Management by Wandering Around (MBWA)

Sul numero di luglio-agosto de L’Impresa l’articolo Back to Basics torna su una pratica manageriale diventata famosa nei primi anni ’80: il Management by Wandering Around (MBWA):

“Managing by wandering around” è stato per molti anni il motto di Bill Hewlett e di David Packard, i due fondatori di HP. Negli anni ’70 i due imprenditori americani sono stati al centro di un’accesa discussione sulle pratiche manageriali, non solo per il crescente successo ottenuto dall’azienda che avevano fondato, ma anche per le loro feroci critiche ai tradizionali approcci e modelli di management. Hewlett, ad esempio, quando, a metà degli anni ’70, tutte le aziende puntavano sulla pianificazione strategica, aveva idee molto diverse: “I docenti di management si mettono le mani nei capelli quando dico che abbiamo avuto successo perché non avevamo piani, ci limitavamo a fare cose strane”.

Sulla scia di questa visione eterodossa del management, Hewlett e Packard hanno coniato il termine “managing by wandering around”, intendendo con questa pratica la loro abitudine di girare nei reparti operativi dell’azienda, incontrare i loro collaboratori e farsi un’idea delle criticità e del funzionamento operativo dell’organizzazione.

Chi vuole proseguire nella lettura dell’articolo lo può scaricare qui.

Rubrica Back to Basics – il Marketing mix

Pubblico con un po’ di ritardo l’articolo Back to Basics di marzo. L’argomento è il Marketing mix:

“Il marketing può essere definito come quell’insieme di attività che un’impresa svolge al fine di produrre beni e servizi in grado di soddisfare i bisogni e i desideri dei clienti attuali e futuri. Al centro delle strategie di marketing c’è la definizione del cosiddetto marketing mix, uno strumento tattico che tende a coordinare i principali elementi di marketing intorno ad una data strategia e ad un certo obiettivo di vendita.

Le componenti originarie del marketing mix, proposte negli anni Sessanta da Jerome McCarthy, sono quattro (le celebri 4 P del marketing mix): Il Prodotto, la Promozione, il Punto vendita e il Prezzo.”

Chi vuole proseguire nella lettura dell’articolo lo può scaricare qui.

Strategie di portafoglio prodotto: la Matrice BCG

L’articolo Back to Basics di febbraio commenta l’utilizzo della matrice BCG per definire le strategie di portafoglio prodotto:

“Gestire un’azienda e dare consigli su come gestirla sono due mestieri differenti. I manager agiscono prendendo decisioni sulla base della loro esperienza e del loro intuito. I consulenti e gli esperti di strategia, di fronte alle stesse problematiche, tendono a costruiscono modelli in grado di offrire ai manager la risposta alle loro problematiche. La letteratura strategica è pertanto ricchissima di modelli. Oltre ad essere sintetici e tendenzialmente semplici da comprendere, sono fortemente persuasivi e soprattutto rassicuranti, contribuiscono a ridurre l’incertezza tipica del lavoro manageriale.

Uno dei modelli strategici più famosi è quello sviluppato da Bruce Henderson, fondatore del Boston Consulting Group (BCG)”

Chi vuole proseguire nella lettura dell’articolo lo può scaricare qui.

Verso l’auto-organizzazione

L’articolo Back to basics di novembre commenta un brano estratto da “Images of Organization” di Gareth Morgan.

“A Gareth Morgan va il merito di aver dato visibilità ad una concezione dell’organizzazione molto diversa da quella tradizionale. Si è soliti accostare l’immagine di una buona organizzazione a quella di una macchina efficiente. Le metafore organizzative meccanicistiche hanno proliferato per anni. Ancora oggi si è usi dire: “questa organizzazione funziona come un orologio”, piuttosto che “abbiamo costruito un’organizzazione che funziona come una macchina da guerra”.

Morgan propone una visione diversa: l’organizzazione intesa come un cervello. Si tratta di una metafora molto affascinante e, a mio parere, più coerente con l’attuale contesto ambientale e competitivo. Il funzionamento tipico di un’organizzazione-macchina si basa su 3 aspetti: logiche gerarchiche top-down, specializzazione dei compiti e specificazione dei piani operativi e strategici.”

Chi vuole proseguire nella lettura dell’articolo lo può scaricare qui.

Strategia e arte della guerra

Per la rubrica Back to basics di marzo ho scelto di commentare un classico del pensiero: “L’arte della guerra” di Sun Tzu, Molti testi manageriali di strategia si ispirano allo stratega cinese, tuttavia spesso ne riportano versioni semplicistiche e occidentalizzate. Ad esempio, il primo capitolo del libro, nella sua versione originale intitolato “ji”, è stato spesso tradotto con il termine “piano”. Da qui l’enfasi che alcuni autori di management hanno dato alla pianificazione strategica per battere il nemico. L’enfasi sulla pianificazione e sul ruolo eroico della leadership hanno riempito le pagine di molti testi manageriali che si ispiravano ai consigli di Sun Tzu ma ne hanno stravolto il pensiero. Pianificazione e leadership sono due strumenti molto più vicini al pensiero di Carl Von Clausewitz, il più importante teorico militare occidentale, che a quello dell’antico maestro cinese.

La portata innovativa del pensiero di Sun Tzu risiede in un concetto assente nella visione  occidentale: il “potenziale della situazione”. Ogni momento nasconde una determinata propensione all’evoluzione, il buon generale è colui che sa comprendere tale propensione e prendere decisioni che possano modificare la traiettoria potenziale della stessa.

Chi è interessato può scaricare il mio articolo qui.

L’impresa postindustriale secondo Michel Crozier

Sul nuovo numero de L’Impresa, all’interno della rubrica Back to Basics, commento un brano estratto da “L’Impresa in Ascolto di Michel Crozier, uno dei fondatori della sociologia dell’organizzazione europea.  Questo libro può essere considerato un classico degli studi di management per due ragioni: l’autorevolezza dell’autore e la proposta di un radicale rinnovamento degli approcci organizzativi.

Sono due gli aspetti che è interessante notare. Il primo è che  la ricetta che propone Crozier, riletta a più di vent’anni dalla sua stesura originaria, perde la sua portata rivoluzionaria. La seconda, a mio parere più interessante della prima, è che Crozier cita gli studi del cibernetico Ross Ashby, senza averli ben compresi o conosciuti, stravolgendo quindi il significato della legge della varietà necessaria sviluppata da quest’ultimo.

Chi è interessato può scaricare il mio articolo qui.

Stakeholder Management

Sul nuovo numero de L’Impresa, all’interno della rubrica Back to Basics, commento un brano estratto da “Strategic Management: A Stakeholder Approach”di Edward Freeman. Il testo, pubblicato nel 1984, è un riferimento internazionale nel campo dello stakeholder management e in questi anni ha alimentato un ricco dibattito sul significato di creazione di valore e di sostenibilità strategica.

Chi è interessato può scaricare il mio articolo qui: “I limiti del breve periodo”.