Letture – Quiet Il potere degli introversi

Non mi capita più molto spesso di entrare in libreria. Da un paio d’anni ordino per lo più i libri via internet perché più comodo e conveniente. Un paio di mesi fa, aspettando un amico con il quale dovevo vedermi a cena, ho approfittato dell’attesa per passare un po’ di tempo in Feltrinelli. Devo dire che mi mancava molto l’esperienza di serendipità ed esplorazione che magicamente s’innesca quando si entra in libreria. E’ un viaggio senza meta che ti porta a scegliere testi che mai avresti cercato su internet. Esattamente quello che è successo con questo libro, il cui titolo completo è “Quiet Il potere degli introversi – In un mondo che non sa smettere di parlare”. In particolare il sottotitolo ha subito attirato la mia attenzione, mi ha portato a sfogliarne le pagine e a comprarlo. Spesso quando acquisto libri in maniera così estemporanea, quasi impulsiva, restano  in lista d’attesa per molto tempo, quasi dimenticati sotto letture più “urgenti” o interessanti. Nel caso del saggio di Susan Cain, questo non è accaduto. L’argomento del libro ha mantenuto intatta la mia curiosità di approfondirne i contenuti.

La lettura è stata senz’altro piacevole e interessante. Per lavoro e per interesse personale ho letto innumerevoli testi sulla leadership e devo dire che negli ani ho accumulato una sorta di idiosincrasia nei confronti degli stereotipi ivi presentati: carisma, grandi doti di comunicazione, capacità di guida e di visione sono parole e argomenti che hanno in me il potere di farmi abbandonare  all’istante qualunque testo ne abusi o ne faccia il cuore delle proprie argomentazioni. Proprio per questa ragione, il libro di Cain è una boccata di aria fresca. Nelle prime pagine del libro, ad esempio si legge: “Conviviamo con un sistema di valori che io chiamo l’Ideale dell’estroversione, ossia la convinzione diffusa che l’io ideale sia espansivo, dominante, a proprio agio sotto i riflettori, preferisca l’azione alla meditazione, il rischio alla prudenza e la certezza al dubbio (…)  Nell’abbracciare l’Ideale dell’estroversione in maniera tanto acritica, tuttavia commettiamo un errore. Alcune delle più grandi opere d’arte e invenzioni dell’umanità – dalla teoria evoluzionistica ai Girasoli di Van Gogh, fino al personal computer – sono dovute a persone silenziose e celebrali che sapevano come entrare in sintonia con il proprio mondo interiore e con i tesori che vi erano nascosto.”

Segue una lunga lista teorie ed opere che il mondo non avrebbe senza gli introversi. Tra queste la teoria della relatività, i Notturni di Chopin, Alla ricerca del Tempo Perduto di Proust, Google e Harry Potter.

Particolarmente gustose sono le pagine che l’autrice dedica ad Anthony Robbins, il famoso guru della PNL che organizza seminari oceanici con migliaia di partecipanti e che immancabilmente si chiudono con una camminata sui carboni ardenti. Susan Cain ha partecipato a uno di questi seminari di Robbins, “Unleash the Power Within”(il titolo dice già molto…) e racconta in maniera molto divertente cosa accade in questo genere di esperienze.

Consiglio questa lettura a tutti coloro volessero avere un quadro non stereotipato della leadership e delle dinamiche che possono portare al successo (inteso in senso ampio) nella vita. Forse un po’ troppo lungo in alcune sue parti, ma una  lettura  piacevole e diversa.

M5S: questioni di leadership

Le vicende politiche di questi giorni sollevano moltissime questioni interessanti dal punto di vista della complessità. Su tutte spicca il successo del M5S che appare, per lo meno a prima vista, come un fenomeno emergente dal basso, tipico dei sistemi complessi.

Non voglio esprimere su questo blog alcun tipo di valutazione politica. Da studioso di leadership  mi limito ad evidenziare un aspetto che appare incoerente: se il M5S si autodefinisce una  ”libera associazione di cittadini”, dichiara di essere un movimento che  promuove la partecipazione diretta dei cittadini alla gestione della cosa pubblica, perché ora ci si deve rivolgere a Beppe Grillo o a Roberto Casaleggio per avere indicazioni sulla linea politica dei neo eletti al Parlamento Italiano? Perché le decisioni politiche del M5S sono oggi accentrate nelle mani di due persone?

In qualità di fondatori del movimento, Grillo e Casaleggio hanno finora certamente svolto un importante ruolo di leadership. Grazie al loro lavoro sul web sono riusciti a innescare un potente moto di adesioni dal basso che ha generato il successo elettorale di questi giorni. Finora il loro ruolo è stato prevalentemente (non in maniera assoluta e non so quanto consapevolmente) quello di generare un contesto auto-organizzativo in cui i cittadini potessero dialogare, confrontarsi tra loro e trovare uno spazio diretto di partecipazione alla vita politica e al rinnovamento della stessa. Non considerando alcuni diktat di Grillo nei confronti di alcuni esponenti del movimento, la loro è stata una leadership prevalentemente indiretta, tanto vero che nessuno dei due si è candidato direttamente in Parlamento. Un esempio di leadership quindi, per molti versi coerente con le dinamiche evolutive tipiche di un sistema complesso qual è la società.

Ora però, pare che la loro leadership stia cambiando forma tornando a modalità ben più tradizionali. Il loro ruolo non sembra più essere di innesco per l’emergere di una decisione condivisa. Le decisioni riguardanti il M5S le stanno prendendo direttamente i fondatori che, in questa fase politica, assomigliano più ai proprietari che agli ispiratori del movimento. Una situazione questa che, se confermata, evidenzierebbe una difficoltà a interpretare una visione diversa della leadership nel momento della presa di decisioni. Permane un concetto di leader come colui che decide direttamente e che possiede tutte le risposte, ben lontana dalla figura del leader che, attraverso la propria azione e le domande che pone mette in condizione gli altri di prendere la migliore decisione possibile.

Da un movimento politico che vuole cambiare radicalmente la vita politica italiana mi aspetterei un analogo cambiamento nella proprie logiche interne di governance. Cambiamento che finora si è visto solo a tratti.

E<O L’Evoluzione Orizzontale

Al Palazzo delle Esposizioni di Roma, il 23 febbraio a Roma parteciperò con John Withmore, Valerio Eletti e Alberto Gandolfi al Convegno “L’Evoluzione orizzontale  - Come Gestire la complessità”.

L’iniziativa, ideata e organizzata da Studio Coach, vuole essere una giornata di studio e ispirazione per imprenditori, manager e decision maker che metterà molte convinzioni in una nuova prospettiva.

Occorre un modo nuovo di affrontare il presente se vogliamo costruire un futuro che somigli di più a quello che vorremmo. Attraverso un cambiamento che non si pensi più dall’alto verso il basso, ma neanche dal basso verso l’alto, perché l’evoluzione potrebbe essere orizzontale.

Il titolo del mio intervento sarà “Leadership nei sistemi complessi”

Per saperne di più e  per registrarsi, andate alla pagina di Evoluzione Orizzontale.

E’ possibile scaricare la brochure dell’evento qui.

Fine della leadership? Evviva la leadership

Vi sono due fenomeni interessanti che riguardano il tema della leadership. Il primo è l’annuncio della sua fine. In questi ultimi anni sono molti  i libri che dichiarano l’inutilità e l’inefficacia della leadership ai fini della gestione di un’organizzazione: “The End of Leadership” di Barbara Kellerman (2012), “The Leaderless Revolution” di Carne Ross (2011), “The Starfish and the Spider – the Unstoppable Power of Leaderless Organizations” di Ori Brafman e Rod Beckstrom (2006) e “Managing without Leadership” di Gabriele Lakomski (2005), solo per citarne alcuni.

Il secondo fenomeno, antitetico al primo, è l’esplosione della spesa in programmi formativi per lo sviluppo della leadership. Secondo Doris Gomez la spesa è salita dai 10 miliardi di dollari nel 1980 a oltre 45 miliardi di dollari (“The Leader as learner”, International Journal of Leadership Studies, 2, no. 3, 2007). Dati che sembrerebbero indicare un invidiabile stato di salute della leadership e non certamente la sua fine.

Che conclusioni trarre quindi? Cerchiamo di stare ai fatti. I due ambiti in cui la leadership è considerata un elemento di grande importanza sono la politica e il business. I dati dell’indagine di Demos – La Repubblica del 2012 indicano che la fiducia nei rappresentati politici degli italiani è giunta ad un minimo storico. Solo il 4% crede nei partiti e solo il 9% ha fiducia nel Parlamento. I risultati sono simili negli Stati Uniti. Secondo il National Leadership Index, la fiducia degli americani nel Congresso è ai minimi, con una reputazione peggiore di Wall Street (fino a 2 anni fa all’ultimo posto in termini di fiducia). Questo per quanto riguarda il tema “credibilità”. Non migliori sono però i risultati di governo. Stati Uniti ed Europa non riescono ad uscire da questa terribile crisi, non sembrano esserci all’orizzonte leader salvifici in nessuno dei maggiori Paesi. E a parte la recente riconferma di Obama, negli ultimi 2-3 anni i cittadini spagnoli, francesi, inglesi, italiani, e greci non hanno riconfermato i governi in carica, segnale evidente di una crisi di leadership.

Nel mondo del business la situazione non è migliore. Tralasciando i dati sulla longevità delle imprese e sulla sostenibilità delle performance aziendali di cui abbiamo più volte parlato, i risultati della Global Workforce Survey, ci dicono che il 58% dei dipendenti italiani ritiene che il comportamento del proprio manager non sia coerente con ciò che dice. Negli Stati Uniti, secondo il National Leadership Index, Il 69% degli americani è “d’accordo” o “fortemente d’accordo” con l’affermazione secondo la quale gli Stati Uniti stanno attraversando una crisi di leadership. E sulla base dei risultati del Maritz Poll (Maritz Research, 2011), solo il 7% degli americani definiscono il proprio manager sia onesto che competente. La recente vicenda di UBS a Londra i cui dipendenti hanno scoperto di essere stati licenziati dal non funzionamento del loro badge nel momento in cui stavano entrando in ufficio, mi sembra un esempio che spiega molto bene questi risultati.

Questi dati sembrerebbero dimostrare che nonostante il proliferare di centri di ricerca sulla leadership e nonostante gli investimenti formativi crescenti, i leader oggi non sembrano essere migliori rispetto al passato, anzi la sensazione è che ci sia un progressivo depauperamento del valore e dell’impatto della leadership sui sistemi sociali e organizzativi.

Che fare quindi? Non abbiamo più bisogno di leadership e di leader? Io penso che ci sia ancora un forte bisogno di leadership ma non di leader nel senso classico del termine. Mi spiego meglio. Leadership è un concetto, leader è una persona. Quest’epoca così imprevedibile e turbolenta non può più essere affrontata sperando nelle doti di un singolo illuminato. E’ periodo in cui, grazie al web, ai social, ai mezzi di comunicazione, alla globalizzazione, i follower stanno assumendo un’importanza superiore a quella dei singoli leader. Sono i comportamenti, le dinamiche e le interazioni emergenti dei follower che spesso determinano l’evoluzione di un sistema e di un’organizzazione. E sempre più spesso sono le competenze e i punti di vista congiunti dei “tanti” che arrivano alla soluzione prima e in maniera più efficace rispetto alla decisione e al punto di vista del singolo leader. Non abbiamo quindi più bisogno del leader che ci dice cosa dobbiamo fare, ciò che è giusto, e cosa dobbiamo aspettarci dal domani. Abbiamo però ancora un gran bisogno di leadership come scienza di governo delle dinamiche emergenti dalle interazioni tra le persone, siano essi cittadini, clienti o dipendenti di un’organizzazione. Abbiamo bisogno di una leadership che perda la sua personalizzazione e smetta di incarnarsi in un singolo. Di una leadership invisibile ma presente che la smetta di dirci cosa fare e di focalizzarsi sull’output e cominci a concentrarsi sugli input di partenza da cui si generano i comportamenti delle persone. Una leadership che faccia emergere l’intelligenza degli altri, una leadership che smetta i panni della gerarchia ed abbracci quella dell’eterarchia, una leadership che governi con le domande e non con le risposte.

I leader devono essere un po’ stronzi?

A giudicare dal successo de “Il metodo antistronzi” di Bob Sutton, si direbbe che il mondo aziendale sia ampiamente popolato da personaggi poco simpatici. Non voglio commentare il testo di Sutton ma, prendendo spunto da una discussione avuta qualche giorno fa, penso sia interessante tornare a riflettere sulla questione.

A pranzo il Direttore Generale di un’azienda con cui stiamo collaborando in un progetto di culture change,  mi ha chiesto cosa pensassi del fatto che moltissimi manager di successo avessero un pessimo carattere e  comportamenti non certo orientati alle persone.  ”I leader di successo devono essere un po’ stronzi?” Era questa in sintesi la domanda a cui mi chiedeva di dare una risposta.

Non vi è dubbio che moltissimi leader di successo noti al grande pubblico (da Jobs a Marchionne), non sono certo campioni di simpatia e certamente non possono essere presi come esempi di leader empatici e relazionali. A questi nomi famosi ognuno di noi può poi aggiungere una lunga lista di top manager  meno noti, anch’essi molto lontani dai modelli di leadership descritti in letteratura (leadership partecipativa, risonante, ecc.).

E’ possibile dunque che ci sia un forte gap tra quanto affermano  gli studiosi di management sulla leadership e ciò che accade nelle realtà? E’ possibile che tutto ciò che si legge sulla leadership sia retorica buonista rispetto ad un mondo reale in cui il leader che si impone è quello autoritario, dispotico, fortemente orientato agli obiettivi e un po’ stronzo?

Io penso che si debbano fare alcuni distinguo. Il primo riguarda la distinzione tra competenze e atteggiamenti  che servono per fare carriera e competenze e atteggiamenti che servono per gestire un’organizzazione. Una fortissima ambizione personale, uno spiccato orientamento all’obiettivo (contro tutto e contro tutti), l’ossessione per il controllo, abbinati ad una non trascurabile dose di narcisismo e al piacere di prendere decisioni e di influenzare e manipolare gli altri, sono tutte caratteristiche abbastanza comuni nei top manager delle aziende. Queste qualità sono estremamente utili per raggiungere posizioni crescenti in azienda. All’interno delle organizzazioni infatti, viene generalmente premiato chi dedica molto tempo al lavoro, chi non si arrende di fronte alle difficoltà e chi porta in maniera continuativa risultati. Chi, per fare un esempio,  diventa Direttore commerciale? Chi nel tempo ha raggiunto le migliori performance di vendita, non certo chi è stato più attento a costruire una squadra e a creare un senso di comunità. Nello stesso modo generalmente, diventa Direttore finanziario chi ha le maggiori competenze tecniche ed è maggiormente orientato al risultato. Il gradino successivo della loro carriera è quello di diventare Direttore generale o Amministratore delegato.

Il fatto che molti leader aziendali abbiano queste caratteristiche e siano molto lontani dall’ideale di leader descritto dalla letteratura manageriale è quindi ascrivibile in gran parte al meccanismo e ai criteri di selezione e carriera interna alle aziende. Come ha sottolineato Robert Sutton, “secondo tutti gli studi sulla leadership, sottili atti di aggressione come occhiatacce e commenti condiscendenti, atti espliciti come insulti e umiliazioni pubbliche e addirittura l’intimidazione fisica, possono rappresentare efficaci scorciatoie per il potere.”

E’ però importante notare che queste caratteristiche non sempre sono quelle più utili per gestire un’azienda una volta occupata una posizione di vertice.

Quando la partita è personale, ovvero il raggiungimento dell’obiettivo assegnato  è funzionale alla carriera, conta solo il “cosa” (il target raggiunto o meno). Quando invece si è raggiunto l’apice della piramide la partita smette (o dovrebbe smettere) di essere personale e diventa aziendale, riguarda quindi l’intera organizzazione. In questo caso, oltre al “cosa” (l’obiettivo raggiunto) conta molto anche il “come” lo si è raggiunto.  La modalità con cui si conseguono i risultati aziendali contano più di prima perché, in qualità di CEO e quindi di rappresentante degli azionisti, per definizione si dovrebbe essere più interessati a logiche di medio lungo periodo e soprattutto ad assicurare all’azienda performance sostenibili e durature. Ciò ha molte implicazioni sulle scelte strategiche di investimento ma anche sulla cultura aziendale che si contribuisce a costruire con la propria azione di management. Ecco quindi che il conseguimento di risultati aziendali che dipendono eccessivamente dalle decisioni e dalla visione di un’unica persona rappresenta una situazione di debolezza. L’accentramento decisionale crea dipendenza e pigrizia in alcuni e apatia e demotivazione in altri (i più bravi). Il disinteresse per gli aspetti relazionali rispetto al tema degli obiettivi può determinare la generazione di un ambiente fortemente competitivo e stressante che può generare ripercussioni negative sui flussi di comunicazione interna, sulle sinergie organizzative e sui processi di innovazione. Inoltre comporta spesso un inevitabile turnover delle persone che, inserite in un clima aziendale di questo tipo, possono nel tempo manifestare disagio e bisogno di trovare una maggiore serenità professionale.

Una seconda distinzione che è importante fare riguarda la leadership di chi ricopre un ruolo gerarchico e la leadership  tout court. Siamo sicuri che i CEO siano leader? Indubbiamente ricoprono un ruolo di guida dell’azienda ma sarebbero altrettanto seguiti dalle loro persone se non avessero un potere gerarchico? La domanda quindi è: ricoprono il ruolo di top manager perché sono leader, oppure sono considerati leader perché ricoprono la carica di CEO?

Chiaramente non si può generalizzare una risposta, tuttavia, la mia impressione è che se molti top manager fossero spogliati dei loro gradi si troverebbero rapidamente messi nell’angolo, risultando  incapaci di coinvolgere i loro stessi famigliari e amici, figuriamoci i colleghi d’azienda.

Nello stesso modo vi sono moltissime persone all’interno delle organizzazioni che, pur non ricoprendo ruoli gerarchici di alto livello, sono riconosciuti come punti di riferimento e considerati leader dai colleghi. Se si andassero ad analizzare le caratteristiche, e soprattutto i comportamenti, di queste  persone, si troverebbero aspetti molto diversi da quelli precedentemente descritti a proposito dei top manager.

Ci si deve a questo punto chiedere perché personaggi simili fatichino ad emergere e ad assumere ruoli di primo piano all’interno delle imprese. Il tema è complesso e di forte attualità. Alcuni dati possono aiutare a comprendere la situazione. Nel 1995 la durata media un CEO era di 10 anni, oggi i CEO cambiano in media ogni 6 anni.  Negli anni ’70 il possesso di titoli aziendali durava mediamente 7 anni, oggi si avvicina a 7 mesi. La forte competizione internazionale, acuita dalla crisi degli ultimi anni, ha creato, del tutto irrazionalmente,  un habitat aziendale particolarmente favorevole all’orientamento ai risultati di breve e a tutti i costi. Al CEO è chiesto di portare risultati in tempi rapidi e in maniera continuativamente crescente (si veda il post: “Tempi di budget, i forzati della crescita”). Di fatto questo non fa che legittimare gli stessi comportamenti che i manager hanno adottato per fare carriera, continuando a privilegiare il “cosa” al “come”. Le ripercussioni sulla competitività prospettiche delle imprese sono estremamente negative. Come afferma Dominic Barton in Capitalism for the Long Term (HBR, Marzo 2011): “Il 70-90% del valore di un’azienda è legato al flusso di cassa previsto per i successivi tre anni e oltre. Se gran parte del valore della maggioranza delle imprese dipende  dai risultati dei prossimi 3 anni, ma il management si preoccupa dei risultati dei prossimi 3 mesi, allora il capitalismo ha un problema”.

Questa riflessione non riguarda solo i manager delle imprese ma anche il mondo della politica. Siamo in un’epoca in cui le competenze per entrare e restare in politica sono molto diverse dalle competenze che servirebbero per amministrare la res publica. Per essere eletti risultano premianti la capacità di raccogliere consenso con facili promesse, la bassa diplomazia che porta a non prendere mai una posizione per non scontentare nessuno e l’abilità di cambiare opinione a seconda delle situazioni senza nessuna preoccupazione per la propria coerenza e coscienza.

Abbiamo tutti ben chiaro come queste “capacità” siano oltremodo nefaste quando si tratta di governare un Paese.

Letture – Complex Systems Leadership Theory

Complex System Leadership Theory raccoglie una serie di saggi sull’evoluzione della leadership nei sistemi complessi. Il filo rosso che accomuna tutti i paper contenuti nel libro è una critica alle teorie tradizionali della leadership. Gli approcci convenzionali a questo ambito di studi tendono ad assumere una relazione diretta tra l’influenza del leader, la risposta del follower e i risultati raggiunti dall’organizzazione.

Le classiche teorie della leadership si basano su una visione deterministica dell’organizzazione in cui si presuppone una relazione lineare tra variabili, output dei processi aziendali prevedibili e standardizzabili e un concetto di “evento inaspettato” come di un fallimento dei meccanismi di controllo.

In quest’ottica la leadership è vista generalmente come l’influenza intenzionale di una persona sugli altri al fine di orientare le loro azioni al raggiungimento di uno specifico obiettivo predeterminato (Yukl, 2006). Molto spesso la leadership viene assimilata ad un ruolo aziendale occupato da una persona che ha potere, autorità ed influenza sugli altri. Le ricette popolari per il successo della leadership (alla John Kotter) affermano che il leader guida il cambiamento aziendale: 1) sviluppando una visione del futuro, 2) comunicando tale visione, 3) motivando gli altri a perseguire tale visione.

Questo concetto di organizzazione e di leadership non è più sostenibile e la riprova risiede nel fatto che oltre 80 anni di studi e ricerche sulla leadership non hanno ancora portato a risultati certi e unanimi sul significato, sulle caratteristiche e sui comportamenti connessi al concetto di leadership.

Il libro di Hazy, Goldstein e Lichtenstein dedica molto spazio a definire il concetto di sistema complesso, le sue caratteristiche peculiari e, di conseguenza, le implicazioni che questo comporta sulla leadership.

Sono tre le caratteristiche dei sistemi complessi che occorre considerare per ripensare la leadership:

1) la non linearità

2) le condizioni lontane dall’equilibrio

3) le dinamiche auto-organizzative emergenti.

Questi tre “ingredienti” fanno sì che la relazione leader-follower non possa più essere di tipo input-output lineare. Cosa significa quindi leadership in un sistema complesso? I tanti autori presenti nel libro provano a rispondere a questa domanda da diverse angolature. In estrema sintesi, è possibile riassumere i cardini su cui tende ad appoggiarsi questa nuova visione della leadership:

• la leadership non deve più focalizzarsi sul controllo, bensì sul facilitare l’adattamento dell’organizzazione
• Il leader non è colui che ordina, ma colui che crea consapevolmente dei contesti che favoriscano l’emergere di dati comportamenti.
• Il ruolo del leader non è il più visibile. Il leader non si pone più “davanti” agli altri, bensì riserva per sé il ruolo di architetto di sistema, di facilitatore, di costruttore di significati che indirettamente agiscono e influenzano gli agenti del sistema.

A questo proposito, trovo molto bella questa affermazione di Donde Ashnos Plowman e Dennis Duchon (Emergent leadership: getting beyond heroes and scapegoats, 2007): “I processi di influenza reciproca sono come l’aria. Sono necessari per sopravvivere ma invisibili. Nei sistemi complessi, l’influenza e l’adattamento reciproco tra agenti sono necessari per la sopravvivenza, ma sono spesso invisibili. Gli agenti sono in continua interazione tra loro scambiandosi informazioni, apprendendo e adattando il loro comportamento in maniera localmente coerente. Ogni contatto, ogni scambio di informazioni, presenta delle opportunità di influenza e quindi di leadership. Anche se questi contatti quotidiani possono essere visti come routine, essi sono estremamente significativi ed importanti perché non ci sono due contatti che siano esattamente uguali. Gli agenti del sistema apprendono, riconoscono il significato di un determinato scambio, aggiustano il loro comportamento quotidiano e il sistema, in questo modo continua a funzionare liscio.”

Chi volesse maggiori informazioni su questa interessante raccolta di saggi sull’evoluzione della leadership può scaricare l’indice del libro e il primo capitolo qui.

Middle management: un’evoluzione necessaria

Il top management è sempre al centro dell’attenzione. Si parla dell’importanza del vertice aziendale nei processi di cambiamento, delle caratteristiche dei CEO vincenti, dell’evoluzione della leadership, della mission del board aziendale, ecc. Tutte cose certamente molto importanti, tuttavia penso sia utile aprire una riflessione anche sul middle management.

In azienda esistono due tipologie di middle manager: i “professional” con alte competenze tecniche che sono stati premiati conferendo loro un ruolo manageriale e i coordinatori di team, che svolgono un ruolo di supervisione delle persone, garantendo il corretto svolgimento delle attività aziendali.

I manager-professional sono persone che hanno una spiccata passione per gli argomenti tecnici. Questa passione, unita ad una forte attitudine, ha portato loro a diventare naturali punti di riferimento in azienda per determinate tipologie di problematiche. Spesso quando sono nominati manager, pur gratificati da questo riconoscimento, si rendono conto che il lavoro del manager è molto meno appagante rispetto a quello del tecnico specialistico.  Nel loro nuovo ruolo fanno pochissimo per acquisire competenze manageriali, si affidano alla loro autorevolezza tecnica e si lasciano guidare dall’esperienza. Il loro stile di gestione si regge sulla loro capacità di risolvere i problemi operativi. Anche in assenza di attitudini manageriali, non è raro trovare in azienda manager-professional, che oltre ad essere rispettati, sono anche visti come leader e punti di riferimento.

La situazione è molto diversa per l’altra categoria di middle management, i manager-coordinatori. Sono tali i manager cui, sin dall’inizio, è stata affidato il compito di organizzare, coordinare e supervisionare un team di persone. Non si distinguono per le loro competenze tecniche. Spesso hanno fatto una carriera in ambiti aziendali diversi distinguendosi per la loro abilità di sapersi muovere, comunicare e relazionare con gli altri. Negli immancabili assessment si distinguono perché mettono in mostra competenze relazionali tanto care alle human resources. Questo permette loro di fare carriera e di ricoprire incarichi di natura manageriale. A questo tipo di manager si sono sempre chieste due cose: far funzionare a dovere il team al fine di raggiungere i risultati attesi e gestire le dinamiche interne per risolvere i conflitti.

Di fatto il loro ruolo si basa sulla capacità di far fronte ad eventuali imprevisti, riorganizzando il team per massimizzarne l’efficacia. Il loro livello di operatività può essere molto diverso da azienda ad azienda. In alcune realtà (tipicamente le aziende che operano in contesti poco concorrenziali), la loro operatività è bassa. Svolgono il ruolo di vero e proprio supervisore finale: assegnano gli obiettivi, danno le direttive, rimodulano le priorità, organizzano il lavoro ma non si sporcano le mani con l’operatività. In aziende che operano in contesti più concorrenziali, al contrario, queste figure rischiano di essere schiacciate da un alto, livello di operatività che, di fatto, impedisce loro di svolgere realmente il ruolo del manager.

Se i manager-professional proteggono la loro utilità in azienda grazie alle loro competenze tecniche, i manager-coordinatori, rischiano di veder venir meno le loro funzioni di utilità organizzativa. Nelle indagini sul clima aziendale che periodicamente le aziende promuovono, questa tipologia di manager è sempre messa alla sbarra. I collaboratori dichiarano di non essere coinvolti dal proprio responsabile, di non avere informazioni sull’azienda, di non essere valorizzati e di subire uno stile di gestione di tipo burocratico se non autoritario. Gli stessi manager-coordinatori lamentano di non venire supportati dall’azienda nel loro ruolo, di avere risorse poco motivate e preparate e di non riuscire più ad ottenere dal proprio team i risultati che si ottenevano in passato.

Le lamentele di collaboratori e quelle degli stessi manager sono fondate e meritano di essere approfondite. La domanda a cui è necessario dare una risposta è: “qual è lo scopo dei manager-coordinatori? In alte parole, qual è il valore aggiunto che portano in azienda? Sembrano domande scontate ma, a mio parere, non lo sono. I ragazzi che da qualche anno stanno entrando in azienda e che ricoprono le posizioni più operative, hanno caratteristiche molto diverse dai loro omologhi di qualche anno fa (vedi post precedente). Essi non trovano alcun valore aggiunto nel riportare a qualcuno che si limita a prendere nota di ciò che fanno, ad assegnare loro ulteriori compiti e a controllare il lavoro svolto. Nella loro idea di organizzazione, queste attività, se gli obiettivi sono chiari sin dall’inizio, possono essere tranquillamente svolte da loro stessi. Soprattutto il controllo è visto come una restrizione della loro libertà, un freno alla loro intelligenza e un segnale di sfiducia.

Come possono quindi i manager-coordinatori dare valore aggiunto in un contesto simile? La strada è quella di valorizzare quelle competenze relazionali e di comunicazione che sono spesso alla base della loro carriera in azienda. Devono quindi spogliarsi del tradizionale ruolo di supervisore per assumere un ruolo completamente diverso: diventare veri e propri coach del team che gestiscono.

Essere coach significa orientare la propria azione manageriale non al raggiungimento del risultato aziendale assegnato, ma allo sviluppo delle competenze e degli atteggiamenti dei membri del team che consentiranno di raggiungere quel determinato risultato.  Significa non parlare solo di obiettivi, ma anche e soprattutto dei mezzi per raggiungere tali obiettivi. Significa sostituire al controllo il supporto, alla gestione del team lo sviluppo del singolo, alle logiche push le logiche pull.

Sento dire spesso dai middle manager che non hanno il tempo per parlare con le persone, per fare incontri individuali o riunioni. Come pensano di poter dare valore aggiunto se abdicano da questo genere di attività? Il ruolo del middle manager, soprattutto di quello che abbiamo definito coordinatore, torna ad avere un senso e a contribuire al successo dell’azienda solo se ripensa se stesso. Un buon manager coach è quindi colui che conosce bene i membri del proprio team, ne ha individuato le caratteristiche e le differenze individuali e, sulla base di questa conoscenza, predispone un’azione di coaching individuale volta a far crescere conoscenze, abilità e atteggiamenti funzionali allo sviluppo professionale dei suoi collaboratori e alla natura del lavoro che svolgono o potranno svolgere in futuro.

Non penso che quello descritto rappresenti un mero miglioramento del ruolo del middle management. Penso, più drasticamente, che senza un’evoluzione come questa,  molte figure manageriali di fascia intermedia scompariranno, così come  negli anni ’80 e ’90 sono scomparsi dagli organigrammi aziendali interi livelli gerarchici.