A pranzo il Direttore Generale di un’azienda con cui stiamo collaborando in un progetto di culture change,  mi ha chiesto cosa pensassi del fatto che moltissimi manager di successo avessero un pessimo carattere e  comportamenti non certo orientati alle persone.  ”I leader di successo devono essere un po’ stronzi?” Era questa in sintesi la domanda a cui mi chiedeva di dare una risposta.

Non vi è dubbio che moltissimi leader di successo noti al grande pubblico (da Jobs a Marchionne), non sono certo campioni di simpatia e certamente non possono essere presi come esempi di leader empatici e relazionali. A questi nomi famosi ognuno di noi può poi aggiungere una lunga lista di top manager  meno noti, anch’essi molto lontani dai modelli di leadership descritti in letteratura (leadership partecipativa, risonante, ecc.).

E’ possibile dunque che ci sia un forte gap tra quanto affermano  gli studiosi di management sulla leadership e ciò che accade nelle realtà? E’ possibile che tutto ciò che si legge sulla leadership sia retorica buonista rispetto ad un mondo reale in cui il leader che si impone è quello autoritario, dispotico, fortemente orientato agli obiettivi e un po’ stronzo?

Io penso che si debbano fare alcuni distinguo. Il primo riguarda la distinzione tra competenze e atteggiamenti  che servono per fare carriera e competenze e atteggiamenti che servono per gestire un’organizzazione. Una fortissima ambizione personale, uno spiccato orientamento all’obiettivo (contro tutto e contro tutti), l’ossessione per il controllo, abbinati ad una non trascurabile dose di narcisismo e al piacere di prendere decisioni e di influenzare e manipolare gli altri, sono tutte caratteristiche abbastanza comuni nei top manager delle aziende. Queste qualità sono estremamente utili per raggiungere posizioni crescenti in azienda. All’interno delle organizzazioni infatti, viene generalmente premiato chi dedica molto tempo al lavoro, chi non si arrende di fronte alle difficoltà e chi porta in maniera continuativa risultati. Chi, per fare un esempio,  diventa Direttore commerciale? Chi nel tempo ha raggiunto le migliori performance di vendita, non certo chi è stato più attento a costruire una squadra e a creare un senso di comunità. Nello stesso modo generalmente, diventa Direttore finanziario chi ha le maggiori competenze tecniche ed è maggiormente orientato al risultato. Il gradino successivo della loro carriera è quello di diventare Direttore generale o Amministratore delegato.

Il fatto che molti leader aziendali abbiano queste caratteristiche e siano molto lontani dall’ideale di leader descritto dalla letteratura manageriale è quindi ascrivibile in gran parte al meccanismo e ai criteri di selezione e carriera interna alle aziende. Come ha sottolineato Robert Sutton, “secondo tutti gli studi sulla leadership, sottili atti di aggressione come occhiatacce e commenti condiscendenti, atti espliciti come insulti e umiliazioni pubbliche e addirittura l’intimidazione fisica, possono rappresentare efficaci scorciatoie per il potere.”

E’ però importante notare che queste caratteristiche non sempre sono quelle più utili per gestire un’azienda una volta occupata una posizione di vertice.

Quando la partita è personale, ovvero il raggiungimento dell’obiettivo assegnato  è funzionale alla carriera, conta solo il “cosa” (il target raggiunto o meno). Quando invece si è raggiunto l’apice della piramide la partita smette (o dovrebbe smettere) di essere personale e diventa aziendale, riguarda quindi l’intera organizzazione. In questo caso, oltre al “cosa” (l’obiettivo raggiunto) conta molto anche il “come” lo si è raggiunto.  La modalità con cui si conseguono i risultati aziendali contano più di prima perché, in qualità di CEO e quindi di rappresentante degli azionisti, per definizione si dovrebbe essere più interessati a logiche di medio lungo periodo e soprattutto ad assicurare all’azienda performance sostenibili e durature. Ciò ha molte implicazioni sulle scelte strategiche di investimento ma anche sulla cultura aziendale che si contribuisce a costruire con la propria azione di management. Ecco quindi che il conseguimento di risultati aziendali che dipendono eccessivamente dalle decisioni e dalla visione di un’unica persona rappresenta una situazione di debolezza. L’accentramento decisionale crea dipendenza e pigrizia in alcuni e apatia e demotivazione in altri (i più bravi). Il disinteresse per gli aspetti relazionali rispetto al tema degli obiettivi può determinare la generazione di un ambiente fortemente competitivo e stressante che può generare ripercussioni negative sui flussi di comunicazione interna, sulle sinergie organizzative e sui processi di innovazione. Inoltre comporta spesso un inevitabile turnover delle persone che, inserite in un clima aziendale di questo tipo, possono nel tempo manifestare disagio e bisogno di trovare una maggiore serenità professionale.

Una seconda distinzione che è importante fare riguarda la leadership di chi ricopre un ruolo gerarchico e la leadership  tout court. Siamo sicuri che i CEO siano leader? Indubbiamente ricoprono un ruolo di guida dell’azienda ma sarebbero altrettanto seguiti dalle loro persone se non avessero un potere gerarchico? La domanda quindi è: ricoprono il ruolo di top manager perché sono leader, oppure sono considerati leader perché ricoprono la carica di CEO?

Chiaramente non si può generalizzare una risposta, tuttavia, la mia impressione è che se molti top manager fossero spogliati dei loro gradi si troverebbero rapidamente messi nell’angolo, risultando  incapaci di coinvolgere i loro stessi famigliari e amici, figuriamoci i colleghi d’azienda.

Nello stesso modo vi sono moltissime persone all’interno delle organizzazioni che, pur non ricoprendo ruoli gerarchici di alto livello, sono riconosciuti come punti di riferimento e considerati leader dai colleghi. Se si andassero ad analizzare le caratteristiche, e soprattutto i comportamenti, di queste  persone, si troverebbero aspetti molto diversi da quelli precedentemente descritti a proposito dei top manager.

Ci si deve a questo punto chiedere perché personaggi simili fatichino ad emergere e ad assumere ruoli di primo piano all’interno delle imprese. Il tema è complesso e di forte attualità. Alcuni dati possono aiutare a comprendere la situazione. Nel 1995 la durata media un CEO era di 10 anni, oggi i CEO cambiano in media ogni 6 anni.  Negli anni ’70 il possesso di titoli aziendali durava mediamente 7 anni, oggi si avvicina a 7 mesi. La forte competizione internazionale, acuita dalla crisi degli ultimi anni, ha creato, del tutto irrazionalmente,  un habitat aziendale particolarmente favorevole all’orientamento ai risultati di breve e a tutti i costi. Al CEO è chiesto di portare risultati in tempi rapidi e in maniera continuativamente crescente (si veda il post: “Tempi di budget, i forzati della crescita”). Di fatto questo non fa che legittimare gli stessi comportamenti che i manager hanno adottato per fare carriera, continuando a privilegiare il “cosa” al “come”. Le ripercussioni sulla competitività prospettiche delle imprese sono estremamente negative. Come afferma Dominic Barton in Capitalism for the Long Term (HBR, Marzo 2011): “Il 70-90% del valore di un’azienda è legato al flusso di cassa previsto per i successivi tre anni e oltre. Se gran parte del valore della maggioranza delle imprese dipende  dai risultati dei prossimi 3 anni, ma il management si preoccupa dei risultati dei prossimi 3 mesi, allora il capitalismo ha un problema”.

Questa riflessione non riguarda solo i manager delle imprese ma anche il mondo della politica. Siamo in un’epoca in cui le competenze per entrare e restare in politica sono molto diverse dalle competenze che servirebbero per amministrare la res publica. Per essere eletti risultano premianti la capacità di raccogliere consenso con facili promesse, la bassa diplomazia che porta a non prendere mai una posizione per non scontentare nessuno e l’abilità di cambiare opinione a seconda delle situazioni senza nessuna preoccupazione per la propria coerenza e coscienza.

Abbiamo tutti ben chiaro come queste “capacità” siano oltremodo nefaste quando si tratta di governare un Paese.

“Il management, e in particolare gli studi sulla motivazione, devono molto a Frederick Herzberg. Questo saggio, pubblicato per la prima volta nel 1968, detiene il record di vendita (più di un milione di ristampe) tra le migliaia di articoli pubblicati da Harvard Business Review nella sua lunga storia.

Sono riconducibili a  Frederick Herzberg l’introduzione del concetto di job enrichment e la cosiddetta Teoria Duale della Motivazione, presentata per la prima volta nel suo lavoro seminale “The Motivation to Work”, del 1959 e ripresa all’interno di questo articolo. Nonostante siano passati più di 50 anni dalla pubblicazione dei risultati delle sue ricerche sulla motivazione, le idee di Herzberg sono più attuali che mai. In estrema sintesi, allo psicologo americano va il merito di aver sottolineato con estrema chiarezza due aspetti fondamentali correlati alla motivazione sul lavoro (…)”

Chi vuole proseguire nella lettura dell’articolo lo può scaricare qui.

Auguri di cuore di buone Feste e di uno splendido 2012 a tutti i lettori di questo blog.

Alessandro

In una manovra finanziaria contano tre aspetti:

-          L’entità economica

-          I contenuti della manovra (tagli alle spese, maggiori tasse,quali tagli e quali tasse)

-          Il modo in cui viene gestita e “digerita” la manovra.

Sui primi due aspetti la discussione è ampia e approfondita. I giornali sono pieni di interviste, editoriali e opinioni riguardanti l’entità e la qualità della manovra finanziaria che ci accingiamo ad approvare. L’ultimo punto è molto meno presente nella discussione sui media ma, a mio avviso, è oggi quasi più importante dei primi due.

Provo a spiegarmi. Una manovra da 40 miliardi di euro che arriva all’approvazione con l’insorgere di scioperi generali, la pubblicazione quotidiana sui giornali di ipotesi di emendamento e ritocco,  un iter parlamentare incerto sui tempi e le continue prese di posizione a difesa dei diritti di questa o quella categoria professionale, può avere minore effetto di una manovra più leggera approvata con tempi stretti e certi dal Parlamento, con il massimo allineamento dei partiti e delle parti sociali e con l’assenza di rivendicazioni di ordini e corporazioni.

Di questo In Italia sembriamo non avere consapevolezza. In termini di credibilità del nostro Paese quanto costano i 1300 emendamenti proposti dal Parlamento? Quanto costano gli scioperi proclamati dai sindacati? Quanto costano le minacce dei commercialisti, degli avvocati, dei taxisti, dei farmacisti a boicottare la manovra? Quanto costano le continue ipotesi di modifica della manovra pubblicate sui giornali?

Sono questi i costi che fanno continuamente innalzare i fabbisogni finanziari dell’Italia. Se i mercati non percepiscono una situazione di stabilità e di certezza sui contenuti, sui modi, sui tempi e  sull’accettabilità delle manovre finanziare faticosamente elaborate dal Governo, le nuove tasse che siamo chiamati a pagare non serviranno a nulla e domani saremo chiamati a pagarne di nuove per rincorrere le esigenze di rassicurazione che ci arrivano dagli investitori.

Mostriamoci noi italiani, per una volta almeno, uniti. Se può essere utile, facciamo finta di dover disputare una finale dei Mondiali. Soffochiamo (anche dolorosamente) le nostre perplessità, i nostri distinguo, i nostri mal di pancia, le nostre rivendicazioni. Facciamo buon viso a cattivo gioco. Discutiamo in maniera costruttiva solo di poche modifiche unanimamente migliorabili e dimostriamo che tutti sono disposti ad accettare l’amara medicina. Questo ci consentirà di uscire più velocemente dalla crisi e di non dover pagare ancora di più fra pochi mesi.

Cari commercialisti, avvocati, farmacisti, taxisti e professionisti iscritti all’ordine le vostre proteste di questi giorni hanno avuto l’effetto di spostare le liberalizzazioni di 6 mesi. Probabilmente sarete fieri di questo risultato. Non siatelo. Il segnale che è arrivato al mercato è che l’Italia non è riformabile, che anche questo Governo non ha la forza di cambiare questo Paese e che l’innesco di una positiva spirale di crescita resterà probabilmente un chimera per i prossimi anni. Risultato? La crisi potrebbe peggiorare con effetti disastrosi per tutti. E’ questo che volete?

Cari sindacalisti, a cosa serve lo sciopero che avete indetto? E’ certamente giusto cercare di modificare alcune (poche) misure considerate non eque, ma la partita non la si gioca con gli scioperi. Lo stop del lavoro non modifica l’esigenza del governo di racimolare miliardi per calmare i mercati. Allo sciopero inoltre possono partecipare solo le solite categorie di lavoratori e pensionati. Chi rappresenta i giovani? Se non modifichiamo le pensioni (non che io sia entusiasta della cosa) come rendiamo sostenibile il nostro sistema pensionistico?

E infine mi rivolgo ai politici e qui non utilizzo il termine “cari”. Dal momento che non siete stati in grado di far fronte alla crisi e di accrescere la competitività dell’Italia nell’ultimo ventennio, abbiate almeno il buon senso di tacere, di evitare i distinguo e di smetterla una volta per sempre di pensare ai vostri ritorni elettorali.  Se non usciamo in fretta dalla crisi ci sono ben altri problemi che perdere qualche punto percentuale di consenso.

“Nella crisi vi è stato un errore concettuale: la scelta di monitorare ogni istituzione finanziaria su una base esclusivamente individuale, considerando quale parametro di valutazione il value at risk del singolo intermediario, senza tener conto in alcun modo del rischio sistemico. Vi sono due aspetti della regolamentazione che hanno amplificato gli effetti dello shock iniziale: innanzitutto la pro-ciclicità della leva finanziaria, indotta dai vincoli imposti sul capitale delle banche. In secondo luogo i principi contabili che impongono di valutare i rischi secondo i valori di mercato. A fronte di una perdita sugli investimenti che erode il capitale degli intermediari finanziari, i vincoli di Basilea impongono di ridurre la leva finanziaria (cioè il debito) e dunque costringono le banche a vendere i titoli in attivo per fare cassa. Il problema viene in questo modo esacerbato: le vendite forzate riducono il prezzo di mercato dei titoli peggiorando il bilancio di altri investitori e inducendo ulteriori vendite forzate di titoli in una spirale involutiva.”

A distanza di 2 anni abbiamo davvero imparato la lezione? Proviamo a fare un po’ di cronostoria di ciò che è successo negli ultimi 4 mesi:

• A luglio, nonostante le condizioni economiche di Portogallo e Spagna non fossero certo brillanti, l’unica vera preoccupazione degli operatori economici e della politica riguardava il salvataggio della Grecia. Lo spread italiano si aggirava intorno ai 250 punti.

• Dopo il crollo dei mercati dei primi di agosto, nonostante i fondamentali italiani non abbiano subito sostanziali modifiche rispetto al mese precedente, l’Italia entra nell’occhio del ciclone. Lo spread comincia a salire incessantemente e il governo è costretto a emanare in pochi giorni manovre economiche estremamente onerose.

• Questo non placa i mercati. La Merkel e Sarkozy, tra mille balbettii, dichiarano in coro che faranno qualsiasi cosa per salvaguardare l’euro. Intanto il dibattito si sposta sulla credibilità politica del Governo Italiano.

• Berlusconi dichiara ai primi di ottobre che l’Italia con la manovra ha sanato i conti e ora punta sul decreto sviluppo. Annuncia che sono pronte 100 idee per la crescita economica.

• Il giorno dopo Tremonti dice che non ci sono soldi per il decreto sviluppo.

• La BCE acquista titoli italiani.

•  Si muove l’EBA (European Banking Autorithy): per salvaguardare le banche, obbliga le stesse a ricapitalizzarsi per far fronte alle perdite di valore dei tutoli europei.

• La Germania è sotto pressione per gli Eurobond ma continua a rifiutarli. I mercati prima scommettono sulla riuscita e reagiscono positivamente, poi crollano dopo il nein tedesco.

• Per cautelarsi contro la confusione in Europa I fondi pensioni americani continuano a vendere titoli europei

• Angela Merkel dichiara che le risorse a difesa dell’euro non sono illimitate contribuendo ad alzare la tensione dei mercati.

Mi fermo qui. Ho inserito solo le prime cose che mi sono venute in mente e quindi ho dimenticato molti altri fatti che sono avvenuti in questi ultimi pazzi mesi.

Come è possibile fare un po’ di chiarezza in tutto questo? Innanzitutto la crisi è economica (l’indebitamento e la crescita zero di alcuni pesi) o politica (la leadership e la credibilità dei governi)? Probabilmente entrambe le componenti hanno un peso importante, tuttavia ci può essere anche un punto di vista diverso, di cui non si parla mai: quella che è stata definita la peggiore crisi degli ultimi 100 anni, la crisi che sta mettendo seriamente in dubbio la tenuta dell’euro, è una crisi generata, non da fatti concreti ed oggettivi, bensì  da meccanismi autoavverantisi di tipo sistemico.

Provo a spiegarmi. E’ indubbio che alcuni Paesi Europei abbiano situazioni economiche critiche. Prima dell’estate tuttavia, l’unico problema grave era rappresentato dalla Grecia. Oggi, perfino Francia e Germania non sono immuni dagli attacchi dei mercati. I loro fondamentali sono peggiorati? Al netto delle conseguenze della crisi finanziaria (spread, credit crunch, ecc.), la risposta a questa domanda è no.

Ciò che è accaduto è che l’effetto si è trasformato in causa. Si tratta di una classica situazione sistemica riassumibile nella domanda: “è la scarsità del bene a provocare l’incetta o è l’incetta a provocare la scarsità del bene?”

Di fronte alle deboli e balbuzienti risposte politiche europee alla crisi greca I grandi investitori hanno cominciato a non fidarsi più dell’Europa e hanno cominciato a vedere titoli dei Paesi più a rischio. Rientravano in questa categoria chi aveva pessimi fondamentali (la Grecia) e chi non era considerato credibile (l’Italia). La mossa degli investitori è cautelativa e finalizzata a diminuire il rischio. Ma facciamoci una prima domanda: cosa comprano per sostituire i titoli europei? Siamo sicuri, per usare un gioco di parole, che i sostituti siano più sicuri dei bond italiani, spagnoli, francesi?

Una seconda domanda: se la continua vendita di titoli europei distrugge l’euro e genera una nuova drammatica crisi economica planetaria, siamo sicuri che non comporti un effetto negativo anche per gli stessi grandi investitori?

Una delle mosse dell’EBA per fronteggiare la crisi europea è stata quella di costringere le banche europee ricapitalizzarsi. L’intento era lodevole, ma cosa è successo? Che le banche, di fronte alla difficoltà oggettiva di trovare nuovi capitali,  hanno cominciato a vendere in massa i titoli dei Paesi a rischio, di fatto accelerando la crisi finanziaria e di fiducia. La decisione dell’EBA, inoltre, porta ad una stretta del credito che ha effetti recessivi sui consumi e sulle imprese, con una contrazione della crescita economica e un peggioramento dei fondamentali economici europei. Esattamente il contrario di quello che si sarebbe dovuto fare. Quindi la terza domanda è: obbligare le banche a ricapitalizzare le rende più forti? Le rende più competitive? Aiuta a superare la crisi?

Nello stesso modo il FMI e l’asse Merkel- Sarkozy, per dare risposte alle ansia dei mercati, impongono ai Paesi più a rischio di mettere a punto nuove manovre finanziarie sempre più rigorose. Questo, nelle intenzioni dovrebbe dimostrare la buona volontà di migliorare i conti. Il problema è che i conti peggiorano sempre perché gli spread continuano ad aumentare  e fare nuove manovre economiche con maggiori tasse e tagli, non fa altro che avere effetti potenzialmente depressivi sull’economia. La quarta domanda quindi è: se le manovre possono deprimere la crescita economica e la mancanza di crescita dell’Eurozona è la principale preoccupazione dei grandi investitori, non rischiamo  di generare un loop vizioso?

Insomma, come se ne esce? Se continuiamo su questa strada perderanno e perderemo tutti. Perderanno gli investitori perché si troveranno in una nuova crisi globale, più grave di quella dell’ultimo triennio. Perderanno i governi dei Paesi europei perché pagheranno un enorme dazio elettorale. Perderanno i cittadini e e le imprese perché non riusciranno a mantenere lo stesso tenore di vita o di performance.

In questi giorni i giornali fanno a gara a intervistare i massimi esperti mondiali per capire quale ricetta propongono per uscire dalla crisi. Ne propongo una anch’io che, pur essendo secondo me efficace per superare definitivamente la crisi,  è, di fatto, inapplicabile alla realtà.

La ricetta è semplice quanto  valida: costringere tutti gli attori implicati in questa situazione a comportarsi come se la crisi non esistesse. Ecco che i fondi pensione americani ricomincerebbero ad acquistare titoli europei, gli spread calerebbero, la tensione politiche diminuirebbe dando maggiore serenità ai leader europei per affrontare la crisi economica (reale) di alcuni Paesi, questo darebbe maggiore respiro alle banche europee che potrebbero permettersi di ridurre la stretta del credito generando un impulso positivo ai consumi. Misure fiscali fondate più sulle cose che sui redditi personali consentirebbero di avere un maggior gettito dai consumi, risanando i conti ma, al contempo, salvaguardando la crescita.

Che bello sarebbe se il mondo fosse reversibile.

“A Gareth Morgan va il merito di aver dato visibilità ad una concezione dell’organizzazione molto diversa da quella tradizionale. Si è soliti accostare l’immagine di una buona organizzazione a quella di una macchina efficiente. Le metafore organizzative meccanicistiche hanno proliferato per anni. Ancora oggi si è usi dire: “questa organizzazione funziona come un orologio”, piuttosto che “abbiamo costruito un’organizzazione che funziona come una macchina da guerra”.

Morgan propone una visione diversa: l’organizzazione intesa come un cervello. Si tratta di una metafora molto affascinante e, a mio parere, più coerente con l’attuale contesto ambientale e competitivo. Il funzionamento tipico di un’organizzazione-macchina si basa su 3 aspetti: logiche gerarchiche top-down, specializzazione dei compiti e specificazione dei piani operativi e strategici.”

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Sono giorni caldi (lo riconosce anche chi ha scritto la lettera), abbiamo un governo dimissionario, c’è il maxiemendamento alla legge di stabilità che deve essere approvato in tempi brevi, occorre trovare strade rapide per ridare fiducia ai mercati, dobbiamo fare uno sforzo comune per risanare i conti pubblici e rilanciare la nostra economia, ma prima ancora che la discussione su questi temi si avvii c’è già qualcuno che inizia a mettere le mani avanti. C’è già qualcuno che comincia a fare i distinguo sottolineando che i sacrifici e le riforme vanno bene solo se riguardano gli altri.

In questo caso ce l’ho con i commercialisti, ma sono certo che non mancheranno gli accorati appelli di avvocati, notai, farmacisti e compagnia cantante, nel caso il nuovo governo decidesse finalmente di avviare un progetto di vere liberalizzazioni.

Cosa lamentano i commercialisti? Il possibile inserimento nel maxiemendamento di una proposta di modifica normativa che ridurrebbe da 3 a 1 i componenti dei collegi sindacali delle società con capitale fino a 10 milioni di Euro. Secondo il loro punto di vista questo svilirebbe il ruolo del collegio sindacale rendendo solo di facciata l’attività di controllo sull’amministrazione.

A favore della loro tesi dichiarano che il tasso di fallimenti delle imprese dotate di un collegio sindacale è pari a un terzo di quello che contraddistingue le società che ne sono prive. L’appello al Presidente della Repubblica affinché intervenga contro questa modifica normativa assume nella lettera anche toni da libro cuore: “le ricadute si rifletteranno principalmente sui liberi professionisti meno affermati, sui più giovani, cui verrebbe così preclusa un’importante opportunità di crescita e di formazione professionale”.

Cari commercialisti, ve lo dico chiaramente: così non va. Le vostre argomentazioni sono deboli e, forse non ve ne rendete neanche conto, ma parlano contro di voi. Se è vero che il tasso di fallimento delle imprese dotate di collegio sindacale è un terzo rispetto a quelle che ne sono prive, vuol dire che i vostri servizi sono importanti per la competitività delle nostre imprese. E visto che i nostri imprenditori stupidi non sono, sono sicuro che sapranno giudicare la cosa e ricorrere ad un adeguato collegio sindacale anche in assenza di una normativa che lo impone. E’ il mercato signori miei…!

Lo stesso ragionamento vale per i giovani professionisti. Per quale ragione le imprese devono essere obbligate ad avere un collegio sindacale con più commercialisti se questo serve a far fare loro esperienza e a farli crescere professionalmente? Perché gli imprenditori dovrebbero finanziare la formazione dei membri del collegio sindacale? E inoltre, se hanno bisogno di crescere professionalmente, che tipo di contributo potranno mai dare alla solidità dei controlli societari e amministrativi?

Il problema dell’Italia è che parliamo di libertà, di sviluppo, di mercato, di competitività da tanti anni ma molti non hanno le idee chiare su cosa significhi. O meglio sanno bene cosa significa solo quando le misure che vengono prese riguardano altri e non toccano i propri privilegi.

Prima o poi dobbiamo smetterla con la protezione dei propri interessi. Il Paese  e le nostre imprese hanno bisogno di meritocrazia, di velocità, di meno burocrazia e più coraggio.

Io sono dell’idea che l’Italia sarà un Paese sano e competitivo solo quando gli unici privilegi che rimarranno saranno quelli basati sulle proprie competenze, autorevolezza e professionalità. Se commercialisti, avvocati, notai e altri professionisti iscritti agli ordini vogliono mantenere i loro privilegi devono smetterla di pensare alle leggi che escono dal Parlamento e cominciare a preoccuparsi seriamente del valore aggiunto che portano alle imprese e ai privati. Non vi è alcun dubbio che un servizio professionale di valore troverà sempre un mercato, troverà sempre qualcuno disposto a pagarlo, anche caro.

Ciò che mi auguro non esisteranno più nell’Italia i domani, sono invece gli obblighi per imprese e privati di pagare per servizi obbligatori che non danno nessun tipo di vantaggio, vere e proprie tasse occulte che gravano sulla nostra economia.

Mai come in questo periodo in alcune aziende (fortunatamente ci sono molte realtà in cui il buon senso continua ad essere di casa) nasce il teatrino aziendale: di fronte ad amministratori delegati che spingono per definire budget in crescita, si possono riconoscere “maschere” diverse:

- c’è il manager di primo livello che obbedisce ciecamente rassicurando i vertici che l’azienda riuscirà a centrare il budget (il suo obiettivo è la rassicurazione del vertice, non il raggiungimento del budget);

- c’è il manager che cerca di contrastare fino all’ultimo l’idea del vertice aziendale definendo un budget più realistico e che si arrende mestamente cercando di trovare una giustificazione logica dello stesso nei confronti dei propri collaboratori (il suo obiettivo è mantenere i collaboratori motivati, non raggiungere il budget)

- c’è il manager che accetta ossequiosamente l’irraggiungibile budget stabilito dal vertice aziendale e frusta i suoi riporti affinché lo si raggiunga al di là di ogni evidenza e buon senso (il suo obiettivo è farsi bello con il vertice, non raggiungere il budget)

- e infine c’è il manager che accetta senza colpo ferire il budget stellare imposto dal vertice e dentro di sé se la ride pensando a quanto sarebbe bello vivere veramente nel mondo dei sogni (il suo obiettivo è evitare qualsiasi tipo di conflitto in vista di una sua imminente fuoriuscita dall’azienda, non raggiungere il budget).

Il risultato di tutto questo è che molto spesso la definizione di un budget è un atto più formale che sostanziale. E’ una pratica da sbrigare ogni anno cercando di limitare i danni (qualsiasi tipo di danno), ben sapendo che ci saranno poi molte giustificazioni razionali e oggettive che consentiranno di spiegare il perché quest’anno non si è riusciti a centrare tutti gli obiettivi.

Al di là di questa considerazione che fotografa la realtà dei fatti, penso sia più importante farsi un’altra domanda: un’azienda in buona salute, di successo, competitiva, deve per forza migliorare i propri risultati anno dopo anno? Deve per forza crescere in fatturato e/o profitto?

Io penso che la crescita debba essere un atto fisiologico e non forzato. Le imprese migliorano i propri risultati quando hanno investito nello sviluppo del proprio know-how, del brand, delle competenze dei propri collaboratori, nella soddisfazione del cliente e nell’innovazione. La crescita delle performance nasce principalmente da questi fattori. Certo ci sono modi più semplici per crescere sul versante dei ricavi e dei margini. Sul primo, ad esempio, si possono fare acquisizioni e campagne promozionali aggressive , sul secondo si possono tagliare costi e investimenti. Pratiche inutili? Assolutamente no. Un’azienda che voglia  entrare in un nuovo mercato può certamente aver bisogno di procedere ad un’acquisizione. Un’azienda che si vede attaccata da un nuovo concorrente  può giustamente rispondere all’aggressione con campagne promozionali aggressive. E nello stesso modo, un’azienda che per anni ha operato in mercati ricchi e poco turbolenti, al mutare di queste condizioni, può avere bisogno di una buona cura dimagrante che riduca i costi e le strutture. Di per sé, vi sono molti casi in cui queste pratiche sono di buon senso.

Ciò che non ha senso è ricorrere ad esse per raggiungere il budget, per migliorare le performance aziendali solo perché qualcuno in alto ha deciso che l’azienda deve portare più soldi all’azionista. In questo modo si distruggono le imprese e si fa del male all’economia.

Le imprese, se ben gestite, manifestano naturalmente cicli di sviluppo e di stabilità. Momenti in cui sperimentano crescite vertiginose di fatturati e margini e momenti più stagnanti. Le dinamiche aziendali sono molto simili a quelle macroeconomiche dei Paesi avanzati. Anni di espansione ininterrotta sono quasi sempre seguiti da un periodo, più o meno lungo, di rallentamento e di recessione. Sono in momenti come questi che l’economia e le imprese si rinnovano, entrano nuovi competitors, le imprese si riorganizzano, nascono nuove opportunità e si riparte. I governi e la politica in genere – lo si è visto in questi ultimi 3 anni – possono fare ben poco per evitare i momenti depressivi. Possono cercare di limitarne la durata e gli effetti, ma certamente non possono evitare il susseguirsi dei cicli di sviluppo e di recessione.

Se i governi non riescono a garantire periodi ininterrotti di crescita economica, come possono azionisti e manager pretendere dalle proprie imprese di migliorare costantemente le proprie performance anno dopo anno? La realtà è che ogni impresa in ogni momento storico ha una dimensione e una redditività naturale. Con il termine “naturale” intendo dire “fisiologico”. Un’impresa di successo in un dato periodo storico è dotata di risorse organizzative, competenze e di un portafoglio prodotti che le consentono di essere competitiva solo dentro un determinato range di ricavi e margini. Se si vogliono superare questi margini occorre spesso ripensare la struttura dell’azienda, la sua cultura, le sue convinzioni e la strategia prodotto-mercato. Questi cambiamenti generano uno shock che può portare a definire una nuova soglia fisiologica di fatturato e redditività, che naturalmente può essere più alta della precedente, ma anche più bassa, se il cambiamento non ha generato gli esiti sperati.

I budget delle aziende devono inserirsi all’interno di queste dinamiche fisiologiche. Si vuole che l’azienda cresca del 15-20% il prossimo anno? Questo, a parità di condizioni, è plausibile solo se si prevede un mercato fortemente in crescita. In caso contrario, l’obiettivo di crescere del 15-20% diventa plausibile solo sono stati realizzati una serie di cambiamenti che possono modificare la dimensione fisiologica dell’impresa. La dimensione entro la quale l’impresa può generare fatturati e margini in maniera sostenibile e non drogata da operazioni che possono comprometterne il futuro.

Il Convegno prevede cinque sessioni tematiche: il diritto, il mercato del lavoro, la valorizzazione del capitale umano, la sfida della complessità e filosofia e lavoro. Tra i molti relatori, oltre a Gianni Vattimo, Guy Verhofstadt, ex Primo Ministro del Belgio e attuale Presidente del Gruppo ALDE, Alain Ehrenberg, Luciano Gallino ed Enzo Spaltro.

Il mio intervento sarà all’interno della sessione “La sfida del lavoro nell’era del management della complessità”. Discuterò del tema con Franco Debenedetti, Gianfranco Dioguardi, Gianfranco Rebora e Giovanni Facco.

Il Convegno si terrà presso il Torino Youth Center. La partecipazione è gratuita. E’ possibile iscriversi sul sito lavoro2020.eu.