Può essere una strategia il non avere una strategia?

La risposta a questa domanda è meno scontata di quanto si possa pensare. Certo gli ortodossi del pensiero strategico non hanno dubbi al riguardo. Senza obiettivi ben esplicitati, azioni pianificate e tutto l’arsenale delle matrici (di impatto, di penetrazione, ecc.) ben armato, non è possibile parlare di strategia ma solo di navigazione a vista e quindi, dal loro punto di vista, di miopia strategica.

Si tratta di una posizione legittima e in qualche caso anche corretta ma non può essere presa in termini assoluti. I libri di strategia (la maggior parte) trasudano un insopportabile approccio deterministico del tutto incoerente con i tempi attuali. Ogni piano strategico che possa definirsi tale deve iniziare con un’analisi, sia essa una classica SWOT o uno specifico e approfondito studio di settore. I risultati dell’analisi indicano la via strategica che consente di raggiungere gli obiettivi attesi.  Da qui si individuano i progetti da far partire, le implicazioni organizzative interne, i KPI da monitorare, le innovazioni da sviluppare, i piani d’azione operativi e la stima del ritorno degli investimenti. Tutto affascinante, bellissimo, ma spesso inutile.

Quattro quesiti sorgono di fronte a questo tipo di approccio strategico:

1. Le imprese che definiscono (spesso grazie al supporto di consulenti esterni) questo genere di approccio strategico realizzano effettivamente quanto scritto su qualche presentazione power point? Non si troveranno nel dilemma di dover scegliere tra quanto hanno pianificato e una realtà che nel momento in cui si manifesta concretamente appare differente da quella solo immaginata?
2. Se si chiedesse a tutti i dirigenti e ai quadri delle aziende che adottano questo approccio strategico di descrivere le principali linee guida strategiche, saprebbero tutti cosa scrivere? E scriverebbero tutti le stesse cose?
3. In azienda l’agire strategico è completamente deliberato in maniera top-down? Non esistono situazioni e decisioni operative che, magari involontariamente, modificano il contesto interno ed esterno dell’azienda? E ciò non ha impatti sulla strategia aziendale?
4. Quanti prodotti innovativi di grande successo sono nati da piani strategici deliberatamente strutturati?

In questi anni ho avuto modo di vedere molti piani strategici di aziende che operano in differenti settori. Ogni volta che ne esamino uno mi colpiscono due cose. La prima è la difficoltà che il management ha di distinguere tra obiettivi e azioni. I piani strategici sono pieni di azioni definite come “sviluppare una forte flessibilità operativa”, e “allargare la base dei clienti potenziali grazie alla differenziazione dei nostri prodotti e servizi”. Sicuramente questi concetti molto “alti” vengono declinati in aspetti più operativi, tuttavia, la sensazione è che talvolta si utilizzino gli obiettivi e le azioni che dovrebbero consentire di raggiungerli quasi come sinonimi.

E noto che le tre tecnologie recenti che hanno avuto il maggior impatto sul mondo contemporaneo, il computer, internet e il laser non furono pianificate, previste e apprezzate al momento della loro scoperta, continuando a non esserlo per molto tempo. Come è potuto accadere tutto ciò? Perché ad esempio, la nascita del PC non è scaturita da un piano strategico definito con tutti i crismi? Perché le case discografiche puntano (strategicamente) su cantanti che nonostante i grandi investimenti a supporto non sfondano e contemporaneamente su Youtube emergono cantanti sconosciuti che improvvisamente diventano star della rete? E infine, com’è possibile che l’invenzione del trolley (la valigia con le ruote e il manico allungabile) sia venuta a Robert Plath, un pilota della Northwestern Airlines nel 1988? A cosa pensavano i manager delle aziende produttrici di valigie? Cosa scrivevano nei loro piani strategici?

Con ciò non voglio dire che gli approcci strategici strutturati siano inutili. In molti casi, ad esempio, la loro funzione è quella di sviluppare il pensiero strategico del management facendo riflessioni sul mercato e sulle prospettive competitive dell’azienda. Questo è senz’altro un grande beneficio che non dovrebbe essere disperso. La loro utilità però scende nel momento in cui si confonde l’analisi e il processo strategico deliberato con la strategia dell’azienda. In un mondo non lineare più gli approcci sono deterministici e minore è la loro utilità ed efficacia. Il fatto che siano ancora tanto diffusi in azienda dipende da tre semplici fattori: 1) consentono di definire nel dettaglio cosa deve fare l’azienda per raggiungere i propri obiettivi, 2) rispondono all’esigenza di controllo del management e 3) sono venduti “chiavi in mano” dalle grandi società di consulenza.

Esiste una valida alternativa agli approcci deterministici alla strategia aziendale? La risposta a questa domanda è: dipende. Se il management è alla ricerca di un approccio strategico che consenta di pianificare in maniera chiara le azioni future e di avere la sensazione di “controllare” la situazione (interna ed esterna), non esistono soluzioni alternative. Se invece si accetta un minor grado di controllo sul futuro (che spesso risulta nei fatti più illusorio che reale), la strategia aziendale può cominciare a prendere forme diverse, più fluide, esplorative ed adattive. Ogni cosa che accade in azienda o sul mercato può, nelle giuste condizioni di contesto organizzativo e culturale, diventare un potenziale innesco di azioni strategiche che migliorano le performance, il posizionamento e la reputazione dell’azienda. Ecco quindi che una richiesta fuori standard di un cliente può generare un’innovazione di prodotto/servizio che differenzia l’azienda dai concorrenti. Che la passione di un manager di medio livello per un certo tema/argomento/disciplina, orienti l’organizzazione a sviluppare processi di funzionamento radicalmente alternativi. O, infine, che il default di un fornitore inneschi il ridisegno di una supply chain non al passo con i tempi.

I teorici degli approcci classici alla strategia aziendale considererebbero esempi come quelli citati come frutto del caso (il famoso fattore “C”). Io preferisco considerarli come azioni strategiche che “emergono” grazie ad un determinato contesto generativo. I teorici della complessità ci insegnano infatti che in un sistema ordinato è giusto focalizzarsi sugli output finali (gli obiettivi e le azioni ad esso correlate). In un sistema complesso, più che sul risultato finale, occorre definire le condizioni di partenza da cui s’innescano le emergenze dal basso che, come aveva ben intuito Henry Mintzberg, tanto peso hanno nella strategia effettivamente realizzata di un’azienda.

Complexity Management Summer School a Spoleto

Dal 25 luglio al 4 agosto sarò a Spoleto nel borgo di Villa Agellis per la prima Complexity Management School. L’iniziativa, organizzata dal Complexity Institute in collaborazione con Newton, il Complexity Education Program dell’Università Sapienza di Roma e l’University of Applied Sciences and Arts of Southern Switzerland (SUPSI), sarà focalizzata sul decision making in situazioni altamente complesse.

Con me nel team di docenti ci saranno anche Alberto De Toni (Università di Udine), Alberto Gandolfi (SUPSI), Valerio Eletti (Università Sapienza), Marinella de Simone (Complexity Institute) e Dario Simoncini (Università di Pescara e Complexity Institute).

L’innovativa formula dell’ intensive co-learning basata su una condivisione permanente “partecipanti-docenti-esperti” rende questo incontro annuale sui temi della complessità nelle aree della business organization e del complexity management unico del suo genere nel nostro Paese.

L’Impresa di maggio dedica ampio spazio alla Complexity Summer School. L’articolo “Così si vince la complessità”, scritto a 12 mani dai docenti della CMSS anticipa i temi relativi al decision making che saranno affrontati all’interno dell’iniziativa. E’ possibile scaricare l’articolo qui.

Di seguito la presentazione della Complexity Summer School 2013:

“Il system business è ogni giorno più confuso ed imprevedibile. E’ sempre più difficile assumere decisioni efficaci ed è sempre più incerto il risultato delle azioni manageriali, soprattutto quando si fa ricorso ai tradizionali strumenti riduzionistici sia per l’interpretazione che per la risoluzione dei problemi aziendali.

In contesti caratterizzati da una progressiva crescita degli elementi di imprevedibilità e di innesco di momenti complessi di breakdown, per aumentare le possibilità di assumere decisioni efficaci diviene essenziale la capacità di comprendere e descrivere in modo interdipendente e preciso le dinamiche che determinano l’emergenza del contesto decisionale.

Per decidere con responsabilità il manager professionista deve essere abile a riconoscere con immediatezza il contesto e per far questo è necessario adoperarsi ad un doppio livello: quello personale e quello relazionale. Il primo, riguarda la capacità di introspezione rivolta al riconoscimento ed alla trasformazione delle proprie convinzioni; il secondo, riguarda la capacità di riconoscere la qualità delle relazioni e la dinamica delle possibili  situazioni emergenti  nel  contesto  in virtù dell’agire in rete.”

Per maggiori informazioni e per l’iscrizione alla CMSS rimando al sito del Complexity Institute.

Sistemi, Modelli, Organizzazioni

Vi segnalo la pubblicazione del volume “Sistemi, Modelli, Organizzazioni” curato da Ignazio Licata.

Al suo interno il mio articolo “La nuova frontiera del management: il governo delle dinamiche emergenti”.

Di seguito la presentazione del libro:

L’azienda non è un sistema isolato. Ogni volta che pensiamo un sistema ci concentriamo sull’autonomia e sull’identità di qualcosa, tracciando un confine arbitrario tra quel sistema e “il resto”. Ma sappiamo che non esistono sistemi fatti così, e i concetti stessi di identità e autonomia sono concetti relazionali emergenti. Questo rimanda all’integrazione informazionale tra livelli che si attraversano, comunicano, si modificano assieme e co-evolvono, reti dinamiche di risorse e di conoscenza che cambiano con il mondo. In questo scenario in continua ebollizione, identità e autonomia dell’impresa non possono essere in alcun modo cristallizzati, ma devono essere in grado di ridefinirsi continuamente in modo sistemico. Ed il modo di farlo è spostare l’asse sulla capacità strategica di sviluppare conoscenza e anticipazione, attivando ogni canale della rete in modo da rilevare emergenza e indurre partecipazione e condivisione. Un’azienda non è un bene “statico”, prodotto con funzioni predefinite e modellate unicamente su obiettivi competitivi. È un dispositivo di progettazione del futuro. Studiosi di diverse provenienze esplorano la possibilità di uno studio delle organizzazioni in un’ottica interdisciplinare che integra prospettive fisiche, biologiche, matematiche sociali e cognitive. L’organizzazione è un essere collettivo? Ha un sistema cognitivo? Può generare non soltanto prodotti ma idee, stili, valori? Che tipo di analisi può fornire una scienza delle organizzazioni? La rinuncia alla previsione si trasforma in capacità di rilevare e gestire emergenza, e configura la funzione del management come capacità strategica di scommettere sull’invenzione del futuro.

 

MUSTer Fiordirisorse in Management Dinamico

Sabato 16 febbraio terrò una lezione all’interno di MUSTer, il Master di Fiordirisorse in Management Dinamico. Questo quinto modulo del Master si terrà presso Hera Group a Forlì e sarà interamente focalizzato su complessità e gestione della conoscenza.

Il mio intervento sarà incentrato sulla crisi dei modelli manageriali. Ci sarà inoltre la possibilità di ascoltare Alessandro Camilleri, HR Director di Hera, Alberto Felice De Toni, Preside della Facoltà di Ingegneria dell’Università di Udine e Virgilio Becucci, autore de “La disorganizzazione aziendale” e “Il manager plu & play”.

Ecco il programma della giornata di sabato in Hera presso la struttura di Telecontrollo (Via Balzella, 24 – 47100 Forlì):

09.00 – 09.30 : Registrazione partecipanti e ritiro del materiale del MUSTer
09.30 – 09.45: Benvenuto di Alessandro Camilleri, HR Director di Hera
09.45 – 11.00: Alessandro Cravera: il fallimento del modello manageriale di fronte alla complessità
11.00 – 11.30: Coffee Break
11.45 – 12.45: Alessandro Camilleri: case history Hera – La gestione delle informazioni complesse.
12.45 – 13.15: Visita Guidata alla struttura di Telecontrollo di Hera
13.15 – 14.00: Pranzo
14.00 – 15.30: Alberto F. De Toni: Gestire la complessità
16.00 – 16.15: Coffee Break
16.15 – 16.45: Virgilio Becucci: la disOrganizzazione Aziendale

Per maggiori informazioni http://www.fiordirisorse.eu/master/

E<O L’Evoluzione Orizzontale

Al Palazzo delle Esposizioni di Roma, il 23 febbraio a Roma parteciperò con John Withmore, Valerio Eletti e Alberto Gandolfi al Convegno “L’Evoluzione orizzontale  - Come Gestire la complessità”.

L’iniziativa, ideata e organizzata da Studio Coach, vuole essere una giornata di studio e ispirazione per imprenditori, manager e decision maker che metterà molte convinzioni in una nuova prospettiva.

Occorre un modo nuovo di affrontare il presente se vogliamo costruire un futuro che somigli di più a quello che vorremmo. Attraverso un cambiamento che non si pensi più dall’alto verso il basso, ma neanche dal basso verso l’alto, perché l’evoluzione potrebbe essere orizzontale.

Il titolo del mio intervento sarà “Leadership nei sistemi complessi”

Per saperne di più e  per registrarsi, andate alla pagina di Evoluzione Orizzontale.

E’ possibile scaricare la brochure dell’evento qui.

Educhiamo gli educatori prima ancora degli studenti

Il Corriere della Sera oggi dedica un’intera pagina alle presunte difficoltà dei ventenni a concentrarsi. Questo “allarme attenzione” è stato lanciato da un gruppo di 40 docenti italiani appartenenti al network Athena della Fondazione Pubblicità Progresso. I professori lamentano una forte diminuzione della capacità di analisi, di ascolto e di apprendimento degli studenti universitari e mettono sotto accusa il multitasking reso possibile dalle nuove tecnologie. In sostanza ad essere sotto accusa è l’uso di IPad e smartphone che, rendendo possibile ai giovani l’accesso ad un universo infinito di conoscenze, stimoli, notizie ed esperienze, renderebbe superficiale la loro visione della realtà, abbasserebbe la loro capacità di pensiero critico con effetti negativi sull’apprendimento.

Cosa propongono quindi i professori del network Athena? Vietare l’uso di smartphone e IPad in aula, confinando il loro uso solo alle ricerche con fini didattici, e rivalorizzare l’insegnamento del latino e del greco e della scrittura a mano… direi che manca solo il ritorno dell’obbligo al “Voi” nei confronti dei professori e il ripristino delle punizioni corporali e poi il quadro è completo.

Può anche darsi che ci sia una maggiore difficoltà all’ascolto da parte dei giovani di oggi ma la colpa non è certo da imputare alla tecnologia, ma all’immutabilità, da parte di certi docenti, dei metodi di insegnamento in aula. I ventenni di oggi con un movimento del dito possono trovare qualunque informazione, soddisfare ogni tipo di curiosità, confrontarsi con gli altri su ogni genere di argomento in tempo reale. E’ evidente che gli stimoli intellettuali e sensoriali a cui hanno accesso sono molto superiori rispetto alla generazione precedente. Se perdono interesse nei confronti della didattica scolastica è perché questa spesso è incapace di produrre gli stessi stimoli intellettuali ed emotivi che i ragazzi possono trovare al di fuori della scuola. In quest’ottica puntare sullo studio del latino e del greco tornare a scrivere a mano, sono esattamente quel genere di soluzione che aggraverebbe il problema invece di superarlo.

Prima di mettere in discussione i giovani, la loro capacità di apprendimento e il loro spirito critico forse questi professori dovrebbero mettere in discussione le loro modalità di insegnamento. Dobbiamo aiutare i ragazzi ad affrontare un mondo interconnesso, iperveloce e in continua trasformazione. Penso sia difficile farlo se chi dovrebbe svolgere questo delicato ruolo sia ancorato a vecchi schemi di pensiero e a una visione del mondo che il progresso tecnologico e la globalizzazione hanno spazzato via.

Se vogliamo risolvere i problemi di attenzione dei giovani iniziamo a educare gli educatori. La società, piaccia o non piaccia, è in continua trasformazione. Non sarà con il ritorno della scrittura a mano e delle vecchie logiche didattiche che faremo il bene delle future generazioni.

Letture – La Via

Chi segue questo blog sa che Edgar Morin rappresenta per me una fonte di grande ispirazione. I suoi libri, a partire da Il Metodo 1 – La Natura della Natura, hanno in qualche misura determinato una svolta nel mio modo di vedere il mondo e hanno chiarito ciò che nella mia testa era sfocato e solo abbozzato.

Questo testo di Morin è molto diverso da quelli de Il Metodo. Esso rappresenta allo stesso tempo, una critica alla visione razionalista e deterministica del mondo e delle sue dinamiche sociali politiche ed economiche, e uno sprone a ripensarle sotto una luce diversa, una luce che contempli la consapevolezza della complessità. Già il sottotitolo della premessa iniziale del libro dice molto: “Sparsa colligo” (unire ciò che  disperso, separato). Questo è sempre stato il fulcro del pensiero di Morin sull’interpretazione delle problematiche del mondo, sullo sviluppo della conoscenza e sull’evoluzione della società:

“Il presente è percepibile solo in superficie. E’ lavorato in profondità da solchi sotterranei, da invisibile correnti sotto un terreno apparentemente fermo e solido. Inoltre la conoscenza è sconcertata, nello stesso tempo, dalla rapidità delle evoluzioni e dei cambiamenti contemporanei e dalla complessità propria della globalizzazione: innumerevoli inter-retro-azioni fra processi estremamente diversi (economici, sociali, demografici, politici, ideologici, religiosi, ecc.).

Infine (…) noi soffriamo senza averne coscienza di due tipi di carenze cognitive:

-          La cecità di un mondo di conoscenza che, compartimentando i saperi, disintegra i problemi fondamentali e globali, i quali necessitano di una conoscenza transdisciplinare;

-          L’occidentalo-centrismo che ci arroca sul trono della razionalità e ci dà l’illusione di possedere l’universale”.

Ne La Via Morin prova a riassumere la sua visione di sviluppo declinandolo su temi differenti: il pensiero politico, l’economia, la demografia, l’ecologia, la giustizia, la lotta alla povertà, l’educazione.

Chi ha letto già altri libri di Morin, non troverà in questo testo delle novità assolute. Il libro sembra una sorta di testamento per i posteri, un appello ai potenti della Terra per mettere al centro, non nuovi problemi, ma modi diversi di concepirli e di risolverli.