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M5S: questioni di leadership

042512_Penguins_are_bad_leaders_575x270-panoramic_15994Le vicende politiche di questi giorni sollevano moltissime questioni interessanti dal punto di vista della complessità. Su tutte spicca il successo del M5S che appare, per lo meno a prima vista, come un fenomeno emergente dal basso, tipico dei sistemi complessi.

Non voglio esprimere su questo blog alcun tipo di valutazione politica. Da studioso di leadership  mi limito ad evidenziare un aspetto che appare incoerente: se il M5S si autodefinisce una  “libera associazione di cittadini”, dichiara di essere un movimento che  promuove la partecipazione diretta dei cittadini alla gestione della cosa pubblica, perché ora ci si deve rivolgere a Beppe Grillo o a Roberto Casaleggio per avere indicazioni sulla linea politica dei neo eletti al Parlamento Italiano? Perché le decisioni politiche del M5S sono oggi accentrate nelle mani di due persone?

In qualità di fondatori del movimento, Grillo e Casaleggio hanno finora certamente svolto un importante ruolo di leadership. Grazie al loro lavoro sul web sono riusciti a innescare un potente moto di adesioni dal basso che ha generato il successo elettorale di questi giorni. Finora il loro ruolo è stato prevalentemente (non in maniera assoluta e non so quanto consapevolmente) quello di generare un contesto auto-organizzativo in cui i cittadini potessero dialogare, confrontarsi tra loro e trovare uno spazio diretto di partecipazione alla vita politica e al rinnovamento della stessa. Non considerando alcuni diktat di Grillo nei confronti di alcuni esponenti del movimento, la loro è stata una leadership prevalentemente indiretta, tanto vero che nessuno dei due si è candidato direttamente in Parlamento. Un esempio di leadership quindi, per molti versi coerente con le dinamiche evolutive tipiche di un sistema complesso qual è la società.

Ora però, pare che la loro leadership stia cambiando forma tornando a modalità ben più tradizionali. Il loro ruolo non sembra più essere di innesco per l’emergere di una decisione condivisa. Le decisioni riguardanti il M5S le stanno prendendo direttamente i fondatori che, in questa fase politica, assomigliano più ai proprietari che agli ispiratori del movimento. Una situazione questa che, se confermata, evidenzierebbe una difficoltà a interpretare una visione diversa della leadership nel momento della presa di decisioni. Permane un concetto di leader come colui che decide direttamente e che possiede tutte le risposte, ben lontana dalla figura del leader che, attraverso la propria azione e le domande che pone mette in condizione gli altri di prendere la migliore decisione possibile.

Da un movimento politico che vuole cambiare radicalmente la vita politica italiana mi aspetterei un analogo cambiamento nella proprie logiche interne di governance. Cambiamento che finora si è visto solo a tratti.

L’auto-organizzazione vince il Premio per l’innovazione manageriale

L’anno scorso Harvard Business Review, in collaborazione con McKinsey ha lanciato un’iniziativa volta a premiare l’idea/progetto di management più innovativo dell’anno. Lo scopo era quello di dare evidenza ad un nuovo modo di gestire le organizzazioni, ad un management – per così dire- 2.0.

Il premio è stato assegnato a MorningStar, una società americana nata nel 1970, con un giro d’affari di circa 700 milioni di dollari e attualmente leader mondiale nel trattamento del pomodoro. MorningStar nel 2011 era già stata oggetto di grande attenzione da parte di Harvard Business Review che  l’aveva definita l’azienda più innovativa del mondo.

Quale innovazione manageriale ha consentito a MorningStar di vincere questo ambito premio? L’autogestione. In MorningStar non esiste una gerarchia piramidale, non esistono manager supervisori, job description, qualifiche o promozioni. Nessuno ha un capo, i dipendenti negoziano le responsabilità tra pari, chiunque può spendere i soldi dell’azienda per necessità operative, ogni individuo è responsabile dell’acquisizione degli strumenti necessari a svolgere il proprio lavoro e le decisioni sulle retribuzioni economiche vengono prese tra pari. Il coordinamento gerarchico viene sostituito da piccoli team che si autogestiscono.

Ogni collaboratore MorningStar definisce una propria mission personale per indicare ai colleghi che tipo di valore vuole creare all’interno del team e che tipo di problemi/situazioni intende risolvere. Le mission vengono discusse  e confrontate all’interno dei team per favorirne l’efficacia e l’allineamento. Ogni anno le pochissime procedure operative che esistono in azienda vengono rimesse in discussione per capire se alcune di loro possano rappresentare un ostacolo all’auto organizzazione degli individui e dei team. Ogni team ha inoltre un proprio conto economico e tutti hanno iena conoscenza dell’andamento dell’azienda. In questo modo le persone possono prendere decisioni di spesa e investimento coerenti con gli obiettivi e le risorse dell’impresa e accrescere il loro senso di responsabilità.

Come ha scritto Gary Hamel a proposito dei limiti dell’approccio gerarchico:

”La struttura gerarchica toglie sistematicamente potere ai dipendenti di livello più basso. Per esempio, come consumatori avete il diritto di spendere 20.000 dollari o più per comprare una macchina nuova, ma probabilmente come dipendenti non avete l’autorità per ordinare una poltrona da ufficio da 500 dollari. Limitare la sfera d’autorità di un individuo equivale a disincentivarlo dal sognare, immaginare e contribuire.”

Il modello di autogestione di MorningStar le consente di ottenere una serie di vantaggi:

  • Costi più bassi: Non avere manager consente di risparmiare sul numero di dipendenti e sui salari. Il denaro risparmiato può essere utilizzato per pagare di più tutti quanti (circa il 15% in più) e alimentare la crescita.
  • Maggiore iniziativa e flessibilità: I collaboratori sono propositivi e flessibiili perché hanno libertà di agire e sono anche disposti ad aiutare i colleghi perché questo accresce il loro capitale reputazionale.
  • Decisioni migliori: spingendo le competenze verso i livelli più operativi, invece che verso i livelli alti, l’autogestione favorisce decisioni più rapide, coerenti e concrete.
  • Assenza di politica e forte lealtà:  dal momento che non vi sono promozioni gerarchiche vengono meno le cordate, le pugnalate alla schiena e i comportamenti individualistici. Inoltre, l’autogestione determina un turnover molto vicino allo zero con un altissimo attaccamento all’azienda anche dei lavoratori stagionali.

Certamente il modello MorningStar non è di facile implementazione. La selezione e l’inserimento di nuovi lavoratori, ad esempio, sono molto più difficili e faticose rispetto alle aziende tradizionali. E anche le strategie di crescita per acquisizione/fusione sono ostacolate dal particolare approccio culturale e gestionale di MorningStar.

Non si pensi che l’autogestione possa funzionare solo per piccole aziende. Il caso MorningStar ha dimostrato che il modello funziona molto bene in un’azienda  con più di 700 milioni di dollari di fatturato, sul mercato da più di 40 anni e con risultati economici costantemente positivi. MorningStar è così convinta dell’efficacia e dell’esportabilità del proprio modello gestionale che ha costituito un istituto di ricerca sull’autogestione: il Self Management Institute.

Morningstar è quindi un interessante caso di organizzazione non gerarchica che si somma ad altre aziende che hanno adottato modelli di gestione molto simili. Le più note sono SEMCO, W.L. Gore e Valve Corporation.  Questi casi dimostrano come l’auto-organizzazione, uno dei cardini dl funzionamento dei sistemi complessi, non sia solo un principio teorico. Manager e imprese spesso considerano l’auto-organizzazione come una sorta di utopia. In realtà è l’azione top down che esercitano all’interno dell’impresa che limita le naturali dinamiche auto-organizzative presenti in azienda.

Il fatto che un’azienda come MorningStar abbia vinto il Premio Innovazione manageriale dell’anno proposto da Harvard Business Review e McKinsey fa ben sperare per  una reale messa in discussione e un progressivo abbandono  di approcci organizzativi e gestionali  burocratici e  incoerenti con la complessità del nostro tempo.

Verso l’auto-organizzazione

L’articolo Back to basics di novembre commenta un brano estratto da “Images of Organization” di Gareth Morgan.

“A Gareth Morgan va il merito di aver dato visibilità ad una concezione dell’organizzazione molto diversa da quella tradizionale. Si è soliti accostare l’immagine di una buona organizzazione a quella di una macchina efficiente. Le metafore organizzative meccanicistiche hanno proliferato per anni. Ancora oggi si è usi dire: “questa organizzazione funziona come un orologio”, piuttosto che “abbiamo costruito un’organizzazione che funziona come una macchina da guerra”.

Morgan propone una visione diversa: l’organizzazione intesa come un cervello. Si tratta di una metafora molto affascinante e, a mio parere, più coerente con l’attuale contesto ambientale e competitivo. Il funzionamento tipico di un’organizzazione-macchina si basa su 3 aspetti: logiche gerarchiche top-down, specializzazione dei compiti e specificazione dei piani operativi e strategici.”

Chi vuole proseguire nella lettura dell’articolo lo può scaricare qui.

Letture – Complexity and Organizational Reality

Complexity and Organizational Reality – Ralph Stacey

Ralph Stacey è stato uno dei primi studiosi europei ad occuparsi delle implicazioni della complessità sul management. Complexity and Organizational Reality è il suo ultimo libro. A differenza di alcuni sui scritti precedenti (ad esempio “Strategic management and organisational dynamics: The challenge of complexity), questo libro è scorrevole e di facile e piacevole lettura.

Il testo di Stacey può essere distinto in tre parti. I primi capitoli sono interamente dedicati alla genesi del pensiero e degli approcci manageriali classici e ad una critica sulla velleità del management di essere considerato una scienza. In particolare Stacey cita molti esempi di studi e ricerche che arrivano a dimostrare tesi sostanzialmente opposte. Ecco, ad esempio, che se si leggono le ricerche condotte nel  1997 da Hendricks e Singhal ci si convince  che l’adozione del Total Quality Management  ha  generato un significativo impatto sui risultati aziendali. Questi risultati sono stati però sconfessati da un’altra ricerca del 2006 condotta da Eskildson che ci mostra un basso impatto del TQM sulle performance di successo.

La critica di Stacey si estende anche a coloro che nel tempo hanno cercato di identificare le caratteristiche e gli ingredienti del successo delle imprese. Cita quindi la ricerca condotta da Jim Collins nel 2001 che individua solo 11 aziende definite “great”, ovvero i cui risultati sono stati positivi per 30 anni consecutivi. Collins associa a queste 11 aziende 6 caratteristiche distintive che spiegano il loro successo. Purtroppo però, a soli 5 anni dalla ricerca di Collins, 8 di quelle 11 aziende “great” sono state acquisite o hanno cominciato ad avere risultati negativi. Lo stesso dicasi per le imprese eccellenti individuate nei primi anni ‘80 da Peters e Waterman. Delle 43 aziende definite eccellenti, cinque anni dopo 2/3 erano scomparse o avevano ottenuti risultati molto negativi.

Per Stacey la spiegazione è che non esistono ricette valide universalmente. La ricerca manageriale continua a commettere l’errore di comparare performance aziendali e approcci manageriali in maniera lineare: non è affatto vero che se l’imprese che hanno adottato il TQM e hanno preso dei premi sulla Qualità hanno ottenuto eccezionali performance sia provato che il TQM sia un approccio universalmente efficace. Potrebbe essere accaduto che le imprese con molti profitti abbiano avuto maggiori risorse da dedicare ai programmi di TQM e quindi abbiano vinto premi sulla Qualità, Cosa è causa e cosa è effetto? Si chiede Stacey. Naturalmente – aggiungo io – una seconda spiegazione è che rientrare nelle classifiche delle “imprese eccellenti” porti rogna…

La seconda parte del libro è dedicate ad una breve rassegna di come la complessità è affrontata dalla letteratura manageriale. Stacey, in questo caso, non risparmia critiche: denuncia l’approssimazione di alcuni autori, la non conoscenza dei principi scientifici, approcci riduzionisti mascherati da un linguaggio tipico della complessità, derive spiritualistiche e l’utilizzo di metafore prive di fondamento. Forse la più forte riguarda gli esempi di auto-organizzazione presi dagli uccelli e dalle formiche. Le semplici regole che governano l’auto-organizzazione di uno stormo di uccelli si basano su un attrattore già esistente (lo stormo) e, quindi non possono essere una corretta metafora per un’organizzazione che, per evolvere nel tempo, ha continuamente bisogno di nuovi attrattori in grado di far emergere nuove trattorie. Questa parte del libro di Stacey non potrà non piacere a chi è scettico sui temi della complessità applicata al management.

Nell’ultima (e più corposa) parte del libro, lo studioso inglese presenta la sua visione di organizzazione guidata dalla complessità. Si tratta di un punto di vista che, rispetto ai suoi primi scritti si è evoluto e, direi, anche estremizzato. Per Stacey, tutte le dinamiche organizzative e strategiche emergono esclusivamente dalle interazioni locali che non possono essere controllate dagli approcci di management tradizionali (“from the dominant perspective, organizational continuity and change is the realization of the choices of powerful people. From a complex responsive process perspective organizational continuity and change emerge in many, many local interactions as patterns across population which no one planned or intended. Outcomes emerge in the interplay of everyone’s plan and intentions and no one can control the interplay”)

Uso le sue parole per riassumere in poche righe la tesi che Stacey porta avanti in questo libro:

“This book advocates a more paradoxical way of thinking about organizations in terms of the simultaneous activities of abstracting from and immersing in the experience of local interaction in organization, which is understood to produce emergent patterns across populations in organizations and societies. From this perspective, we are perpetually constructing the organization as patterns that emerge in our ordinary local interaction while at the same time the pattern of organization is perpetually expressed in our local interactions as we together perpetually create the future.”

Personalmente non sposo in toto le argomentazioni di Stacey. Le interazioni locali sono fondamentali per spiegare il fenomeno dell’emergenza all’interno delle organizzazioni, ma penso sia riduttivo limitarsi a considerare questo livello di interazioni per descrivere il complesso funzionamento di un’organizzazione e le sue azioni strategiche sul mercato. In ogni caso, un libro assolutamente da leggere per gli appassionati del tema.

Fifth National Conference on systems science

Da giovedì 14 a sabato 16 ottobre si terrà a Fermo il Quinto Congresso Nazionale di Sistemica organizzato dall’Associazione Italiana per la Ricerca sui Sistemi (AIRS). Il Congresso intitolato “Metodi, modelli, simulazioni e approcci per una teoria generale del cambiamento”, si aprirà con una opening lecture di Stuart Kaufmann (“Collectively Autocatalytic Sets and the Origin of Life”) e proseguirà con un programma fitto di interventi strutturati in sessioni che spaziano dalle dinamiche dell’emergenza, al pensiero sistemico, dalle teorie del cambiamento, ai processi di apprendimento, dalla costruzione dei contesti, alla matematica della complessità, dalle reti, ai modelli di simulazione. Il Congresso accoglie contributi provenienti da discipline e campi del sapere molto diversi (biologia, matematica, scienze cognitive, management, fisica, architettura e scienze sociali) con lo scopo delineare una teoria trans-disciplinare del cambiamento di proprietà sistemiche e contribuire ad una teoria generale dell’emergenza.

Sabato 16 ottobre dalle 9.30 alle 10.00, all’interno della sessione “Processes of change in Economics and Management”, presenterò il mio paper ”Managing the self-organizational dynamics to compete in complexity.

Il paper sarà pubblicato insieme agli atti del Congresso da World Scientific.

Il Congresso si terrà presso l’Università Politecnica delle Marche – Facoltà di Ingegneria sede di Fermo.

Il programma del Congresso può essere scaricato qui.

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