Conferenza “Complexity Education”- LABel Cattid Ministero dello Sviluppo Economico

Venerdì 12 novembre  aprirò il secondo ciclo di conferenze  intitolato “Complexity Education – La complessità nelle organizzazioni:  quando e perché” organizzato dal  LABel CATTID dell’Università Sapienza di Roma,in collaborazione con il Ministero dello Sviluppo Economico e ISCOM, Istituto Superiore delle Comunicazioni e delle Tecnologie dell’Informazione.

La conferenza si terrà il 12 novembre dalle 11.30 alle 13.30 in Viale America 201, Roma, presso il Dipartimento per le Comunicazioni del Ministero dello Sviluppo Economico

La partecipazione è gratuita tuttavia per il limitato numero di posti disponibili, è necessario iscriversi e confermare la propria adesione inviando un’e-mail a: complexityeducation@gmail.com

Info
Stefania Barca
T (+39) 06 49910818
label@cattid.uniroma1.it    www.isticom.it

Fifth National Conference on systems science

Da giovedì 14 a sabato 16 ottobre si terrà a Fermo il Quinto Congresso Nazionale di Sistemica organizzato dall’Associazione Italiana per la Ricerca sui Sistemi (AIRS). Il Congresso intitolato “Metodi, modelli, simulazioni e approcci per una teoria generale del cambiamento”, si aprirà con una opening lecture di Stuart Kaufmann (“Collectively Autocatalytic Sets and the Origin of Life”) e proseguirà con un programma fitto di interventi strutturati in sessioni che spaziano dalle dinamiche dell’emergenza, al pensiero sistemico, dalle teorie del cambiamento, ai processi di apprendimento, dalla costruzione dei contesti, alla matematica della complessità, dalle reti, ai modelli di simulazione. Il Congresso accoglie contributi provenienti da discipline e campi del sapere molto diversi (biologia, matematica, scienze cognitive, management, fisica, architettura e scienze sociali) con lo scopo delineare una teoria trans-disciplinare del cambiamento di proprietà sistemiche e contribuire ad una teoria generale dell’emergenza.

Sabato 16 ottobre dalle 9.30 alle 10.00, all’interno della sessione “Processes of change in Economics and Management”, presenterò il mio paper ”Managing the self-organizational dynamics to compete in complexity”.

Il paper sarà pubblicato insieme agli atti del Congresso da World Scientific.

Il Congresso si terrà presso l’Università Politecnica delle Marche – Facoltà di Ingegneria sede di Fermo.

Il programma del Congresso può essere scaricato qui.

Quando le critiche ai modelli di management arrivano da Harvard

Solo il 10% degli americani si fidano delle grandi aziende.

Non si tratta di un fenomeno legato alla crisi di questi ultimi mesi. Nel 2007 solo il 16% degli americani esprimeva un giudizio di fiducia sulla leadership aziendale. Negli anni ’60 la percentuale era del 55% e a metà degli anni 50 l’80% degli americani giudicava molto positivamente per il Paese la crescita delle grandi aziende.

Sono questi pochi dati che fanno esclamare a Shoshana Zuboff, ex docente di Harvard, queste parole:” I have come to believe that much of what my colleagues and I taught has caused real suffering, suppressed wealth creation, destabilized the world economy, and accelerated the demise of the 20th century capitalism in which the U.S. played the leading role.

Per la Zuboff, l’unica reazione che le imprese hanno saputo mettere in campo contro la crisi è stata quella di tagliare i costi attraverso una serie di pratiche che sono state insegnate nelle business school: outsourcing, downsizing, reengineering e così via. Il tutto sotto in nome dell’imperativo categorico degli ultimi anni: la creazione di valore (“shareholder value management”).

Un’analisi, quella si Soshana Zuboff, che non ci si aspetta da un docente della Harvard Business School. Estremamente interessante.

L’articolo, pubblicato su Business Week, si può leggere in versione completa qui: “The Old Solutions Have Become the New Problems”.

Letture – Difendersi dalla complessità

Paolo Magrassi, oltre ad essere un amico, è una delle persone più colte, intelligenti e “contaminate” che conosca. Lo conosco da sette anni e penso non sia mai successo di intavolare una discussione con lui su un argomento di cui non sia a conoscenza. Coglierlo impreparato su un tema è veramente difficile, la sua curiosità lo spinge ad approfondire i temi più disparati (dall’informatica al rock, dall’innovazione alla filosofia, dalla letteratura all’economia…). A differenza dei tanti millantatori che si affrettano a dire la loro su qualunque cosa per pavoneggiarsi, Paolo non ostenta nulla di tutto ciò, ma se gli chiedi un parere su un qualunque argomento è molto difficile non ottenere una risposta puntuale e mirata.

Forse qualcuno avrà letto i diversi “botta e risposta” tra me e lui che hanno contraddistinto alcuni dei precedenti post su questo blog. Proprio da uno dei suoi commenti sono venuto a sapere che avrebbe, a breve, pubblicato un libro “contro la complessità”. Ho avuto modo di leggere questo libro qualche giorno prima della sua uscita. Ero molto curioso perché il titolo “Difendersi dalla complessità – Un kit si sopravivenza per manager, studenti e perplessi” è abbastanza provocatorio, soprattutto per uno come me che considera la scienza della complessità come une delle frontiere del sapere più interessanti.

Il libro di Magrassi, in realtà, non è contro la complessità,  bensì si scaglia contro quella che definisce un “blob pseudoscientifico” ispirato alla complessità che affligge la letteratura manageriale di oggi. In pratica, la sua tesi è che chi oggi parla di complessità nel management, di fatto, molto spesso non conosce la materia, non ha una preparazione scientifica sufficiente e rischia di confondere le idee al management. Converrete che la critica sia feroce.

Cosa dire di questo libro? Riprendo alcune delle considerazioni che ho già fatto privatamente a Paolo. Inizio con alcuni aggettivi che, secondo me, ben si sposano al suo libro: colto, arguto, intelligente, ironico, tagliente, provocatorio, preciso. Difendersi dalla Complessità è un libro scritto molto bene, facile da leggere, leggero e profondo insieme che coinvolge ed istruisce nello stesso tempo.

Per argomentare contro la “complessità pop” che si utilizza all’interno dei libri di management, Magrassi dedica la prima parte del libro a spiegare molto bene cos’è e come nasce in ambito scientifico la complessità (e i diversi temi che generalmente si riconducono ad essa: caos, non linearità, auto-organizzazione, ecc.). Questa parte dovrebbe essere letta da tutti coloro che sono interessati all’argomento perché abbina spessore e profondità ad una facile comprensione,  La seconda parte è invece dedicata al mondo del management e alla traduzione di complessità che ne hanno fatto gli autori in questo ambito.

A mio avviso le due parti sono abbastanza sbilanciate. Mentre la prima è approfondita, dotta, ricca di esempi e riferimenti, la seconda, dedicata al management, lo è meno. Personalmente sono  abbastanza d’accordo con la  tesi generale di Magrassi  (talvolta si parla di complessità senza avere solide basi scientifiche, si fa dell’allarmismo inutile, si dice più cosa non fare rispetto a cosa i manager dovrebbero fare, si usano termini a sproposito, ecc.) e, avendo pubblicato un testo su complessità e management, rientro a pieno titolo tra i colpevoli presi di mira dall’autore.

Sono, invece meno d’accordo sull’atteggiamento eccessivamente critico che dimostra nei confronti delle discipline e della letteratura di management. Probabilmente è vero che, soprattutto negli ultimi 20 anni, sono stati pubblicati molti pessimi libri di management (ma non solo in questo campo), tuttavia, non si può cadere nelle generalizzazioni. In qualche misura Magrassi, nella seconda parte del libro, è incorso nello stesso errore che fanno i consulenti di management quando parlano di complessità: non conoscere in maniera approfondita termini e storia del management. A pag. 148, ad esempio, si scaglia contro quell’audace autrice che mette in correlazione (un po’ ardita) Baudelaire e il management/complessità. La sua critica, pur essendo comprensibile e giustificata perde un po’ di valore in quanto confonde il termine “scientific management”  (Taylor) con il concetto di scientificità del management. E’ inoltre criticabile la scelta di Magrassi di citare e prendere in considerazione solo i libri sulla complessità pubblicati nell’ultimo periodo, non citando a sufficienza il fatto che la riflessione manageriale su questi temi è datata e in gran parte seria (Ashby, Stafford Beer, Forrester per citare dei classici internazionali, Morgan, Stacey e Vicari solo per citarne alcuni di più recenti). So che Paolo conosce bene questi autori, quindi il fatto di non prenderli in considerazione è stata senza dubbio una scelta “editoriale”.  Scelta – questa – secondo me, discutibile perché rende la sua argomentazione meno forte di quello che avrebbe potuto essere.

In sintesi, consiglio vivamente di acquistare questo libro a tutti coloro che vogliono approfondire il tema complessità in genere. Lo consiglio anche a tutti coloro che sono più interessati al management e alle ripercussioni della complessità sulla gestione d’impresa. Il libro di Magrassi non aggiungerà nuove teorie ed approcci spendibili in azienda, ma certamente svilupperà gli “anticorpi” per evitare di essere travolti dalle parole dei consulenti che parlano (e talvolta blaterano) di complessità.

Stock options e competitività

Su Business Week Sydney Finkelstein, Professore di Leadership alla Tuck School of Business, attacca lo strumento delle stock options come metodo di retribuzione dei manager. A suo avviso, le stock options rappresentano una delle cause dell’attuale crisi finanziaria. Queste, infatti, influenzano significativamente il processo decisionale dei manager che, grazie alle stock options possono beneficiare di guadagni extra nel caso il titolo salga in borsa mentre, in caso di un crollo, non perdono denaro, si limitano solo ad annullare gli extra-guadagni. In sostanza – questa è la tesi di Finkelstein – le stock options sono un invito ai manager a prendersi rischi eccessivi in nome della crescita degli utili e del rialzo dei titoli in borsa.

Un ulteriore problema segnalato da Finkelstein riguarda il fatto che le stock options consentono ai manager di guadagnare anche se le performance delle loro imprese sono inferiori a quelle dei concorrenti. Se, infatti, il mercato è in forte rialzo, tutte le imprese quotate beneficiano di una certa crescita del valore delle azioni: attraverso il meccanismo delle stock options ci si troverebbe quindi nella situazione di retribuire managers con prestazioni poco brillanti, che, magari, hanno ottenuto risultati molto inferiori a quelli dei concorrenti,solo in virtù del fatto che la Borsa è salita.

Dopo i recenti scandali relativi alle retribuzioni di molti manager americani che hanno contribuito a generare questa crisi, il tema è piuttosto caldo. In realtà la critica alle stock options non è una novità di questi giorni. Alan Greenspan, ad esempio, nei primi anni 2000 segnalò il concreto pericolo che i manager, a causa dei loro pacchetti di stock options posseduti in gran quantità, siano incentivati a mantenere artificiosamente alti i corsi azionari dell’azienda che dirigono.

Anche Peter Drucker, nel suo ultimo scritto Managing in The Next Society del 2002 dedica uno spazio al tema delle stock options evidenziando il fatto che  le aziende che hanno fatto maggior uso di stock options per incentivare il management e, almeno nelle intenzioni, assicurare il massimo allineamento tra gli interessi degli azionisti e dei dirigenti, hanno avuto un turnover tra i manager più alto della media.

Dal mio punto di vista, troppo spesso i board legano i pacchetti retributivi a performance aziendali scollegate dalla competitività dell’azienda. La creazione di valore è solo uno degli indicatori su cui misurare il contributo manageriale, non può essere l’unico. Il rischio, altrimenti, è che, sull’altare del valore di oggi, si sacrifichi la sopravvivenza dell’azienda domani.

Per una discussione più approfondita su questo argomento rimando al capitolo 2 del mio libro “Competere nella Complessità“. Spunti interessanti sul tema sono anche disponibili nei commenti all’articolo “Affondano le imprese miopi” di Robert Grant sul quotidiano della Bocconi.

Per chi volesse leggere l’articolo completo di Sidney Finkelstein su Business Week: “Rethinking CEO Stock Options“

11 marzo Assolombarda: Il management della complessità

L’11 marzo dalle 15.00 alle 18.00 terrò un intervento in Assolombarda sul management della complessità. I principali argomenti che toccherò saranno:

- le orgini del management classico

- la complessità come chiave di lettura dello scenario competitivo

- le ripercussioni della complessità sull’organizzazione, la gestione e la strategia d’impresa

- Come le imprese possono affrontare la complessità

- Le caratteristiche del manager nella complessità

La partecipazione è gratuita. Chi volesse partecipare può iscriversi qui:

Assolombarda – Il management della complessità

I risultati non misurano la capacità manageriale

In post precedenti ho più volte commentato negativamente l’ossessione per la previsione. Questo non significa che cercare di prevedere gli eventi non sia importante o che si debba sviluppare un atteggiamento nichilista. Significa, al contrario, non concentrarsi sull’output della previsione bensì sul processo mentale e sull’approccio che si utilizzano per giungere ad una data previsione o decisione. Ad esempio, siamo abituati a valutare la qualità delle decisioni manageriali dai risultati che queste generano. La naturale conseguenza è che i manager si misurano sulla base dei risultati che portano. Siamo sicuri che questo sia un buon criterio per misurare la capacità dei manager di affrontare la complessità?

I risultati non sempre costituiscono la migliore garanzia di un pensiero manageriale di alta qualità. Risultati ottenuti e capacità manageriali diventano perfetti sinonimi solo se i primi sono ottenuti continuativamente nel lungo periodo e in contesti ambientali e organizzativi differenziati. A queste condizioni – lungo periodo e contesti differenti – è giusto far coincidere i risultati ottenuti con la validità del manager da cui scaturiscono. Molto meno corretto è applicare questa perfetta simmetria – come abitualmente si continua a fare – in tutte le altre situazioni.

In un ambiente complesso vige quello che Edgar Morin definisce il “principio dell’ecologia dell’azione“. In base a tale principio, non vi è alcuna certezza che dato un certo input si ottenga un determinato output. Può quindi accadere che un’azione impostata per ottenere un dato risultato possa determinare l’emergere di conseguenze diametralmente opposte al risultato che ci si attendeva. Le soluzioni e le decisioni più geniali, innovative e centrate possono quindi generare, del tutto inaspettatamente, risultati negativi o di molto inferiori alle aspettative. Allo stesso modo, soluzioni superficiali, semplicistiche o ideologiche possono generare ottimi risultati.

In quest’ottica può accadere che manager ideologizzati – ovvero in possesso di forti ortodossie, abitudini e convinzioni – applichino alle situazioni più diverse le soluzioni che sono frutto della loro ideologia senza aggiungere nessuna riflessione più complessa e ottengano, in certe occasioni, straordinari risultati. Tali manager scalano la scala gerarchica sino alle vette dell’organizzazione incrementando esponenzialmente il rischio che le conseguenze delle loro scelte ideologiche si ripercuotano significativamente sulla salute dell’azienda. Oppure, caso ancora più grave, ma reale, tali manager vengono contesi dalle migliori imprese, operanti anche in business molto lontani, con la speranza che questi raggiungano gli stessi risultati del passato. In contesti differenti l’applicazione semplicistica di approcci tendenzialmente “ideologici” porta a risultati talvolta catastrofici.

Dal punto di vista della complessità la qualità del pensiero manageriale non deve essere misurata esclusivamente sulla base dell’output – e quindi a posteriori – ma dal grado di consapevolezza dimostrata dal manager di tutte le possibili ripercussioni intenzionali e inintenzionali della soluzione prospettata sul sistema azienda e sul sistema competitivo. Tale consapevolezza non assicura il risultato – un’opzione di per sé inesistente nella complessità – ma minimizza la possibilità di essere sorpresi da eventi imprevisti che impattano sulla vita stessa dell’organizzazione.

E’ quindi fuorviante e inutile l’ossessiva ricerca della “soluzione ottimale” che caratterizza il manager di successo. Di fatto non esiste nessuna soluzione perfetta o ottimale. Ogni situazione complessa prevede molte soluzioni possibili, tutte sub-ottimali. L’enfasi e l’attenzione del manager non deve focalizzarsi sulla mera scelta di una di queste, bensì sulla massimizzazione del grado di consapevolezza delle possibili conseguenze che la soluzione sub-ottimale prescelta comporta sul sistema azienda.

Basando la valutazione delle decisioni sugli output io rendo possibile tale valutazione solo a posteriori e quindi poco utile ai fini della gestione d’impresa. Al contrario, utilizzando il criterio della consapevolezza delle ripercussioni io posso disporre di un parametro di valutazione della qualità del pensiero manageriale in tempo quasi reale.

Cosa significa utilizzare il criterio della consapevolezza? Concretamente, ogni volta che è possibile avanzare domande che il decisore non si è fatto prima di prendere quella data decisione, siamo in presenza di una soluzione poco consapevole e quindi debole dal punto di vista della complessità. Siamo quindi di fronte ad un pensiero manageriale semplicistico e di bassa qualità.

Edgar Morin descrive il metodo della complessità nei seguenti termini:”… un metodo che consenta al progettista-osservatore di progettare la molteplicità dei punti di vista e poi di passare da un punto di vista all’altro. Deve disporre di concetti teorici che, invece di chiudere ed isolare le entità, gli permettano di circolare produttivamente…”

Individui e imprese si muovono nella realtà costruendo costantemente modelli e alternative di mondo. Di fronte ad una qualunque situazione, essi interpretano la realtà sulla base del materiale cognitivo che hanno a disposizione. Materiale che si deve intendere come stock di conoscenza, ma soprattutto come flussi, relazioni e interrelazioni tra conoscenze. In sostanza, complessificando la nostra conoscenza, quindi aumentando le interconnessioni tra dati, informazioni, esperienze, osservazioni, aumentiamo il numero di alternative di mondo che in ogni istante costruiamo. Di fronte ad una qualunque realtà, maggiore è la complessità di individui ed imprese, maggiori saranno le alternative d’azione che saranno prese in considerazione perché il processo cognitivo di modellizzazione del mondo sarà più ampio e più ricco.

Se i manager si trincerano dietro modelli mentali limitanti che creano false certezze, e le imprese dietro approcci razionalisti finalizzati a ridurre l’incertezza e a ricercare il mero ordine, la distanza tra quanto si immagina e ciò che si realizza concretamente può crescere nel tempo. Il risultato è quello di avere individui e imprese costantemente sorpresi da eventi discontinui. Eventi discontinui che talvolta sono tali solo a causa delle loro ristrette modellizzazioni di mondo, che quindi avrebbero potuto essere previsti da un pensiero che avesse assorbito complessità riuscendo così a creare alternative di mondo più ricche ed ampie.