Middle management: un’evoluzione necessaria

Il top management è sempre al centro dell’attenzione. Si parla dell’importanza del vertice aziendale nei processi di cambiamento, delle caratteristiche dei CEO vincenti, dell’evoluzione della leadership, della mission del board aziendale, ecc. Tutte cose certamente molto importanti, tuttavia penso sia utile aprire una riflessione anche sul middle management.

In azienda esistono due tipologie di middle manager: i “professional” con alte competenze tecniche che sono stati premiati conferendo loro un ruolo manageriale e i coordinatori di team, che svolgono un ruolo di supervisione delle persone, garantendo il corretto svolgimento delle attività aziendali.

I manager-professional sono persone che hanno una spiccata passione per gli argomenti tecnici. Questa passione, unita ad una forte attitudine, ha portato loro a diventare naturali punti di riferimento in azienda per determinate tipologie di problematiche. Spesso quando sono nominati manager, pur gratificati da questo riconoscimento, si rendono conto che il lavoro del manager è molto meno appagante rispetto a quello del tecnico specialistico.  Nel loro nuovo ruolo fanno pochissimo per acquisire competenze manageriali, si affidano alla loro autorevolezza tecnica e si lasciano guidare dall’esperienza. Il loro stile di gestione si regge sulla loro capacità di risolvere i problemi operativi. Anche in assenza di attitudini manageriali, non è raro trovare in azienda manager-professional, che oltre ad essere rispettati, sono anche visti come leader e punti di riferimento.

La situazione è molto diversa per l’altra categoria di middle management, i manager-coordinatori. Sono tali i manager cui, sin dall’inizio, è stata affidato il compito di organizzare, coordinare e supervisionare un team di persone. Non si distinguono per le loro competenze tecniche. Spesso hanno fatto una carriera in ambiti aziendali diversi distinguendosi per la loro abilità di sapersi muovere, comunicare e relazionare con gli altri. Negli immancabili assessment si distinguono perché mettono in mostra competenze relazionali tanto care alle human resources. Questo permette loro di fare carriera e di ricoprire incarichi di natura manageriale. A questo tipo di manager si sono sempre chieste due cose: far funzionare a dovere il team al fine di raggiungere i risultati attesi e gestire le dinamiche interne per risolvere i conflitti.

Di fatto il loro ruolo si basa sulla capacità di far fronte ad eventuali imprevisti, riorganizzando il team per massimizzarne l’efficacia. Il loro livello di operatività può essere molto diverso da azienda ad azienda. In alcune realtà (tipicamente le aziende che operano in contesti poco concorrenziali), la loro operatività è bassa. Svolgono il ruolo di vero e proprio supervisore finale: assegnano gli obiettivi, danno le direttive, rimodulano le priorità, organizzano il lavoro ma non si sporcano le mani con l’operatività. In aziende che operano in contesti più concorrenziali, al contrario, queste figure rischiano di essere schiacciate da un alto, livello di operatività che, di fatto, impedisce loro di svolgere realmente il ruolo del manager.

Se i manager-professional proteggono la loro utilità in azienda grazie alle loro competenze tecniche, i manager-coordinatori, rischiano di veder venir meno le loro funzioni di utilità organizzativa. Nelle indagini sul clima aziendale che periodicamente le aziende promuovono, questa tipologia di manager è sempre messa alla sbarra. I collaboratori dichiarano di non essere coinvolti dal proprio responsabile, di non avere informazioni sull’azienda, di non essere valorizzati e di subire uno stile di gestione di tipo burocratico se non autoritario. Gli stessi manager-coordinatori lamentano di non venire supportati dall’azienda nel loro ruolo, di avere risorse poco motivate e preparate e di non riuscire più ad ottenere dal proprio team i risultati che si ottenevano in passato.

Le lamentele di collaboratori e quelle degli stessi manager sono fondate e meritano di essere approfondite. La domanda a cui è necessario dare una risposta è: “qual è lo scopo dei manager-coordinatori? In alte parole, qual è il valore aggiunto che portano in azienda? Sembrano domande scontate ma, a mio parere, non lo sono. I ragazzi che da qualche anno stanno entrando in azienda e che ricoprono le posizioni più operative, hanno caratteristiche molto diverse dai loro omologhi di qualche anno fa (vedi post precedente). Essi non trovano alcun valore aggiunto nel riportare a qualcuno che si limita a prendere nota di ciò che fanno, ad assegnare loro ulteriori compiti e a controllare il lavoro svolto. Nella loro idea di organizzazione, queste attività, se gli obiettivi sono chiari sin dall’inizio, possono essere tranquillamente svolte da loro stessi. Soprattutto il controllo è visto come una restrizione della loro libertà, un freno alla loro intelligenza e un segnale di sfiducia.

Come possono quindi i manager-coordinatori dare valore aggiunto in un contesto simile? La strada è quella di valorizzare quelle competenze relazionali e di comunicazione che sono spesso alla base della loro carriera in azienda. Devono quindi spogliarsi del tradizionale ruolo di supervisore per assumere un ruolo completamente diverso: diventare veri e propri coach del team che gestiscono.

Essere coach significa orientare la propria azione manageriale non al raggiungimento del risultato aziendale assegnato, ma allo sviluppo delle competenze e degli atteggiamenti dei membri del team che consentiranno di raggiungere quel determinato risultato.  Significa non parlare solo di obiettivi, ma anche e soprattutto dei mezzi per raggiungere tali obiettivi. Significa sostituire al controllo il supporto, alla gestione del team lo sviluppo del singolo, alle logiche push le logiche pull.

Sento dire spesso dai middle manager che non hanno il tempo per parlare con le persone, per fare incontri individuali o riunioni. Come pensano di poter dare valore aggiunto se abdicano da questo genere di attività? Il ruolo del middle manager, soprattutto di quello che abbiamo definito coordinatore, torna ad avere un senso e a contribuire al successo dell’azienda solo se ripensa se stesso. Un buon manager coach è quindi colui che conosce bene i membri del proprio team, ne ha individuato le caratteristiche e le differenze individuali e, sulla base di questa conoscenza, predispone un’azione di coaching individuale volta a far crescere conoscenze, abilità e atteggiamenti funzionali allo sviluppo professionale dei suoi collaboratori e alla natura del lavoro che svolgono o potranno svolgere in futuro.

Non penso che quello descritto rappresenti un mero miglioramento del ruolo del middle management. Penso, più drasticamente, che senza un’evoluzione come questa,  molte figure manageriali di fascia intermedia scompariranno, così come  negli anni ’80 e ’90 sono scomparsi dagli organigrammi aziendali interi livelli gerarchici.

Le nuove generazioni in azienda: una sfida per il management

I manager si stanno rendendo sempre più conto che i giovani che stanno entrando oggi in azienda sono molto diversi da quelli che uscivano dall’università 10/15 anni fa. Alla precedente generazione si poteva chiedere sacrificio, gavetta e rispetto della gerarchia, molto più di quanto lo si possa fare oggi. I neo laureati di 15 anni fa erano molto più rispettosi dell’autorità  e avevano una maggiore tendenza al conformismo aziendale rispetto ai giovani di oggi. Tutto ciò oggi è molto più raro.

Provando a generalizzare, e quindi giungendo ad una innegabile forzatura, è possibile riscontrare quattro caratteristiche abbastanza comuni nei ragazzi che stanno entrando oggi nel mondo del lavoro:

-          Un’attenzione (più) labile: rispetto a qualche anno fa, i ragazzi tendono a stufarsi presto e a distogliere molto più rapidamente la loro attenzione. Sono abituati a fare più cose contemporaneamente, a muoversi velocemente e non sopportano i tempi spesso lenti, della burocrazia. A periodi di intensa passione per una data attività o obiettivo, seguono quindi abbastanza presto, la noia o la routine, e quindi il bisogno di nuovi stimoli.

-          Un tempo di semina limitato: la pazienza non è una virtù particolarmente sviluppata nella nuova generazione. Si tende a bruciare o a voler bruciare le tappe e se questo non si dimostra possibile, si cade facilmente nello sconforto e nella demotivazione. La gavetta quindi va bene, ma rispetto, alla precedente generazione, la tolleranza nei confronti di questa fase della vita professionale è molto limitata.

-          Un’idiosincrasia alla gerarchia: rispetto ai giovani di 15 anni fa, la gerarchia è un valore molto meno rispettato dalle nuove generazioni. I ragazzi oggi sono cresciuti con modelli di riferimento in cui la gerarchia è una componente a basso valore aggiunto. La famiglia ha un livello di gerarchia molto inferiore rispetto al passato, il servizio militare è sparito e il web, in cui i giovani passano molto tempo, è un modello eterarchico che privilegia quindi le relazioni orizzontali. La frase “devi farlo perché lo ha detto il capo”, così potente per gran parte delle persone che lavorano in azienda, perde di significato per i giovanissimi che, magari si adattano a questo genere di diktat, ma non lo capiscono. La conseguenza è una probabile perdita di stima per le persone che ragionano in termini così lontani dai loro e una sicura perdita di interesse per il lavoro e l’azienda in cui operano.

-          Una minore importanza al lavoro ai fini dell’autorealizzazione: mentre un tempo il lavoro era la principale fonte di realizzazione personale, i ragazzi di oggi danno molto più valore ad altri aspetti quali il tempo libero, gli amici, i propri interessi e passioni. Il sacrificio sul lavoro è visto in modo molto diverso rispetto al passato. Tra dovere e piacere il baricentro si sta spostando progressivamente verso quest’ultimo. Questo non significa che in azienda non ci si impegni o si prenda il lavoro con superficialità, solo che l’autorealizzazione non passa più dalla considerazione che ha di me il capo. Tra un “bravo” da parte del mio responsabile e una serata al cinema o a teatro, la scelta si sposta sempre più verso quest’ultima.

Queste caratteristiche impattano significativamente sul funzionamento organizzativo e sugli stili gestionali dei manager. Lo stile gestionale burocratico non funziona più. Quello gerarchico nemmeno. Lo stile gestionale paternalistico, meno che mai. Lo stile gestionale partecipativo spesso non è applicabile per disinteresse dei collaboratori.

Cosa resta? Ecco una bella finestra di riflessione per ripensare la leadership in azienda.