saggio” è un libro che non dà ricette o semplici scorciatoie per investire con successo in Borsa. Tutt’altro. Mauboussin è il primo a mettere in allerta il lettore invitandole a non cercare una sorta di Santo Graal dell’investimento (sotto forma di esperto o di approccio/teoria). E’ una pubblicazione, quindi, che non piacerà a chi vuole sapere come dovrebbe reimpostare la propria strategia di investimento (quali classi, quali mercati, quali tempi, ecc.). Piacerà, invece, a tutti coloro  che, consapevoli della complessità, vogliono aumentare la comprensione e accrescere la loro competenza sul funzionamento dei mercati azionari e della finanza in genere.

Leadership agile nella complessità – Fernando Giancotti, Yakov Shaharabani

Ho acquistato questo libro sulla scia delle ottime impressioni che aveva fatto ad alcuni amici. Ero ansioso di leggerlo perché il tema della leadership nella complessità è uno degli argomenti che mi interessano di più in questo momento. Per una serie di vicende sfortunate legate a viaggi aerei in ritardo, mancate coincidenze, ecc. ho dovuto passare molte ore in aeroporto e, avendo con me questo libro, ne ho approfittato per immergermi nella lettura sperando di poter dimenticare la spiacevole situazione di attesa che non potevo evitare. Ho letto quindi questo libro ininterrottamente per quasi tre ore, ma non mi sono divertito come mi sarei aspettato. Mi spiace dirlo, ma il testo di Giancotti e Shaharabani, due generali dell’Aeronautica militare (italiana e  israeliana), ha deluso un po’ le mie aspettative. Gli autori scrivono con grande passione e competenza di leadership (contestualizzandola spesso in situazioni di crisi ed emergenza in ambito militare), ma non sono riuscito a trovare nel libro un vero approccio alla leadership nella complessità.

Giancotti e Shaharabani all’inizio del libro dedicano ampio spazio al tema della complessità e al fatto che in un sistema complesso le regole tradizionali della leadership non funzionano, tuttavia, quando si entra nel merito del modello da loro proposto, non si può non notare una sensazione di dejà vu. Alla base del loro modello di leadership per la complessità troviamo il concetto di Missione e Visione: “la definizione di Missione e Visione spiegate a tutto il personale dal comandante e richiamate di frequente in relazione a specifici eventi, ha creato un riferimento potente per indirizzare le attività (pag. 107)”.  Il tema dell’allineamento attraverso Mission e Vision, non si può dire che sia un tema particolarmente innovativo o diverso dai tradizionali approcci alla leadership.

Oltre al riferimento a Mission e Vision, Giancotti e Shaharabani affermano che per affrontare la complessità può essere utile adottare quello che essi definiscono il ciclo CAL (Comprehending-Actin-Leading), un “metodo logico di analisi-sintesi che aiuta il leader ad avere un approccio d’insieme e d’iniziativa e ad agire in accordo con le principali finalità dell’organizzazione“. Il ciclo CAL viene suddiviso in 6 fasi: Comprendi, Inventa o Canalizza, Identifica, Assegna priorità, Implementa e Comunica e Rivaluta.  Personalmente ritengo questo approccio molto interessante perché aggiunge profondità al classico processo di decision making, tuttavia, la sua ispirazione di base mi sembra di stampo tradizionale. La matrice del ciclo CAL mi sembra molto vicina al classico ciclo manageriale PDCA (sebbene rivisitato e rivisto in chiave di governo della complessità).

Mi ha colpito anche il vigore con cui i due autori evidenziano l’importanza dell’azione, della proattività: “Agisci e lascia la controparte agire è di solito l’approccio migliore da perseguire (…) Puoi vincere solo se fai una cosa in più: manovrare più dell’avversario. Devi decifrare l’ambiente prima di lui, agire in modo decisivo e capitalizzare sulla sua confusione iniziale confondendolo ulteriormente. L’Agilità è l’essenza della strategia in guerra e negli affari. Perciò occorre ricercare sempre l’iniziativa (pag. 131).” Probabilmente l’iniziativa preventiva e il fare qualcosa prima dell’avversario sono le mosse giuste per affrontare un combattimento aereo, ma non sarei così sicuro che fare sempre la prima mossa possa essere ascrivibile a regola generale e assoluta per governare la complessità. Nella mia visione di complessità, fa parte dell’azione anche lo stare alla finestra monitorando l’evolversi della situazione. Mi piace di più il riferimento al “non guidare” del pensiero strategico cinese. Nelle parole di Francois Julienne, l’essenza del pensiero cinese è non guidare (mettendosi davanti), ma assecondare, cioè mettersi in seconda posizione, modestamente, senza gloria e persino senza attirare l’attenzione, per portare la propensione al suo dispiegamento. Lao Tzu riassumeva magistralmente: “Aiutare ciò che procede da solo“. Governare la complessità, dal mio punto di vista, è molto più vicino a questa impostazione piuttosto che alla mera azione eroico/epica.

Non vorrei essere frainteso. “Leadership agile nella complessità” è un ottimo libro. Il modello di leadership che propone è molto interessante e, in alcune sue parti, è assolutamente coerente con i temi della complessità. Mi riferisco in particolare all’importanza che gli autori danno all’ascolto delle opinioni dei collaboratori: “l’organizzazione deve avere una cultura aperta e una reale volontà dei capi di ricercare le idee e le opinioni dal basso. La volontà dei capi di ascoltare nuove idee u punti di vista diversi è uno dei fattori più importanti per la capacità dell’organizzazione di divenire agile e adattiva (pag. 133).”. La mia critica ha che fare soprattutto con il tema del governo della complessità. Mi sembra che le proposte dei due autori siano più vicine ai classici modelli di leadership che ad una vera nuova impostazione di leadership nella complessità. Ad esempio nel libro è totalmente assente uno spazio dedicato alle forme di leadership emergenti o alle caratteristiche di funzionamento delle organizzazione “leaderless” di grande successo.

L’Atomo sociale – Mark Buchanan

L’atomo sociale di Mark Buchanan – fisico teorico ed ex redattore di Nature e di New Scientist, è un libro avvincente e in certi passaggi entusiasmante. La tesi dell’autore è che la fisica possa spiegare il comportamento degli esseri umani molto più dei modelli finora utilizzati dalla scienze più soft, in primis dalle scienze economiche. Devo ammettere che ho approcciato la lettura di questo libro con un po’ di diffidenza (non del tutto scomparsa alla fine del libro). Soprattutto nelle prime pagine del libro, non si può non notare una certa supponenza dell’autore che pretende di spiegare il comportamento socialei attraverso le teorie della fisica affermando che gran parte di ciò che le scienze sociali (deputate per definizione a studiare il comportamento umano) conoscono si basa su modelli e assunti parziali o errati. Se riuscite a superare questa normale diffidenza e a continuare la lettura vi troverete, pagina dopo pagina, in maggiore sintonia con l’autore. L’uso di molti esempi, esperimenti e casi, e il ricorso ad un linguaggio semplice e a volte provocatorio, determina una lettura godibilissima, piacevole e interessante.

La lezione più importante della fisica moderna è che spesso a contare più di ogni altra cosa non sono le proprietà delle parti, ma la loro organizzazione, la loro struttura e forma. E’ da questo punto di vista che Buchanan prova a indagare il comportamento umano e a spiegarlo attraverso le “armi” della fisica moderna. Ho trovato particolarmente interessante la parte in cui l’autore spiega i limiti delle scienze economiche nel cercare di prevedere il comportamento umano. Si tratta di un argomento che completa il ragionamento che Taleb ha fatto nel suo libro “Il Cigno Nero” (a proposito: a chi è piaciuto il Cigno Nero, non potrà non piacere l’Atomo sociale…). Ecco un estratto del libro: “Nel 1995 fa la società di consulenza economica London Economics valutò le recenti predizioni di trenta dei maggiori enti dediti a previsioni in campo economico fra cui quelli del Tesoro, del National Institute e della London Business School. La sua conclusione fu:

E’ una vecchia battuta che vi siano tante opinioni diverse sul futuro dell’economia quanti sono gli economisti. E’ vero l’opposto. Coloro che avanzano previsioni in campo economico… dicono tutti più o meno le stesse cose nello stesso momento; il grado di consenso è stupefacente. Le differenze tra una previsione e l’altra sono insignificanti rispetto a quelle fra tutte le previsioni e ciò che poi accade… Quello che esse dicono è quasi sempre sbagliato… Previsioni su cui tutti hanno concordato non sono riuscite a prevedere nessuno degli sviluppi più importanti prodottisi in campo economico negli ultimi 7 anni: la forza e capacità di tenuta del boom dei consumi degli anni ‘80, la profondità e durata della recessione degli anni ‘90, o il sensazionale calo dell’inflazione che dura dal 1991. (tratto da John Kay, “Cracks in the crystal ball”, Financial Times, 29 settembre 1995)

Il tema non rappresenta certo una novità assoluta. Il fatto che i modelli dell’economia classica basati sulla razionalità assoluta abbiano molti limiti non è una cosa nuova, anzi. Anche in questo libro la curva a campana, molto criticata nel Cigno Nero, torna sotto accusa e ne esci a pezzi, così come molte delle idee di alcuni economisti e Premi Nobel ( Becker, Merton, ecc.).

Come spiegare quindi il comportamento umano e della società? Secondo l’autore, attraverso la metafora dell’atomo sociale che, per sua natura, è istintuale, adattivo, imitatore e cooperativo. Sulla base di queste caratteristiche (al cui approfondimento rimando alla lettura del libro) Buchanan spiega molte delle situazioni economiche e sociali in cui possiamo imbatterci ogni giorno. Mentre trovo molto convincente l’attacco al razionalismo imperante all’interno delle scienze economiche e la relativa spiegazione “atomista”, meno convincenti mi appaiono alcune sue spiegazioni relative ad altri tipi di fenomeni, quali ad esempio il razzismo.

In sintesi, il libro mi è piaciuto. Più che la novità delle sue scoperte – molte delle quali già note e ampiamente studiate – mi ha colpito la ricca anedottica a cui ricorre l’autore e la sistematizzazione che ha cercato di dare ad esempi e casi provenienti da campi e settori molto diversi (dalla natura alla società). Unico aspetto di perplessità è la sensazione che perdura per tutta la lettura del libro, che Buchanan abbia utilizzato alcuni esempi in maniera un po’ strumentale ai suoi fini e che giunga talvolta a conclusioni un po’ troppo semplicistiche. Sono d’accordo che anche la fisica può dare un grosso contributo a spiegare la società, ma questo non significa buttare a mare tutto il resto. Inoltre, da una parte mette sotto accusa i modelli dell’economia, dall’altra non ha alcuna difficoltà a sostituire questi modelli con altri modelli provenienti dalla fisica. Questa operazione, sommata all’affermazione dell’autore in base alla quale “dietro al complesso c’è sempre il semplice”, fa nascere in me un campanello d’allarme e un dubbio: siamo di fronte all’ennesimo tentativo di modellizzare e schematizzare dentro una disciplina ciò che per definizione è intrecciato, ambiguo, sfumato, interdipendente, complesso?

Arte e scienza dell’innovazione – C. Vogel, J. Cagan, P. Boatwright

Sconsiglio vivamente questo libro, scritto da tre docenti americani (uno della University of Cincinnati e due della Carnegie Mellon) sull’innovazione. Non aggiunge nessun concetto nuovo e si limita a raccontare alcune storie di successo prevalentemente di matrice americana. Sulla copertina del libro troverete scritto: “Gli autori “smontano” il concetto di innovazione così da ottenere una serie di nozioni limpide e fruibili che tutti i manager, indipendentemente dal settore in cui operano, potranno facilmente valutare e fare proprie nella difficile attività di gestire le loro imprese e condurle con successo sul palcoscenico del futuro.”

Generalmente sono attratto dai libri che “smontano” alcune teorie consolidate per presentarne di nuove, e quindi, quando ho trovato in una libreria di Bologna questo testo a prezzi super scontati (9,20 euro anziché 30) l’ho acquistato al volo. Il problema è che quando si smonta qualcosa, poi è importante anche rimontarlo, ovvero presentare qualcosa di nuovo, magari discutibile, però diverso da quanto si è smontato in precedenza. In questo “Arte e scienza dell’Innovazione, Vogel, Cagan,e Boatwright (a me totalmente sconosciuti prima dell’acquisito dl libro) non fanno nulla di tutto ciò. L’impressione è che presentino una lunga serie di luoghi comuni sull’innovazione. D’altra parte la copertina recita bene: “gli autori intendono presentare una serie di nozioni limpide e fruibili per tutti i manager” La cosiddetta serie di nozioni limpide e fruibili si può riassumere in vari stereotipi sull’innovazione e nelle classiche ricette a step multipli tanto care agli americani (i 10 modi per…). Alcuni esempi che è possibile trovare all’interno del libro:

Un processo per l’innovazione pragmatica:

• Fase 1: identificare un’area di importanza strategica;
• Fase 2: studiare le persone;
• Fase 3: definire le opportunità;
• Fase 4: Definire i criteri di progettazione;
• Fase 5: realizzare i criteri;
• Fase 6: decidere di procedere/non procedere.

Commento: ma va? Ci voleva un nuovo testo per spiegare, senza mai scendere in dettagli operativi e consigli pragmatici quali sono le fasi dell’innovazione (secondo uno schema classico,neanche tra i più recenti)? Altre chicche: gli autori scrivono: “progettare un prodotto talmente fantastico da superare qualsiasi pregressa esperienza degli utenti richiede non solo ricerca e sviluppo, ma anche un programma strategico ponderato. Esso comprende tre parti importanti” . Questo è il programma (a loro giudizio innovativo) che propongono:

• Prima strategia: identificare e capire gli interlocutori (ma va?)
• Seconda strategia: progettare il prodotto (ma va?)
• Terza strategia: progettare il metodo aziendale per lo sviluppo del prodotto (ma va?)

Cosa c’è di innovativo in questa infinita serie di consigli simili ad una ricetta di cucina?

In sintesi il libro, secondo me, è lungi dallo “smontare” il concetto di innovazione. Al contrario, propone una visione dell’innovazione di prodotto piuttosto classica e i cosiddetti “consigli pratici per tutti i manager” altro non sono che una serie di banali consigli già visti molte altre volte, descritti in forma analitica (tanto cara ad alcuni manager americani che chiedono per qualunque argomento la classica “cassetta degli attrezzi”). Il fatto che lo abbia acquistato ad un prezzo notevolmente ridotto avrebbe dovuto forse già mettermi in guardia sui contenuti del libro. Non sempre è così, più volte mi è capitato di imbattermi in libri pressoché sconosciuti e fortemente scontati che si sono rilevati (almeno per me) di altissimo valore. Non è questo il caso. Il costo maggiore di questo libro è il tempo che fa perdere nel leggerlo. Tempo che potrebbe essere utilizzato in moltissimi modi molto più divertenti e utili.

Comportamento organizzativo – Robert Kreitner, Angelo Kinicki

Ogni tanto è necessario, per chi fa il mio lavoro, tornare a leggere manuali sulle tematiche manageriali più ricorrenti. Qualche settimana fa mi sono imbattuto in libreria in questo nuovo manuale di comportamento organizzativo scritto da due autori di cui non avevo mai sentito parlare. Ho deciso di acquistarlo perché l’edizione italiana è curata da Cristina Bombelli e Barbara Quacquarelli dell’Università degli Studi di Milano-Bicocca. Generalmente i testi americani sul comportamento organizzativi sono più semplici e immediati di quelli italiani, ma a volte hanno esempi molto lontani dalla nostra realtà In questa edizione è possibile trovare un buon compromesso tra specificità italiana e approccio didattico americano.

Non è il miglior testo di comportamento organizzativo che io abbia letto, tuttavia, lo consiglio per chi volesse conoscere le tematiche di base connesse alla leadership, agli atteggiamenti mentali, alla gestione dei gruppi e alle teorie motivazionali. Rispetto ad altri testi, ha il vantaggio di essere veramente di facile lettura e ricco di illustrazioni e schemi che facilitano la comprensione. Non lo consiglio, invece a chi volesse aggiungere qualcosa in più rispetto ad un già consolidato bagaglio di conoscenze in questo campo. Si tratta di un libro che tratta un ampio spettro di argomenti (non tutti i manuali di comportamento organizzativo affrontano anche il tema dell’etica, della gestione delle diversità e di negoziazione), tuttavia, proprio per questo, non va in profondità, si limita a presentare le argomentazioni di base e gli ultimi sviluppi della letteratura sull’argomento.

Per chi fosse veramente interessato ad analizzare aspetti quali la percezione di sé, le dinamiche di gruppo, gli atteggiamenti mentali, le interazioni complesse, ecc. consiglio il libro “Psicologia Sociale“ di Eliot Smith, e Diane Mackie. Un testo, al tempo stesso facile, ma profondo, ricco e coinvolgente.

Il metodo 4 – le idee: habitat, vita, organizzazione, usi e costumi – Edgar Morin

Non nascondo che Edgar Morin sia il pensatore che più ha influenzato il mio modo di vedere il mondo. La lettura, molti anni fa, del Metodo 1 “La natura della natura” mi ha fatto scoprire la complessità e mi ha spinto ad approfondire questo affascinante argomento cercando di trovare delle ripercussioni nella mia professione di consulente di management. E’ da poco uscita la nuova edizione del Metodo 4 – “Le idee, habitat, vita, organizzazione, usi e costumi”. Per chi ha letto altre opere di Morin questo libro non porterà concetti del tutto nuovi e mai sentiti, bensì un approfondimento sullo specifico tema delle idee e dei meccanismi alla base del pensiero complesso. Come al solito, Morin non scrive in maniera semplice  facilmente comprensibile, tuttavia, la sua prosa è affascinante e ogni frase è densa di significato, ricca, illuminante. Nel Metodo 4 Morin affronta la complessa relazione tra cultura, società e conoscenza. E’ la cultura, con il suo linguaggio, i suoi paradigmi, la sua logica e i suoi schemi, che influenza la conoscenza e il perimetro entro il quale può muoversi la conoscenza. Tale relazione non è però unidirezionale. La mente degli uomini ha spazi di libertà. In tutte le culture, anche quelle più chiuse ed autarchiche esiste sempre la possibilità di trovare menti “devianti” che acquisiscono conoscenze nuove, fanno scoperte inattese e, in questo modo influenzano la cultura dominante trasformandola nel tempo. Dal punto d vista manageriale – per coloro che si interessano delle ripercussioni della complessità sulla gestione d’impresa – questo concetto evidenzia l’impossibilità di pensare in termini settoriali e disciplinari all’interno dell’organizzazione. Non è possibile continuare a considerare l’organizzazione aziendale solo come l’organizzazione aziendale, la strategia d’impresa solo come la strategia d’impresa, la finanza solo come la finanza, la gestione delle persone solo come la gestione delle persone. Tutto è fortemente interconnesso. La cultura di un’impresa influenza infatti il modo in cui il management elabora le strategie, organizza la propria azienda e gestisce le proprie persone. E, a loro volta, tutti questi aspetti influenzano continuamente la cultura aziendale, talvolta consolidandola, talvolta trasformandola nel tempo.

E’ molto interessante la parte in cui Morin parla dell’imprinting. Ogni essere umano, fin dai primi anni subisce un forte imprinting che rimarrà saldo negli anni. L’innovazione, in tutti i campi, viene facilitata dalla capacità di non subire passivamene questo imprinting, bensì di sfidarlo continuamente, di fuggire da esso. Da questo punto di vista sono significative le parole di Albert Einstein riportate nel testo di Morin: “L’adulto normale non si rompe mai il capo coi problemi di spazio e di tempo. Secondo lui, tutto ciò che occorre pensare in merito è già stato elaborato nella sua prima infanzia. Io, invece, mi sono sviluppato così lentamente che ho cominciato a interrogarmi sullo spazio e sul tempo soltanto da adulto. Di conseguenza, ho trattato il problema più a fondo di quanto avrebbe fatto chiunque ha avuto un’infanzia normale”.

La parte finale del Metodo 4 è interamente dedicata alla fallacia della logica come base del pensiero razionale. Secondo il concetto di razionalità classica, una contraddizione rende assurdo il pensiero in cui compare. Nel corso del ‘900 la microfisica è però giunta in modo razionale di fronte ad un’importante contraddizione relativa al fondamento stesso della realtà empirica e al fondamento della coerenza logica quando è risultato che la particella si comporta ora come un’onda, ora come un corpuscolo. Quando Niels Bohr ha accettato l’accoppiamento delle nozioni contrarie di onda e corpuscolo dichiarandole complementari, si è compiuto il primo passo di una formidabile rivoluzione epistemica: l’accettazione di una contraddizione da parte della razionalità scientifica. L’associazione complementare onda/corpuscolo non è nata da un illogicismo del pensiero. E’ nata da un illogicismo della realtà. Un secondo colpo alla logica è avvenuto molto prima della rivoluzione quantistica, con il famoso paradosso del Cretese (attribuito a Epimenide) secondo il quale tutti i Cretesi sarebbero dei mentitori. In effetti, se quel cretese dice la verità, mente e se mente, dice la verità. Bertrand Russell pensò di trovare la soluzione nella teoria dei tipi logici, fondata sul principio in base al quale ciò che ingloba tutti gli elementi di un insieme non può messere membro di questo insieme. Al di là dell’artificio di Russell, il paradosso del Cretese mina la certezza assoluta che il sillogismo dovrebbe garantire attraverso la deduzione logica. Infine, Morin, cita infine il pensiero di Popper come attacco finale alla logica. Il filosofo austriaco, insistendo sull’insufficienza della verifica per poter confermare una teoria, ha minato l’altro pilastro della logica classica: l’induzione.

Con queste argomentazioni, ricche di esempi e di spunti, Edgar Morin, annuncia in questo testo la necessità di avviare e consolidare un paradigma di complessità che possa far fare un passo in avanti alla conoscenza dell’uomo.

Il Cigno Nero – Come l’improbabile governa la nostra vita – Nassim Nicholas Taleb

Questo libro è stato scritto nel 2007 e ha avuto la fortuna (per l’autore…, la sfortuna per noi) di vedersi concretizzato nella realtà. Taleb è un filosofo-trader che ha scritto un bel libro sull’imprevedibilità del futuro. Ciò che definisce “Cigno Nero” (lo definisce così per via del fatto che per molti anni tutti erano convinti che tutti i cigni fossero bianchi finché non sono stati scoperti dei cigni neri in Australia) è l’evento imprevisto, discontinuo, che spariglia e sconvolge la linearità della storia. Essendo un trader di professione Taleb presenta molti casi di discontinuità nei mercati finanziari che non sono stati affatto previsti dai sedicenti guru dell’economia. In un momento di forte crisi finanziaria (assolutamente non prevista pochi mesi fa), la lettura del libro acquista un ulteriore valore perché molte delle situazioni di rischio  che l’autore descrive si sono concretizzate negli ultimi mesi. Solo per citare un esempio che potrebbe invogliare alla lettura del libro, a pagina 239 in una nota, Taleb scrive: ” Come se non avessimo già abbastanza guai, le banche oggi sono molto più vulnerabili al Cigno Nero e alla fallacia ludica, con il loro staff di “scienziati” che si prendono cura dei rischi. Il gigante J.P. Morgan ha messo in pericolo il mondo intero introducendo negli anni novanta il Riskmetrics, un metodo fasullo per gestire i rischi delle persone, che provoca l’uso generalizzato della fallacia ludica (…). Allo stesso modo la Federal National Mortgage Association, ente governativo noto come Fannie Mae, in fatto di rischi sembra essere su un barile di dinamite, vulnerabile al minimo sobbalzo. Ma niente paura: il suo staff di scienziati reputa questi eventi “improbabili.” Leggere ora queste affermazione scritte nel 2007 fa venire la pelle d’oca. Fanny Mae  è arrivata al quinto rosso trimestrale consecutivo ed è stata pochi mesi fa salvata dal Governo americano con l’acquisto di oltre un miliardo di dollari di azioni e una copertura per oltre 100 miliardi di dollari.

Il libro attacca frontalmente qualunque modello previsionale e bolla come ciarlatani (o ingenui) quelli che di mestiere si fanno pagare le previsioni del futuro. Gran parte dei modelli previsionali per Taleb non riescono (e non vogliono) a prendere in considerazione la discontinuità e quindi sono pericolosi perché celano l’agguato del Cigno Nero. L’autore di origine libanese attacca pesantemente anche l’uso distorto della curva gaussiana e ad essa contrappone un elogio per la matematica mandelbrotiana dei frattali. Pur non affrontando mai direttamente l’argomento, il libro arriva a molte delle conclusioni che sono care agli studiosi di complessità: critica la capacità previsionale dei modelli, evidenzia il ruolo della serendipità nell’innovazione, sottolinea la cecità degli esperti che talvolta non riescono ad uscire dai propri paradigmi ed ortodossie e invoca la necessità di connettere le discipline (in primis l’economia che Taleb definisce il campo più insulare in assoluto).

Un libro divertente, ben scritto, che in alcune parti provoca un po’ di invidia per la vita che conduce Taleb la cui filosofia è lavorare poco, guadagnare abbastanza per concedersi qualche lusso e avere tutti gli spazi per coltivare i suoi interessi e godersi la vita. Beato lui che ci riesce e non sembra essere toccato dal Cigno Nero…

Cambiare idee – L’arte e la scienza della persuasione- Howard Gardner

Qualche mese fa avevo commentato il libro di Gardner “Cinque chiavi per il futuro“. Pur non considerandolo eccezionale, avevo trovato qualche spunto interessante che mi ha spinto ad acquistare anche questo testo che, secondo me, ha l’unico pregio di costare poco (solo 8,50 euro nell’ edizione tascabile). “Cambiare idee” è un libro di 230 pagine da cui, su tutto, colpisce l’incredibile capacità del’autore di scrivere per pagine e pagine senza dire nulla. Gardner, in questo libro che dovrebbe analizzare i meccanismi alla base della persuasione e del cambiamento delle idee, si limita a raccontare esempi di grandi leader che hanno modificato la vita di una moltitudine di persone. Prendere ad esempio grandi leader sarebbe stato un esercizio in sé interessante se si fossero analizzati i meccanismi alla base della loro arte di persuasione. In realtà il taglio che Gardner ha scelto è molto lontano da ciò e si presenta come meramente storiografico.  Come lettore, da uno psicologo come Howard Gardner mi aspettavo ben più di un po’ di storia sull’efficacia di leader come Margareth Thatcher, Bill Clinton o Nelson Mandela. L’intero libro è infarcito di esempi ma latita completamente dal punto di vista delle spiegazioni dei meccanismi di base relativi al cambiamento delle idee. Dopo la lettura di questo testo è molto difficile poter dire di saperne più di prima sull’argomento.

Vorrei infine citare un passo dell’autore a proposito della leadership. Gardner scrive a pagine 120: “… oltre ad avere intelligenza e istinto, il leader autorevole è una persona moralmente integra. Ogni giorno dedica tempo all’analisi e alla riflessione, e ogni tanto, si ritira sulla montagna, per periodi di più intensa motivazione. Si caratterizza per un’apertura al cambiamento, in se stesso e nel mondo esterno; per la sensibilità nel cogliere le caratteristiche più valide non solo delle storie, ma anche delle contro storie; per la flessibilità nel modo di presentare i suoi temi essenziali, per la profonda dedizione alla causa e per la modestia riguardo alla sua effettiva potenza.” Sulla carta questa descrizione è bellissima e alquanto poetica. Sarebbe bello che anche nella realtà (al di fuori delle pagine di un libro) i leader fossero solo quelli che si distinguono per tali caratteristiche.

Strategia, complessità e risorse – Strumenti e principi per l’analisi dinamica della strategia aziendale – Edoardo Mollona

Un paio di mesi fa un collega mi ha segnalato un articolo scritto da Vittorio Coda e Edoardo Mollona: “Il governo della dinamica della strategia” pubblicato nel 2002 sulla rivista Finanza, Marketing e Produzione (EGEA). Ho trovato l’articolo molto interessante e sono andato alla ricerca di altri testi che esplorassero il tema della strategia da un punto di vista che tenesse in considerazione la complessità e quindi evitasse facili modellizzazioni. E’ in questo modo che ho scoperto questo testo di Mollona, appena uscito nelle librerie. “Strategia, complessità e risorse” è un libro molto intenso, di non facile lettura, ma estremamente ricco e approfondito. Come correttamente anticipato dall’autore, è più facile apprezzare la prima parte rispetto alla seconda. I primi capitoli sono infatti dedicati a smontare l’idea classica di strategia (“un gruppetto di 10-15 alti dirigenti che concepiscono un sistema di obiettivi e li fanno realizzare attraverso meccanismi di delega ad un esercito di centinaia di migliaia di persone sparse nel mondo“). In questa prima parte Mollona illustra con notevole precisione i diversi modi di intendere la strategia tentando di spiegare perché in alcuni casi la strategia non parta dall’alto definendo obiettivi, principi e regole, bensì dall’emergere di comportamenti virtuosi all’interno del sistema-azienda che portano a risultati economici interessanti. In questo caso – come giustamente sottolinea Mollona – il comportamento diventa strategico solo “ex-post”.

Se la prima parte (soprattutto il primo lungo capitolo) risulta essere – perlomeno a mio giudizio – godibile e interessante, nonostante l’eccesso di richiami ad autori, teorie e precedenti pubblicazioni (che in Italia purtroppo devono per forza essere presenti per dare rigore accademico al testo), altri capitoli lo sono meno. Mollona – pur essendo consapevole della possibile difficoltà del lettore – in alcune parti entra nel merito dell’approccio della System Dynamics alla strategia d’impresa. Non si limita ad una presentazione meramente qualitativa di questo approccio, bensì si spinge ad un’applicazione concreta dei metodi della System Dynamics con tanto di formulazione matematica. Non sto affatto dicendo che la seconda parte del libro non sia interessante, al contrario. Richiede però una concentrazione più vicina allo studio che alla lettura, cosa non sempre ottenibile nelle occasioni di lettura che hanno coloro che comprano il libro non come studenti che devono dare un esame, ma come semplici appassionati che vogliono allargare i confini del loro sapere.

Un testo, quindi, nel complesso difficile ma importante, di cui si aveva bisogno per arricchire la letteratura italiana sulla strategia d’impresa. Uno dei pochi libri di strategia in cui si ricerca un reciproco arricchimento tra le teorie manageriali e le “teorie” della complessità. A chi volesse avere un’idea più precisa sugli argomenti del libro, senza spendere subito 30 euro consiglio la lettura dell’articolo citato in apertura “Il governo della dinamica e della strategia“. Deciderete in seguito se vale la pena fermarsi o approfondire ulteriormente questi argomenti

L’eroe oscuro dell’età dell’informazione – Alla ricerca di Norbert Wiener, il padre della cibernetica- F. Conway, J. Siegelman

Norbert Wiener è stato il padre della prima scienza dichiaratamente interdisciplinare: la cibernetica. Le famose conferenze Macy, a cui hanno partecipato alcune tra le menti più brillanti del Novecento (oltre a Wiener, tra gli altri il matematico von Neumann, i fisiologi McCullogh e Rosenblueth, il biofisico Von Foerster, il logico Pitt, e l’antropologo Bateson) possono essere considerate la culla della complessità. In questo libro gli autori ripercorrono le tappe della nascita della cibernetica attraverso il racconto della vita del proprio “padre”. Si tratta di un viaggio alla scoperta di un personaggio del tutto fuori dalle righe. Genio precoce (a 7 anni traduceva greco e latino, a 11 anni è entrato in università e ha ottenuto il Ph.D. ad Harvard a diciotto), Wiener fu un uomo poliedrico, dotato di una insaziabile curiosità e di un’incredibile capacità di “vedere oltre”. Colui che conferì al termine “feedback”, retroazione, il suo attuale significato, e che rivoluzionò molti campi del sapere (dalla psicologia, all’informatica, dalla biologia alla neurofisiologia, alla medicina) fu anche un uomo estremamente fragile, un maniaco depressivo con un precario equilibrio emotivo e una profonda ansia per il futuro. Il libro è ben scritto ma, a mio avviso, troppo lungo. Ho fatto fatica talvolta ad evitare la tentazione di far scorrere velocemente le pagine. Ci sono passaggi bellissimi e profondi accanto a pagine e pagine di inutili dettagli. Mi hanno molto colpito i pensieri che affollavano la testa di un piccolo genio catapultato in un mondo di adulti, così come le difficoltà che Wiener ha dovuto superare prima di ottenere una cattedra al MIT. Pur essendo dotato di un’intelligenza e di una cultura superiore, Wiener non riusciva a mantenere un impiego stabile e ad essere apprezzato dai colleghi con cui lavorava. In un certo senso, pur essendo un genio precoce della matematica, ha trovato una propria identità personale più tardi rispetto alla media.

Chi vorrà leggere questa biografia potrà vedere il “dietro le quinte” di un grande rivoluzionario. Questo scorcio della vita privata di Wiener in alcuni casi provoca sconcerto, ma è anche l’elemento più interessante del libro.

Il Times ha accolto in questo modo Il libro “La cibernetica” di Norbert Wiener, pubblicato per la prima volta nel 1948: “Una volta ogni era si pubblica un libro scientifico che fa suonare le campane in dozzine di discipline diverse: la Cibernetica è quel libro“. Gregory Bateson, in una sua dichiarazione entusiastica ha affermato: “Credo che la cibernetica sia il più grande morso al frutto dell’Albero della Conoscenza che l’uomo si sia permesso negli ultimi 2000 anni.” Purtroppo il libro di Conway e Siegelman non si addentra mai tra le pieghe della cibernetica. Chi non avesse letto altro su questo tema, dopo la lettura di questo testo, non ne saprebbe molto di più. Trovo che questa, al di là di qualche lunghezza narrativa di troppo, sia la vera pecca del libro. Gli autori spiegano molto bene il successo della cibernetica (l’arte del “pilotare” propria del timoniere) e le sue ripercussioni operative in tantissimi campi del sapere, ma non illustrano in alcuna parte i principi di base che la connotano (a parte qualche breve cenno al tema della causalità circolare e del feedback). Più che un saggio scientifico, Conway e Siegelman hanno scritto è bel racconto sulle forza e sulla debolezza umana.

Societing – Il Marketing nella società postindustriale – GP. Fabris (EGEA, 2008)

Societing è un libro ambizioso, interessante, ricco di spunti ma non è un libro di marketing. Nonostante il sottotitolo citi “Il marketing nella società postindustriale”, il testo di Fabris è un’approfondita analisi dell’evoluzione della società e del consumo. Rimarrebbe deluso chi cercasse in Societing, le nuove tecniche del marketing postindustriale e i nuovi strumenti per la definizione delle strategie commerciali. Non è un libro di ricette, bensì un libro di riflessione.
Mi ha colpito il fatto che il primo capitolo del libro sia interamente dedicato al tema della complessità. Ecco alcune affermazioni che Fabris usa per descrivere la società postindustriale: “lasciamo l’epoca delle certezze e ci inoltriamo nella stagione del frammento, della pluralità, della volatilità, della molteplicità dei punti di vista per adottare nuove categorie guida del vivere sociale anche nel rispetto della diversità (…) La società industriale o moderna – quella che ci stiamo lasciando alle spalle – quando doveva affrontare un problema complesso, cercava di semplificarlo o di suddividerlo analiticamente in tanti problemi specifici. Adesso questo approccio non è più proponibile (…) Occorre un approccio che insieme sia sistemico, intersettoriale, inter(multi)disciplinare. Per affrontare problemi complessi prendiamo ora consapevolezza che dobbiamo dotarci di strumenti complessi e trovare soluzioni complesse.”
L’aver inquadrato, sin dalle prime pagine, il ripensamento del marketing alla luce della complessità ha certamente alzato il mio livello di interesse e attenzione nei confronti del libro. Alcuni parti del libro meritano una menzione particolare. Ho trovato, ad esempio, molto interessante le argomentazioni di Fabris nei confronti della fedeltà alla marca. Nel 1995 il numero di chi acquistava sempre la stessa marca era del 47,9% della popolazione italiana, chi si orientava su due o tre marche di riferimento era il 38,6% e i promiscui erano il 13,8%. Attualmente i monogami sono il 25,5% e i poligami il 53,8%. Questo accade in virtù del processo di de-ideologizzazione della marca: a differenza del passato, non c’è più alcuna delega fideistica, nessuna aprioristica concessione di credito o subalternità nei confronti dei brand.
Molto arguta è anche la critica che GP: Fabris muove al marketing ortodosso (quella che l’autore definisce la “Kotlerite”). Per Fabris il marketing per come lo conosciamo è nato in una società industriale e moderna di stampo positivista, molto lontana dall’incertezza e dalla complessità attuale. Gli strumenti classici del marketing appaiono pertanto un armamentario antiquato e inutile (in primis le famose “4 P del marketing).
Se dovessi sintetizzare in un solo concetto il tema del libro lo farei in questo modo: il marketing è stato abituato a considerare il consumatore solo ad una dimensione (quella economica). Il nuovo marketing (quello che Fabris definisce “societing”) dovrà saper conoscere e comprendere il consumatore anche da un punto di vista sociale, vedere quindi le persone non come attori dentro l’arena del mercato, bensì come persone che vivono all’interno di una più ampia società. Il consumo, quindi come agire sociale e non solo come agire economico.
Nonostante sia stata una lettura piacevole e interessante, il libro di Fabris non mi ha soddisfatto completamente. Alcune delle considerazioni che l’autore fa a proposito del nuovo marketing non possono essere considerate come del tutto innovative e originali. E’ vero che nella prassi, spesso si parla di marketing relazionale, di prosumer, di comunità e di economia dell’esperienza, senza realmente averne colto il senso, tuttavia, non mi sembra corretto presentare alcuni di questi concetti (che dovrebbero rappresentare il nuovo marketing/societing) come totalmente nuovi.
Infine, mi fa piacere che l’autore citi un testo che ho letto parecchio tempo fa e che mi ha molto colpito. Si tratta di “Addio al Marketing” di Gerd Gerken, pubblicato in Italia da Isedi nel 1994. A mio avviso un libro assolutamente da leggere per comprendere come deve cambiare il marketing nell’era della complessità.

La teoria della complessità – Reda Benkirane

Non pensate che questo libro sia un compendio sulla teoria della complessità (già il termine “teoria della complessità” usato per il titolo può essere oggetto di critica in quanto da più parti si evidenzia che non esiste alcuna “teoria”, in senso stretto, della complessità). Chi volesse avvicinarsi a questo tema per la prima rimarrebbe deluso dalla lettura di questo testo. Benkirane non spiega in cosa consiste la complessità, né cerca di sintetizzare alcuni principi di base che possono facilitare il lettore a comprendere in cosa consiste la rivoluzione della complessità. L’autore – e lo dichiara esplicitamente nell’introduzione – si limita a riportare una serie di autorevoli testimonianze di studiosi che, in campi tra loro molto diversi, hanno dato un contributo al tema della complessità. Al suo interno troviamo interviste a Morin, Prigogine, Gershenfeld, mange, Deneubourg, Steels, Langton, Varela, Goodwin, Kaufamann, Derrida, Pomeau, Ekeland, Chaitin, Barrow, Nottale, Linde e Serres.

Come si può notare non tutti i nomi sono facilmente associabili al tema della complessità. Convivono in questo libro punti di vista sul tema della complessità molto diversi, talvolta antitetici tra loro che, a mio avviso, invece di rappresentare una ricchezza per il lettore finiscono con  il confonderlo e annoiarlo. Alcuni contributi sono molto interessanti perché la forma del dialogo con gli studiosi, li obbliga a presentare le loro idee in forma più semplice e discorsiva rispetto ai loro testi. Questo è senza dubbio un vantaggio per chi si avvicina a questo tema per la prima volta. Tuttavia, la scelta degli studiosi da intervistare che Benkirane ha fatto appare perlomeno discutibile. Alcuni scienziati hanno approfondito la teoria del caos, e del caos deterministico, altri l’intelligenza artificiale, e il loro punto di vista sull’epistemologia della complessità è parziale e in parte contraddittorio. Le stesse domande che Benkirane pone ai suoi interlocutori sembrano più attente a  dimostrare la sua conoscenza della materia e delle pubblicazioni degli intervistati rispetto al supportare il lettore nella comprensione di questa affascinante materia. Un libro, in sostanza, che non ha soddisfatto le mie aspettative (forse avrei dovuto capirlo dal titolo) e che consiglio solo a chi volesse approfondire le ripercussioni della complessità (e soprattutto del caos) alla fisica, all’astronomia e all’informatica.

Wikinomics – Don Tapscott, Anthony D. Williams

Wikinomics è il libro giusto al momento giusto. Ben scritto, autorevole, ricco di esempi concreti, questo libro di Tapscott e Williams si inserisce in un momento storico in cui internet sta mutando forma e le imprese si stanno interrogando (per l’ennesima volta) su come possono cavalcare questa nuova trasformazione. Wikinomics descrive il cosiddetto mondo del Web 2.0. Al suo interno sono citati moltissimi esempi di innovazione collaborativa e di modelli di business basati sulla collettività, la collaborazione e l’organizzazione autonoma delle persone.

Tra i casi presentati, vale la pena citare il network Innocentive, che raggruppa scienziati di tutto il mondo e che supporta le imprese nella risoluzione di problemi di ricerca e sviluppo sfruttando la conoscenza distribuita. Procter & Gamble è, ad esempio, una delle imprese che sta usufruendo dei servizi di Innocentive per migliorare il proprio processo di innovazione. Un altro caso interessante è quello di Marketocracy, una società di ricerca che adotta una forma di peering nella gestione di un fondo comune sfruttando l’intelligenza collettiva della comunità finanziaria. Meritocracy ha assoldato circa 70.000 trader affinché gestiscano portafogli di azioni virtuali nell’ambito di una gara in cui chi vince diventa il miglior investitore. La società indicizza i 100 top performers e le loro strategie di trading vengono emulate nella gestione di un fondo comune che raggiunge regolarmente una performance superiore a quella dell’indice S&P 500. Pur non trattandosi strettamente di un open source, è un esempio di come i modelli meritocratici e peer to peer si stiano facendo strada all’interno di un settore in cui l’opinione comune accorda la sua preferenza al consulente finanziario “superstar” che opera in perfetta solitudine.

Altri due esempi di business collaborativo sono 43 Things, un social network in cui le persone instaurano reti di supporto sulla base degli obiettivi personali (perdere peso, scrivere un libro, ecc.) e Zopa, un luogo dove è possibile ottenere finanziamenti a tassi agevolati da altre persone che partecipano al network e, a che a loro volta ottengono rendimenti superiori a quelli di mercato.

Al di là di tutti questi esempi, Wikinomics è un testo che ben spiega come le dinamiche di autorganizzazione (rese possibili dal Web 2.0) stanno lentamente rimpiazzando le tradizionali relazioni gerarchiche basate su pianificazione e controllo. Siamo di fronte ad una generazione di persone che, a differenza dei loro genitori, che sono cresciuti guardando la TV e accettando un consumo passivo dei media, vogliono essere creatori attivi del contenuto mediatico e hanno fame di interazione. Tutto ciò può essere visto come una forte minaccia per le imprese, oppure come una fonte di grande opportunità di business. Tapscott e Williams si focalizzano su questa seconda possibilità. Il principio di base (che condivido in pieno) del libro po’ essere il seguente: “ci sono sempre più persone intelligenti al di fuori dei confini della tua impresa di quante non ve ne siano all’interno”. Le imprese vincenti saranno quelle che se ne faranno una ragione.

Un libro di management che disegna scenari molto interessanti e che vi consiglio di leggere.

Fritjof Capra, “La scienza della vita – Le connessioni nascoste fra la natura e gli esseri viventi”

Avevo già letto diversi testi di Capra prima di “La scienza della vita”. Pur non avendoli trovati eccezionali, ho deciso di lanciarmi nella lettura di questo testo che giaceva nella mia libreria da qualche anno. Confermo l’impressione che Capra abbia – oggi più di ieri – ben poche cose nuove da dire. La “Scienza della vita” appare in alcuni passaggi un collage di suoi vecchi scritti.  Il libro, seppur chiaro nell’esposizione è scritto (come molti altri testi di Capra) in maniera spesso prolissa e noiosa. Per i libri di questo autore secondo me vale la massima: “togliendo si aggiunge“, ovvero se invece di oltre 400 pagine ne avesse scritte 200 il libro sarebbe risultato, secondo me, migliore.

Non tutto è da buttare via però. Consiglierei la lettura di questo libro a chi volesse avvicinarsi per la prima volta al tema della complessità. Le parti più interessanti, da questo punto di vista, sono due. In primis quella in cui Capra descrive la teoria di Santiago sulla cognizione (Maturana e Varela). La sua spiegazione è molto chiara e ricca di esempi e può affascinare il lettore che non ne aveva sentito parlare in precedenza. Una seconda sezione interessante è quella in cui l’autore affronta il tema dell’ecologia e della sostenibilità, in particolare quando presenta il progetto ZERI (Zero Emissions Research and Iniatiatives), fondato dall’imprenditore Gunter Pauli nei primi anni ‘90. Prendendo la natura come proprio modello, ZERI si propone lo scopo di eliminare l’idea stessa dei rifiuti. I rifiuti organici gettati via o bruciati da un’industria contengono infatti  grandi quantità di risorse preziose per altre manifatture. ZERI aiuta le industrie ad organizzarsi in raggruppamenti ecologici, in modo tale che gli scarti di una possano essere venduti come risorsa a un’altra, con beneficio di entrambe.

Marianella Sclavi, “Arte di ascoltare e mondi possibili”

Considero il libro di Marianella Sclavi uno dei migliori testi di comunicazione che ho letto. In realtà definirlo un testo che parla di comunicazione è riduttivo. L’obiettivo (raggiunto) è quello di evidenziare le dinamiche relazionali in contesti complessi. Il libro è strutturato in 3 parti: una dedicata all’ascolto attivo, una all’autoconsapevolezza emozionale e una alla gestione creativa dei conflitti. Le basi epistemologiche su cui si basa il libro sono da ricercarsi, in particolare, nelle teorie di Gregory Bateson. Pur mantenendo un taglio accademico e rigoroso, Marianella Sclavi riesce ad essere leggera, chiara e in alcuni tratti coinvolgente nella sua trattazione. Molto interessanti sono gli esercizi pratici che l’autrice consiglia per sviluppare alcune abilità e gli esempi concreti attraverso i quali illustra determinati argomenti. A mio avviso le due parti migliori del libro sono quelle in cui descrive il ruolo delle cornici interpretative (Bateson) nelle dinamiche interpersonali e i dialoghi simulati sulla gestione creativa dei conflitti. Sarebbe un errore considerare questo libro solo un trattato sull’ascolto. Rispetto ai classici libri che parlano di comunicazione ed empatia, il testo della Sclavi si sviluppa a partire dalla complessità (un tema spesso assente dai libri di comunicazione), non si limita ad enunciare qualche principio basato sulla Programmazione Neuro-Linguistica (PNL) e riesce a dare consigli pratici a tutti coloro che vogliono migliorare la loro capacità di gestire contesti relazionali complessi.

Ho appena finito di leggere “Cinque chiavi per il futuro“ di Howard Gardner.

Curiosando tra gli scaffali della Feltrinelli di Piazza Piemonte mi ha incuriosito il titolo di questo nuovo saggio di Howard Gardner (famoso per aver proposto la teoria delle intelligenze multiple). In questo libro l’autore propone 5 diversi tipi di intelligenze indispensabili per affrontare il futuro (l’intelligenza disciplinare, quella sintetica, la creativa, la rispettosa e l’etica). Il testo si legge facilmente ed è scritto in maniera scorrevole però colpiscono da una parte una certa arroganza intellettuale di Gardner nell’esposizione delle argomentazioni (trasuda un atteggiamento del tipo “Ho la verità in tasca e ora ve la mostro“) e dall’altra l’assenza completa di riferimenti all’epistemologia della complessità e al pensiero complesso. Quella che Gardner definisce “intelligenza sintetica” ricorda da vicino il “pensiero che connette” sviluppato da Bateson, Morin e altri. Di questo però non c’è traccia nel suo libro. La parte più interessante, a mio avviso, riguarda la differenza tra gli innovatori e gli esperti (all’interno dell’intelligenza creativa) in cui ci spiega perchè i bambini prodigio raramente sono anche degli innovatori. Bella la citazione di Picasso: “Un tempo disegnavo come Raffaello. Mi è occorsa tutta la vita per imparare a disegnare come un bambino“. Complessivamente l’ho trovato una piacevole lettura, anche se meno profonda di quello che probabilmente era nelle intenzioni dell’autore.

Aggiornamento letture Questo mese ho letto due libri molto diversi tra loro:

“Il futuro del management” – G. Hamel -ETAS 2008: Il nuovo libro di Hamel, pur non accennando mai alla complessità (dal punto di vista teorico ed epistemologico), di fatto presenta l’idea di una rivoluzione delle prassi e delle filosofie di management coerente con quanto richiedono i sistemi complessi adattivi. Concetti quali la contaminazione dei saperi e degli approcci, la ricerca di ridondanza versus quella della mera efficienza e i principi di auto-organizzazione trovano ampio spazio all’interno del suo scritto. Come tutti i testi di matrice anglosassone è di facile lettura, pragmatico e ricco di casi reali (tra questi W.L.Gore, Google e SEMCO). Mi sarebbe piaciuta una riflessione teorica più approfondita sui principi di quello che lui stesso definisce “management 2.0″. Forse però questo avrebbe ridotto le vendite e la comprensibilità di questo bestseller di management.

Incertezza – Einstein, Heisenberg, Bohr e il principio di indeterminazione – D. Lindley – Einaudi, 2008: Il libro di Lindley è interamente dedicato alla scoperta dell’incertezza nelle nuove teorie scientifiche emerse durante il ventesimo secolo. E’ un testo scritto con passione che racconta in maniera semplice e coinvolgente come la meccanica quantistica abbia messo in crisi il paradigma dell’ordine che dominava in ambito scientifico. Molto interessanti sono le descrizione caratteriali dei “padri” della nuova fisica e le loro relazioni/scontri all’interno della comunità scientifica. Forse un po’ troppo prolisso nella parte centrale, ma di sicuro interesse per chi voglia approfondire il “mondo dell’infinitamente piccolo”.

Sono sempre alla ricerca di testi interessanti che possano offrire spunti di riflessione per il mio lavoro e per la mia crescita personale. Come lettore sono un onnivoro. Pur avendo una passione per la complessità (o forse proprio per questo), mi piace moltissimo spaziare in molti campi del sapere. In questa sezione vorrei inserire un breve commento ai libri che sto leggendo sperando che possa esservi utile per orientare le vostre scelte di approfondimento. Inserirò solo dei saggi. Pur amando moltissimo la narrativa, ho deciso di lasciarla fuori da questo spazio. Ho troppo rispetto per questo genere di pubblicazioni per associarla ad un mio commento personale. Naturalmente vi invito a segnalarmi testi interessanti e a scambiare opinioni in merito. Buona lettura!

Inizio con questi testi che ho letto nell’ultimo mese:

Pensare l’efficacia in Cina e in Occidente – Francois Jullien – Editori Laterza 2005. Ho scoperto questo breve saggio grazie ad un consiglio di un amico. L’ho trovato estremamente interessante. Jullien illustra in maniera piacevole e chiara le profonde differenze che esistono tra l’occidente e la Cina relativamente ai concetti di strategia, obiettivo, efficacia. L’autore critica apertamente l’uso che si sta facendo del pensiero di Sun Tzu nella letteratura manageriale. Molti libri con un taglio manageriale citano Sun Tzu come un maestro nella pianificazione. In realtà Sun Tzu – e in generale il pensiero strategico cinese – è molto lontano dal concetto di pianficazione di matrice occidentale. Ciò che gli autori di management hanno erroneamente tradotto con i termine di “piano” ha il significato di “potenziale della situazione”: un concetto che ha a che fare con la comprensione del contesto evolutivo della situazione e la capacità di favorire l’emergere delle circostanze più favorevoli all’ottenimento di un vantaggio sull’avversario. Consiglio vivamente la lettura di questo libro a tutti coloro che si interessano di strategia d’impresa e di funzionamento organizzativo. Julienn ci aiuta a vedere un punto di vista diverso e a superare molte delle nostre ortodossie sul tema.