Da domani sarà in edicola con il Sole 24 Ore il DVD nr. 10 del Master in Management e Leadership. Il cofanetto, dedicato al tema della motivazione dei collaboratori, contiene una mia lezione sui modelli teorici della motivazione e la loro applicazione concreta all’interno di un’organizzazione.

Per maggiori informazioni: Master 24 in Management e Leadership

Il mio commento al libro di Michela Marzano ”Estensione del dominio della manipolazione” ha innescato un interessante dibattito sugli ambienti di lavoro e sulle manipolazione a cui i dipendenti sono sottoposti. Per la Marzano, questa situazione dipende dalle teorie di management propugnate negli ultimi anni da guru ed esperti vari. La mia opinione, pur condividendo in buona parte le critiche della Marzano sugli ambienti di lavoro, è che questo nasca da un vecchio modo di intendere la gerarchia e il ruolo manageriale e che, le nuove teorie di management (almeno alcune di esse) rappresentino più che la malattia, una possibile cura. Non voglio riprendere questo argomento, mi interessa sottolineare come sul Corriere della Sera di oggi sia apparsa una notizia interessante in merito. L’articolo si intitola “Ridurre lo stress per ridurre i costi” e riporta i risultati di una ricerca condotta dal National Institute for Health and Clinical Excellence britannico in base alla quale puntare su una riduzione dello stress dei dipendenti, dovuto in larga parte ad atteggiamenti rigidi e gerarchici da parte dei superiori, consente di ridurre i costi e migliorare i risultati.  Pare che nel Regno Unito ogni anno vadano persi più o meno 13 milioni di giorni lavorativi proprio a causa dello stress accumulato negli uffici dai dipendenti, con un evidente impatto sui risultati aziendali. Una gestione diversa delle persone, caratterizzata da una maggiore attenzione alle esigenze dei lavoratori in termini di flessibilità degli orari e di coinvolgimento nelle scelte, unito ad un atteggiamento più aperto al confronto e un ambiente di lavoro più trasparente e umano, in base ai calcoli nel NICE consentirebbe ad un’azienda media costituita da mille dipendenti di risparmiare circa 278 mila euro in un anno, oltre che produrre vantaggi e benefici di tipo sociale ed emotivo per la collettività.

Gli studi di psicologia del lavoro da anni insistono su questo punto, ben venga quindi una ricerca come questa che rinforza il messaggio e contribuisce a creare una maggiore consapevolezza su questo aspetto.

Prendo spunto da un bell’articolo pubblicato da Marshall Goldsmith su Business Week per tornare sul tema della leadership. Goldsmith ritiene che troppo spesso i leader che cercano di dare un contributo al miglioramento delle idée e suggerimenti dei loro collaboratori lo facciano per dimostrare quanto competenti, autorevoli e lungimiranti siano, più che per ottenere un risultato aziendale superiore.

Un classico esempio è quello di un collaboratore giovane e brillante che finalmente si decide ad andare dal proprio responsabile ad illustrare l’idea che ha faticosamente sviluppato e che consentirebbe di migliorare il lavoro o il raggiungimento di un determinato obiettivo. Di fronte a quest’idea, il manager ascolta interessato e, quando crede di avere afferrato il senso della proposta del collaboratore, se ne esce con frasi del tipo: Eccellente lavoro, penso sia un’ottima idea. Io però cambierei questo e quello, poi è perfetta…”.

Questo intervento da parte del leader, finalizzato almeno in teoria, ad aggiungere valore all’idea innovativa, di fatto può produrre un effetto negativo per l’azienda e per il collaboratore. Quello che concretamente potrebbe accadere, dopo una simile affermazione, è che il manager senta in cuor suo di aver dato del valore aggiunto e quindi di aver dimostrato ancora una volta la sua competenza ed autorevolezza. Contemporaneamente, però, si verifica un’altra conseguenza: anche se fossimo di fronte ad un miglioramento dell’idea apportato dal leader (cosa che non sempre accade) che impatta sull’efficacia dell’innovazione di un 5-10%, non si deve sottovalutare l’effetto negativo che si potrebbe avere nel commitment del collaboratore nei confronti dell’implementazione dell’idea. La proposta faticosamente partorita dal collaboratore, dopo aver ben studiato la situazione e scartato altre ipotesi, in pochi minuti viene cambiata da un secco commento del proprio manager che, senza apparente sforzo, né particolari approfondimenti, ne cambia le caratteristiche e le modalità… E l’idea, d’un tratto, non appare più come la “mia” idea. Il desiderio stesso di metterla in pratica il più presto possibile, non sfuma ma diminuisce sensibilmente.

Con il suo comportamento il leader ha veramente aggiunto valore all’idea? Dietro questa domanda c’è sempre l’annosa questione sul tipo di leadership di cui le organizzazioni di oggi hanno bisogno. Uno dei principali ostacoli ad una leadership efficace risiede nell’egocentrismo del leader. Se in passato chiedevamo al leader di farsi carico di tutto, di prendere le giuste decisioni e di tracciare la rotta per tutti – accettando come inevitabile sottoprodotto di questo comportamento la smisurata crescita del suo ego – oggi questo sottoprodotto può determinare un bilancio negativo tra i vantaggi e gli svantaggi prodotti. Essere un buon leader oggi significa che talvolta è giusto e importante mettersi in seconda posizione, rinunciare a guidare e limitarsi ad assecondare in quell’atteggiamento che Lao Tzu riassumeva nell’”Aiutare ciò che procede da solo”. Il rischio è quello di avere idee meno brillanti del 5-10% ma realizzate in tempi più brevi e con il massimo commitment delle persone che le hanno proposte.

Trappole mentali – Matteo Motterlini

Trappole Mentali di Matteo Motterlini è un divertente viaggio tra gli errori prodotti dalla nostra mente nel ragionare e nel decidere. Pur essendo un professore ordinario di logica e filosofia della scienza, Motterlini, usa per questo saggio un taglio divulgativo, ricco di esempi e di aneddoti curiosi.

Gran parte degli esperimenti citati nel libro nascono dagli studi di psicologia cognitiva di cui Daniel Kahneman si è avvalso per spiegare il lato “irrazionale” delle scelte economiche fondando il filone di ricerca denominato “finanza comportamentale”.

Motterlini indaga il tema delle “trappole” in modo molto ampio. Costruisce 39 capitoli molto brevi, ognuno dei quali dedicati ad un vizio del nostro modo di pensare. Questo modo di presentare le “trappole” risulta essere vivace e consente al lettore di evitare lunghe dissertazioni, giungendo in poche pagine dalla teoria all’esempio e dall’esempio alla teoria. I capitoli-pillole hanno, inoltre, l’indubbio vantaggio di fissare nella mente i concetti e di facilitare una lettura anche a “spizzichi e bocconi”, ovvero di prendere e riprendere il libro in momenti diversi e lontani tra loro.

Tra le principali trappole mentali che l’autore ben descrive nel suo libro vi sono l’ancoraggio, ovvero la tendenza ad essere influenzati dalla prima cosa a cui abbiamo pensato o a cui siamo entrati in contatto, l’autocompiacimento, quindi l’influenza del nostro ego sulle nostre valutazioni, le cornici attraverso cui vediamo il succedersi degli eventi, l’illusoria ossessione per il causa-effetto, la tendenza al conformismo e al groupthink, l’attenzione selettiva, l’illusione di certezza, le profezie che si autoavverano e le decisioni basate sulle “tipicità”.

Proprio in riferimento a quest’ultima trappola – e giusto per dare un assaggio del tipo di aneddoti che si riportano nel libro – Motterlini riporta l’esempio di un ipotetico elettore chiamato a scegliere tra tre candidati con caratteristiche molto diverse: il primo  di questi è stato coinvolto in giochi di potere con lobby corrotte, consulta gli astrologi, ha due amanti, fuma come un turco e si beve dai 6 ai 10 martini al giorno. Il secondo candidato è stato rimosso dal suo incarico due volte, è’ incline alla depressione, dorme fino a mezzogiorno e ogni giorno si scola quasi una bottiglia di whisly. Il terzo candidato, infine, è un patriota e pluridecorato al valore militare, predilige una dieta vegetariana, non sopporta il fumo, beve una birra ogni tanto ed è molto riservato circa la sua vita sessuale.

Benché, come scrive Motterlini,  frutto di biografie un po’ romanzate, le descrizione dei tre candidati corrispondono rispettivamente a Franklin Delano Roosevelt, a Winston Churchil e ad Adolf Hitler. Se a sembrarci più affidabile è stato Adolph Hitler è perché siamo caduti nella trappola della  “tipicità”. Siamo stati indotti a prediligere il terzo candidato perché presenta tratti “tipici” di una persona affidabile e quindi rassicurante.

Molto interessante è anche la presentazione del cosiddetto “effetto Forer”. E’ questo il nome con cui si fa riferimento alla tendenza a considerare accurate quelle descrizioni della personalità che si suppone siano state elaborate specificatamente per una persona, ma che in realtà sono vaghe e generali da adattarsi bene anche a individui molto diversi tra loro. Motterlini cita l’esperimento del 1948 da cui ha preso avvio questo genere di studi: Bertram Forer, dopo aver proposto un test psicologico ai suoi studenti, consegnò a ognuno lo stesso risultato, un’analisi caratteriale dettagliata ma al contempo un po’ ambigua. Invitò poi ciascuno a stimare quanto quel profilo fosse rappresentativo della propria personalità. Il voto medio degli studenti in una scala che andava da 1 (bassa rappresentatività del profilo) a 5 (alta rappresentatività) fu 4,26. La cosa interessante era che i profili, oltre ad essere tutti uguali, erano stati costruiti con un collage di oroscopi tratti da svariate riviste!

Per concludere,“Trappole mentali è un libro che sarà molto apprezzato da tutti coloro che non hanno mai letto nulla su questo tema e sono interessati ad approfondirlo senza rimanere “intrappolati” in testi di taglio più accademico, spesso scritti in maniera involuta. Questi lettori si troveranno in mano un libro ben scritto, documentato, divertente e ricco di curiosità.

Coloro che invece non sono digiuni rispetto all’argomento, forse potrebbero ritrovare citazioni di esperimenti e aneddoti già visti, quali ad esempio, il test della conformità di Salomon Asch, il test dei 9 puntini da unire attraverso una visione del problema “fuori dagli schemi” o le candid camera che dimostrano la nostra difficoltà ad accorgerci di un repentino cambio dell’interlocutore a cui stiamo dando indicazioni stradali. Questo rischio non toglie comunque piacere alla lettura, al limite, porta ad uno scorrimento delle pagine più veloce.

Un paio di mesi fa ho scritto un articolo insieme a Massimo Mercati, Direttore Generale di Aboca, per descrivere un interessante caso aziendale (italiano) in cui i principi del management della complessità vengono concretamente adottati. L’articolo, intitolato “La gestione autopoietica di un network: il caso Apoteca Natura” è stato pubblicato sull’ultimo numero di Quaderni di Management.

Di seguito l’abstract dell’articolo:

“Negli ultimi anni si sta diffondendo un’ampia ed eterogenea letteratura su complessità e management. Adottare i principi della complessità all’interno di un’organizzazione significa promuovere un radicale cambiamento nella gestione aziendale e nelle prassi di management. Termini come non-linearità, auto-organizzazione, ridondanza, eterarchia, autopoiesi, sono solo alcuni dei concetti legati al management della complessità. Pur essendo ricca di spunti interessanti e innovativi, la letteratura su management e complessità ha indubbiamente un’area di forte debolezza: la mancanza di casi aziendali in cui i principi di base del management della complessità siano concretamente applicati. Questo articolo intende superare questo limite proponendo un caso aziendale reale. Apoteca Natura, oltre ad essere la prima catena mondiale di farmacie specializzata nel “naturale” e nella fitoterapia, rappresenta anche un tentativo concreto di gestire un network con logiche non tradizionali, bensì autopoietiche. La gestione di Apoteca Natura non fa ricorso ai classici approcci top-down che caratterizzano il rapporto tra franchisor e franchisee, bensì privilegia l’evoluzione del network attraverso la logica dell’emergenza dal basso.”

Chi volesse scaricare l’articolo completo può farlo cliccando sul titolo: “La gestione autopoietica di un network: il caso Apoteca Natura”.

L’11 novembre alle 19.00, presso il Teatro dal Verme, Edgar Morin sarà a Milano per parlare di complessità. L’evento si inserisce all’interno della rassegna “Meet the Media Guru“.

Per tutti gli appassionati di complessità si tratta di un appuntamento da non perdere. Io ho già confermato la mia presenza.

Per informazioni e iscrizioni andate sul sito Meet the Media Guru.

Sul nuovo numero de L’Impresa, all’interno della rubrica Back to Basics, commento un brano estratto da “Managing on the Edge” di Richard Tanner Pascale. Nell’articolo si  parla del Modello delle 7 S, sviluppato da Athos e Pascale, per monitorare il funzionamento e la coerenza strategica delle imprese.

Chi è interessato può scaricare il mio articolo qui: “L’anima soft dell’azienda”

Trasparenza è un libretto di poco più di 100 pagine che contiene tre saggi sul tema. Pur essendo Warren Bennis il padre di questa pubblicazione (la prefazione e due saggi su tre sono firmati da lui singolarmente o come coautore), nell’edizione italiana il suo nome in copertina compare, per ragioni commerciali, dopo quello di Daniel Goleman (che probabilmente ha contribuito al libro per non più di 10 pagine).

Il libro si legge in un attimo. E’ scritto in maniera scorrevole e discorsiva e, in alcune parti, assomiglia più a un testo sbobinato di una conferenza che ad un saggio vero e proprio. Alla base del ragionamento degli autori vi è la considerazione che, non solo non sia più conveniente tenere nascoste verità scomode o dannose, ma che questo non sia più neanche possibile grazie ad internet e alla facilità e velocità con cui le informazioni possono viaggiare nella blogosfera.

Uno degli esempi che fanno gli autori riguarda la Marina degli Stati Uniti. Nel 1967 la Marina ha iniziato gli scavi per un gruppo di 4 edifici a forma di L a San Diego, nella base di Coronado. In seguito, qualcuno fece notare che, dall’alto, la forma degli edifici ricordava purtroppo una svastica.

Gli ammiragli, dal momento che si trovavano in una zona vietata ai civili, decisero di tacere. Tutto andò per il meglio per 40 anni dopodiché  alcune persone scoprirono il complesso a forma di svastica nelle immagini via satellite divulgate da Google Earth. Nel 2006 i pettegolezzi si diffusero nella blogosfera e arrivarono un parlamentare di nome Susan Davis e a un giornalista del Los Angeles Times e, nel 2007, la Marina annunciò di essere pronta a stanziare 600.000 dollari per modificare il paesaggio e il tetto degli edifici. Come disse un portavoce della base militare, “ Dovete tenere presente che non avevamo internet, negli anni ’60.”

La parte più interessante del libro – e non poteva essere diversamente – vista l’autorevolezza di Bennis sul tema – riguarda la relazione tra leadership e trasparenza.

Un caso positivo di leader che usa la trasparenza come filosofia di gestione riguarda l’Amministratore Delegato di Whole Foods, John Mackey che ha una politica di “nessun segreto”, includendo in essa la pubblicazione delle retribuzioni di tutti i dipendenti.

Un secondo caso citato riguarda Robert Galvin, CEO di Motorola negli anni ’80. Gli autori raccontano di un giovane dirigente di medio livello che incontrando Galvin disse: “Bob, ho sentito cosa hai detto stamattina e credo che tu abbia torto marcio. Ho anche intenzione di dimostrarlo; ho intenzione di impallinarti”. Detto questo, il giovane se ne andò e Galvin, allegro e sorridente, si rivolse al suo scioccato accompagnatore dicendo : “Ecco come abbiamo messo fine alla supremazia di Texas Instrument nei semiconduttori”. Un bell’esempio di leader che vuole evitare di circondarsi di “yes man” in azienda.

Non mancano, altresì gli esempi negativi. Due sono particolarmente gustosi.

Il primo riguarda l’ex segretario alla difesa Americana Donald Rumsfeld. Nel suo saggio, James O’Toole ricorda quando osò mettere in discussione un’asserzione di Rumsfeld durante un seminario in cui parteciparono negli anni ’90, quando lui era al vertice di una grande impresa. Reagì prendendosela incredibilmente gridando. “Nessuno mette in dubbio ciò che dico! Ha capito?” E aggiunse:  “Non sbaglio mai”. In seguito O’Toole seppe che tentò anche di farlo licenziare. Già negli anni ’90, ben prima della partecipazione al Governo Bush, c’erano quindi già ben evidenti i segnali della totale inadeguatezza di questo personaggio a ricoprire la massima responsabilità militare nel Paese più potente del mondo.

Il secondo esempio negativo riguarda un personaggio che viene spesso citato come l’emblema della leadership di successo, Jack Welch. Personalmente non ho mai amato particolarmente questo “guru” del management, anche se riconosco gli ottimi risultati che ha portato in General Electric.

James O’Toole nel suo saggio conferma – ed è la prima volta che leggo qualcosa di simile – i miei dubbi su Welch. Lo descrive come  un uomo pronto ad alzare la voce ogni volta che un dirigente di GE osava muovergli un’obiezione. In quelle ricostruzioni, i dissidenti erano redarguiti, offesi e maltrattati. Secondo persone che avevano lavorato nelle sua società, alle riunioni Welch era così autoritario che i presenti tremavano. Inoltre, usava la sua intelligenza come un’arma, con cui colpire gli altri quasi fisicamente, con la critica, l’avvilimento, il ridicolo e l’umiliazione.

Se questo è l’esempio di leadership che negli ultimi anni portiamo ai World Business Forum, è sconfortante riconoscere quanto passi in avanti si debbano ancora fare per ridefinire il concetto di leader moderno.

L’ultima parte del libro, scritta da Bennis, è proprio dedicata ad un abbozzo di una nuova forma di leadership. Bennis cita un famoso esperimento del MIT realizzato più di 60 anni fa in cui si dimostra il vantaggio della collaborazione orizzontale rispetto alla catena gerarchica nella risoluzione di problemi complessi e, citando anche Meredith Belbin, un esperto di dinamiche di gruppo, afferma che la classica nozione di leader maschio alfa può sembrarci naturale in quanto primati, ma una sempre più alta interconnessione richiede nuovi modelli, e in particolare, “i sofisticati sistemi interdipendenti degli insetti sociali”. E aggiunge: “Sapere è ancora potere, ma dal momento che il sapere è distribuito più ampiamente, lo stesso vale per il potere che esso produce. L’idea stessa della leadership sta cominciando a cambiare, ora che il potere si democratizza”.

In conclusione, Trasparenza è un libro interessante per passare un’ora in compagnia di un po’ di sano idealismo in campo manageriale. Si esce dalla lettura un po’ rinfrancati sulla reale possibilità di modificare alcune obsolete prassi del management e della leadership. L’effetto svanisce pochi minuti dopo aver riposto il libro negli scaffali della libreria, ma di questi tempi, già questo risultato è tutt’altro che disprezzabile.

E’ di questi giorni la ripresa del dibattito circa la limitatezza del Prodotto Interno Lordo (PIL) come misuratore della ricchezza prodotti dagli Stati. L’innesco per questo ennesimo dibattito sui limiti del PIL arriva dal richiamo del presidente francese Sarkozy ad andare oltre “la religione delle cifre” – cioè oltre il PIL inteso come strumento per misurare la crescita economica. Su questo filone si inserisce il lavoro compiuto in Europa dalla Commissione presieduta dal premio Nobel Joseph Stigliz per giungere ad un indicatore che misuri il progresso sociale e il benessere di un Paese.

A testimonianza di quanto questo tema sia sentito, è poi la pubblicazione sul Il Sole 24 Ore di ieri di una nuova classifica delle principali città italiane sulla base di un indicatore di ricchezza e benessere che tenga in considerazione alcuni degli indicatori proposti dalla Commissione Stiglitz. Misurando il BIL (Benessere interno Lordo) anziché il PIL, la classifica delle città italiane cambia radicalmente. Milano, prima per PIL, scende al 37° posto se si prende in considerazione il nuovo indicatore. Al primo posto della classifica del BIL ci sono invece tutte città del Centro Italia, Forlì, Cesena, Ravenna e Firenze.

Accolgo molto favorevolmente questo rinnovato interesse per misuratori multidimensionali della ricchezza e trovo che la discussione su questo tema di natura macroeconomica possa avere una ripercussione anche sulle prassi aziendali. Adottare il PIL come misuratore di ricchezza obbliga infatti i Paesi e i governi a puntare ad una crescita costante del PIL esattamente come è “condannato” un amministratore delegato a far crescere gli utili trimestre dopo trimestre, spesso anche a scapito della competitività futura della sua azienda. Le conseguenze possono essere negative sia a livello macroeconomico sia a livello microeconomico.

Così come una guerra, un incremento degli incidenti stradali, un boom della criminalità hanno effetti positivi sulla crescita del PIL, allo stesso modo, le campagne di mera riduzione dei costi e le politiche volte al solo ritorno economico immediato, determinano un’impennata dei profitti a breve e del corsi azionari.

Il mondo microeconomico e macroeconomico vanno quindi in parallelo. Le logiche sono esattamente le stesse e sono tra loro fortemente intrecciate. Abbracciare la complessità nel mondo macroeconomico e nel mondo aziendale significa provare a rompere questo circolo vizioso adottando indicatori di performance multidimensionali che non si limitino a misurare i risultati economici, ma prendano in considerazione anche aspetti legati alla sostenibilità futura degli stessi e le conseguenze sociali di tali risultati economici. A livello macroeconomico, significa, quindi, misurare aspetti come la criminalità, la distribuzione della ricchezza, il livello di educazione, l’ambiente e i rapporti sociali. A livello aziendale, significa misurare una serie di asset che servono alla sostenibilità dei risultati economici futuri: il brand, la soddisfazione dei clienti, le competenze delle persone, l’attenzione agli stakeholders e così via.

Il tema della sostenibilità economica ed ambientale non è certo nuova. Da decenni si dibatte su come cambiare questo stato di cose e puntare ad uno sviluppo sostenibile. Non si può inoltre dire che manchino strumenti e indicatori consolidati che possano sostituire il PIL come misuratori di ricchezza. Il Genuine Progress Indicator, l’ Index of Sustainable Economic Welfare, l’Index of Economic Well-Being o lo Human Development Index, sono solo alcuni degli indicatori sviluppati negli ultimi da autorevoli studiosi ed organismi internazionali per dare una misura più veritiera dello sviluppo economico e sociale di un paese.

Il rapporto Stiglitz è solo l’ultimo in ordine di tempo. Forse non era necessario sviluppare l’ennesimo indicatore alternativo al PIL, ben venga, tuttavia, se la discussione che ha innescato porterà ad un vero cambiamento nelle politiche macroeconomiche e nella gestione d’impresa.

Il video contiene una recente intervista a Ricardo Semler, CEO e proprietario di SEMCO, l’azienda brasiliana che rappresenta forse il più famoso caso al mondo di management partecipativo.

Solo alcuni dati per inquadrare il fenomeno:

• Da 90 dipendenti del 1982 ai circa 3000 collaboratori di oggi
• Da 4 milioni di $ a oltre 240 milioni di fatturato
• Un investimento di 100.000$ in Semco 20 anni fa avrebbe fatto guadagnare oggi 5,4 milioni di dollari
• Turnover del personale costantemente sotto l’1%
• Caso di studio in 76 Business School nel mondo
• L’imprenditore (Ricardo Semler) è stato nominato “Global Leader of Tomorrow” dal World Economic Forum

A cosa è dovuto tanto successo? Se a rispondere fosse Ricardo Semler, la risposta sarebbe semplicissima: il modello di management partecipativo che da quasi 25 anni viene adottato in azienda. In SEMCO non esistono organigrammi, piani strategici quinquennali, carte dei valori, mission statement,  dress code o regole scritte, al di là di quello che viene scherzosamente definito dai collaboratori SEMCO, il “Survival Manual”, una sorta guida all’azienda per i neoassunti, costruita in forma di fumetto.

Ecco altre caratteristiche del modello SEMCO:

• Tutti i dipendenti, inclusi gli operai di linea autogestiscono il proprio orario; non decidono solo quando lavorare ma anche quanto lavorare.  Se passano un sabato pomeriggio in ufficio, i dipendenti sono incoraggiati a passare il lunedì mattina in spiaggia.
• L’azienda non ha un auditing interno. Nessuno fa le pulci alle note spese. Semco si sforza in tutti i modi di promuovere un clima di fiducia tra i suoi dipendenti; e siccome partecipano ai profitti dell’unità, essi hanno tutto l’interesse a evitare un comportamento fraudolento.
• Una percentuale consistente di dipendenti fissa il proprio salario. Contemporaneamente, essi possono conoscere i salari corrisposti nelle altre aziende e i dati retributivi di Semco. I dipendenti sanno che se chiedono di essere retribuiti in maniera eccessiva, i loro colleghi si aspetteranno un trattamento analogo, a danno dei profitti.
• Non ci sono politiche sui viaggi, e quindi non ci sono restrizioni sugli alberghi da utilizzare o sulle compagnie aeree con cui viaggiare.

Alla base del modello di management SEMCO vi è la convinzione che questi principi di gestione non servano meramente a “rendere più felici i lavoratori”, bensì rappresentino una formidabile arma competitiva per rende l’azienda più flessibile e competitiva, in grado quindi di affrontare meglio ambienti e mercati ad elevata concorrenza e complessità.

Alcune frasi di Ricardo Semler possono chiarire il suo pensiero meglio di molte parole. Ne cito solo alcune che mi hanno colpito particolarmente:

-          “Semco non ha una struttura formale. Non ha un organigramma. Non ha un business plan, una strategia formalizzata, un piano strategico a due o cinque anni, un obiettivo ufficiale, o una missione formalizzata , né un budget di lungo termine. Il primo principio da accettare è che se un dipendente non è interessato a un prodotto o a un progetto, quell’iniziativa non avrà mai successo. (…) Perché i lavoratori non possono essere coinvolti nella scelta dei loro capi? Perché non dovrebbero autogestirsi? Perché non possono far sentire la loro voce: mettere in discussione, chiedere, condividere apertamente le informazioni?”

-          “Posso scrivere in pochi minuti il piano strategico dei prossimi 5 anni di qualsiasi azienda: “cresceremo del 5% il primo anno, del 10% l’anno successivo e del 15% dal terzo anno.” Avete mai visto un piano strategico che dice: “cresceremo del 5% il primo anno, successivamente avremo una grossa perdita, e il terzo anno ci sarà una fusione? Io no.”

-          “Ad ognuno di noi (imprenditori e manager) è capitato di mandare e-mail il sabato sera a qualche nostro collaboratore. Ma quanti di noi sanno andare al cinema il lunedì pomeriggio? Se non sapete andare al cinema dalle 2 alle 4 del lunedì, avete un problema perché avete appena fatto qualcosa che sbilancia il vostro equilibrio tra vita privata e vita professionale e non avete fatto nulla per ritrovare questo equilibrio”

Uno dei vantaggi del modello di management adottato da SEMCO è che non richiede una leadership eroica. Nonostante Ricardo Semler sia considerato una figura molto carismatica in azienda, non rappresenta l’unico e più importante decisore in tema di strategia. Molto spesso per scegliere quali investimenti realizzare, quali progetti far partire e quali scelte strategiche fare, SEMCO adotta forme decisionali partecipative in cui i collaboratori esprimono il loro voto e il voto di Semler è uno su 3000. Questo ha permesso all’azienda di non subire contraccolpi di nessun tipo in seguito all’incidente in cui è incorso Ricardo Semler nel 2005 e che lo ha costretto a diversi mesi di riabilitazione.

Semler è autore di due bestseller in cui racconta la sua esperienza gestionale in SEMCO ed è guest lecturer presso la Harvard Business School e la Sloan School of Management. Tiene molte conferenze nel mondo e, a differenza di molti studiosi e guru che basano le proprie convinzione su modelli e teorie, ha al suo attivo una concreta applicazione di ciò che afferma. Il suo modello funziona da più di 25 anni in un’azienda che, da allora, è molto cresciuta. In una precedente intervista Semler dice che una delle reazioni più classiche da parte dei manager che ascoltano le sue conferenze è di questo tipo: “molto interessante Mr. Semler, ma da noi non funzionerebbe, dovrebbe conoscere il tipo di persone con cui abbiamo a che fare…”

Sono passati quasi cinquant’anni dalla pubblicazione del libro di Douglas McGregor, “The Human Side of Enterprise” in cui si esponevano la teoria X e Y sulla motivazione e si sottolineava il fatto che la motivazione non dipende dalle caratteristiche delle persone, ma dallo stile e dall’approccio gestionale adottato dai manager. A quanto pare, un tempo ancora non sufficiente a produrre significativi cambiamenti nella gestione d’impresa.