E<O L’Evoluzione Orizzontale

Al Palazzo delle Esposizioni di Roma, il 23 febbraio a Roma parteciperò con John Withmore, Valerio Eletti e Alberto Gandolfi al Convegno “L’Evoluzione orizzontale  - Come Gestire la complessità”.

L’iniziativa, ideata e organizzata da Studio Coach, vuole essere una giornata di studio e ispirazione per imprenditori, manager e decision maker che metterà molte convinzioni in una nuova prospettiva.

Occorre un modo nuovo di affrontare il presente se vogliamo costruire un futuro che somigli di più a quello che vorremmo. Attraverso un cambiamento che non si pensi più dall’alto verso il basso, ma neanche dal basso verso l’alto, perché l’evoluzione potrebbe essere orizzontale.

Il titolo del mio intervento sarà “Leadership nei sistemi complessi”

Per saperne di più e  per registrarsi, andate alla pagina di Evoluzione Orizzontale.

E’ possibile scaricare la brochure dell’evento qui.

Università La Sapienza – Lezione al Dottorato in Economia e Finanza

Lunedì 21 febbraio dalle 11.00 alle 14.00 terrò una lezione al Dottorato di ricerca in Economia e Finanza nel Governo dell’impresa dell’Università La Sapienza di Roma.

Il Prof. Sergio Barile, coordinatore del Dottorato, ha organizzato una lezione sul complexity management che sarà gestita da me dal Prof. Andrea Pitasi dell’Università G. D’Annunzio di Chieti e Pescara.

Il titolo della mia lezione sarà: Il governo delle dinamiche emergenti nei sistemi complessi: verso un nuovo concetto di leadership.

Reti spaziali: Marc Barthelemy all’Università di Cagliari

Ho ricevuto da Linkalab l’invito a segnalare un’iniziativa interessante.

Da lunedì 7 a mercoledì 9 febbraio 2011 Marc Barthelemy condurrà un ciclo di lezioni sulle Reti Spaziali presso il Dipartimento di Fisica dell’Università di Cagliari.

Capita molto spesso che i sistemi complessi siano organizzati sotto forma di reti, con nodi e vertici contestualizzati in uno spazio. Reti di trasporto e mobilità,  internet, reti di telefonia mobile, reti elettriche, reti sociali e di contatto, reti neurali: sono tutti esempi in cui lo spazio è determinante. Capire struttura ed evoluzione delle reti spaziali diventa, dunque, cruciale per numerosi campi di studio: dall’urbanistica all’epidemiologia.

Marc Barthelemy lavora dal 1992 al Commissariato per l’energia atomica e le energie alternative di Parigi. I suoi interessi si rivolgono alle applicazioni di Fisica teorica ai sistemi complessi. In particolare, ha lavorato su sistemi complessi, epidemiologia teoretica e altri problemi nei sistemi urbani. Attualmente opera presso l’Istituto di Fisica teorica del CEA a Gif-sur-Yvette e il Centro di analisi e di Matematica sociale della Scuola di Alti studi sulle scienze sociali di Parigi.

Per favore, facciamo un passo avanti

La copertina del numero di novembre di Harvard Business Review riproduce una foto di un gruppo di soldati in tenuta da combattimento accompagnata dal titolo: Leadership Lessons from the Military. Il numero contiene un focus costituito da 4 articoli che evidenziano il contributo che i militari possono dare allo sviluppo della leadership dei CEO.

L’abbinata militari-leadership non è certamente nuova ma a quanto pare non accenna a smontarsi. Un’indagine condotta nel 2005 da Korn Ferry sottolinea, infatti, che dei 500 CEO delle principali aziende che rientrano nella classifica S&P, 45 hanno avuto un’esperienza militare pregressa da ufficiale. Si tratta di una proporzione tripla (9% del totale) rispetto alla normale proporzione di militari tra la popolazione maschile adulta degli Stati Uniti (3%).

In uno degli articoli, gli autori (Boris Groysberg e Andrew Hill della Harvard Business School) dichiarano che in base alle loro ricerche “i CEO che provengono dalla Marina e dall’Aereonautica adottano un approccio al management che si basa sul processo, e si aspettano che il personale segua delle procedure  standard senza alcuno scostamento” (sigh!). “Ciò consente loro di eccellere nei settori altamente regolamentati e piuttosto curiosamente nei settori innovativi”. I CEO che provengono dall’Esercito e dai marines usano invece la flessibilità e responsabilizzano i collaboratori nell’attuazione della loro visione (sottolineo il “loro”).

Per avvalorare le loro conclusioni i due studiosi di Harvard citano le parole di un veterano che ha combattuto in Iraq: “metti male un bullone nell’esercito e rischi di trovarti con un camion fuori uso. Metti male un bullone nella Marina o nell’Aeronautica e rischi di perdere una macchina da cento milioni di dollari.”

E’ sconfortante notare il livello della discussione sulla leadership in una rivista importante e universalmente nota come Harvard Business Review. Le ricerche di frontiera si focalizzano sulle dinamiche emergenti tipiche dei sistemi complessi, sul ripensamento delle modalità di leadership più adatte a governare tali dinamiche e la più nota rivista di management al mondo, dedica la copertina alle lezioni che i militari possono dare ai manager d’azienda, citando esempi che hanno a che fare con “bulloni”, macchine da 100 milioni di dollari” e “comportamenti standardizzati”.

Michael Useem, docente alla Wharton School, in uno degli articoli pubblicati sull’ultimo numero di HBR, cita con orgoglio il fatto che nei suoi corsi MBA insegna i principi della leadership militare tramite il contatto diretto con esponenti dell’Esercito degli Stati Uniti, dei Marines e del Dipartimento della Difesa. Gli studenti partecipano a un’esercitazione presso la Officer Candidates School del Corpo dei Marines a Quantico. L’articolo prosegue con l’epica descrizione del programma di “Leadership Reaction and Combat”: “messi a dura prova dalla severità degli istruttori e dalla notte agitata che hanno trascorso negli alloggiamenti dei marines, gli studenti si dividono in 5 squadre d’assalto (…). L’istruttore spiega che hanno a disposizione dieci minuti per risolvere un problema apparentemente senza soluzione: spostare un pesantissimo contenitore d’acciaio da una parte all’altra di una barriera verticale alta 3 metri senza mettere piede nelle macchie di vernice rossa sparse qua e là che rappresentano degli ordigni esplosivi. Una delle squadre definisce una strategia e poi agisce, riuscendo abilmente a spostare il contenitore secondo il piano. Ma le scene di giubilo finiscono presto quando l’istruttore rimprovera il team per averci messo così tanto a recepire e applicare i suggerimenti avanzati dai membri della squadra su come superare la barriera (…). Gli studenti imparano la lezione, hanno riflettuto troppo a lungo, e con una leadership insufficiente prima di agire.”

Può darsi che, occupandomi di complessità e management,  io sia professionalmente deviato, tuttavia trovo questa descrizione e le conclusioni a cui giunge,  fuorvianti, anacronistiche e futili.  Chiedetevi: questa esercitazione militare avrebbe potuto essere organizzata nei programmi di addestramento degli anni ’50? Certamente sì. Ora chiedetevi: il mondo e, in particolare, il mondo del business, sono simili a quelli degli anni ’50? Oggi siamo di fronte ad un livello di interconnessione del pianeta senza precedenti. L’impresa è un sistema complesso che opera all’interno di un sistema complesso. Più che di eroismo, orientamento all’azione, disciplina militare, occorre saper generare contesti favorevoli all’auto-organizzazione, valorizzare l’intelligenza collettiva e creare ridondanze cognitive e relazionali.

Programmi di addestramento come quelli citati non fanno che creare leader fortemente competitivi, interessati più all’azione che alla comprensione, poco inclini all’ascolto e al confronto che, una volta in azienda, abitueranno i loro collaboratori a sintetizzare qualunque argomento e situazione in 3 minuti, forti del fatto che “loro non hanno tempo da perdere”, “occorre essere più rapidi dei concorrenti”e “si devono cogliere tutte le opportunità”.  Potranno fare tutto ciò perché si ritengono dotati di capacità superiori alla norma, sono abitati a superare le prove più ardue e ad essere seguiti da nugoli di disciplinati followers.

Con questa visione della leadership mi sembra di aver fatto un salto indietro di 70 anni, ai primi studi che si focalizzavano sui tratti distintivi del leader. Se Harvard Business Review ritiene interessante pubblicare articoli come quelli citati vuol dire che il mainstream del management è ancora fortemente ancorato ad una visione del mondo che, di fatto, non esiste più.

Sinceramente pensavo fossimo più avanti.

Fifth National Conference on systems science

Da giovedì 14 a sabato 16 ottobre si terrà a Fermo il Quinto Congresso Nazionale di Sistemica organizzato dall’Associazione Italiana per la Ricerca sui Sistemi (AIRS). Il Congresso intitolato “Metodi, modelli, simulazioni e approcci per una teoria generale del cambiamento”, si aprirà con una opening lecture di Stuart Kaufmann (“Collectively Autocatalytic Sets and the Origin of Life”) e proseguirà con un programma fitto di interventi strutturati in sessioni che spaziano dalle dinamiche dell’emergenza, al pensiero sistemico, dalle teorie del cambiamento, ai processi di apprendimento, dalla costruzione dei contesti, alla matematica della complessità, dalle reti, ai modelli di simulazione. Il Congresso accoglie contributi provenienti da discipline e campi del sapere molto diversi (biologia, matematica, scienze cognitive, management, fisica, architettura e scienze sociali) con lo scopo delineare una teoria trans-disciplinare del cambiamento di proprietà sistemiche e contribuire ad una teoria generale dell’emergenza.

Sabato 16 ottobre dalle 9.30 alle 10.00, all’interno della sessione “Processes of change in Economics and Management”, presenterò il mio paper ”Managing the self-organizational dynamics to compete in complexity”.

Il paper sarà pubblicato insieme agli atti del Congresso da World Scientific.

Il Congresso si terrà presso l’Università Politecnica delle Marche – Facoltà di Ingegneria sede di Fermo.

Il programma del Congresso può essere scaricato qui.

Benchmarking? Anche no…

Con il termine benchmarking si intende generalmente l’insieme delle attività poste in essere da un’impresa per attivare un confronto su alcune aree, prodotti o processi aziendali con le migliori aziende sul mercato. Attraverso questa pratica – si dice – le imprese possono imparare dai leader in quell’ambito specifico, possono individuare quali metodi e approcci seguono le imprese che hanno le migliori performance sul mercato e portarli all’interno della propria organizzazione.

Pur riconoscendo alcuni spunti di interesse per le aziende nelle attività di benchmarking, personalmente non ne sono un fautore. Due sono le critiche che è possibile muovere al benchmarking. La prima riguarda l’approccio all’innovazione. Un’azienda che ricorre sistematicamente al questa pratica, di fatto, soffoca il processo di innovazione interna. E’ infatti (apparentemente) molto più facile e conveniente studiare cosa fanno i concorrenti o i migliori del mercato e cercare di riprodurre tali approcci al proprio interno, rispetto alla creazione ex-novo. Se tutte le imprese si comportassero così, il motore schumpeteriano dell’innovazione si fermerebbe.

La seconda critica ha a che fare con la complessità. I sistemi complessi (come le aziende) sono caratterizzate dal fenomeno dell’isteresi. Con questo termine si intende una reazione ritardata rispetto ad un determinato input o una reazione dipendente dallo stato iniziale del sistema. In pratica il fenomeno del’isteresi ci dice che l’adozione di uno stesso input può generare output molto diversi a seconda dello stato iniziale del sistema in cui si applica. Sembra una cosa astratta e puramente teorica, ma in realtà è una cosa che accade ogni giorno. Si pensi, ad esempio, ad un genitore che vede il figlio svogliato e poco attento alle lezioni e chiede consiglio ad un amico che ha figli molto diligenti a scuola. Il consiglio che ha funzionato perfettamente per i figli dell’amico potrebbe determinare una reazione nel ragazzo svogliato completamente opposta, magari portandolo ad abbandonare definitivamente gli studi. Il problema, in casi come questo, non risiede nella qualità della ricetta o del consiglio, ma nelle dinamiche che intercorrono nei sistemi complessi.

Una situazione analoga potrebbe verificarsi applicando i principi del benchmarking. Individuare le prassi e le politiche migliori per fronteggiare una determinata problematica ha il sicuro effetto di aver accresciuto le competenze dell’azienda, ma non di aver risolto il problema. Una volta messo in atto, questo processo, sulla carta altamente efficace, si potrebbero infatti verificare una serie di reazioni molto lontane dall’output previsto. Sono anni, ad esempio, che molte aziende, nei settori più diversi, tentano di imitare il famoso “modello Toyota”, ma i risultati che molto spesso hanno ottenuto sono ben lontani dai risultati stabilmente positivi ottenuti dalla casa automobilistica giapponese. La ragione risiede, appunto, nel fenomeno del’isteresi. Adottare un approccio di successo, attraverso un’attività di benchmarking, non porta necessariamente a un risultato di successo. Per di più elimina nell’impresa la propensione all’esplorazione, la ricerca interna di nuove strade, la valorizzazione delle idee di chi è inserito in quel particolare contesto organizzativo. In sostanza, va bene qualche volta ricorrere al benchmarking, siano sempre però ben presente due aspetti importanti: il successo di questa attività dipende soprattutto dalla comprensione delle dinamiche che possono emergere dall’adozione dello stesso approccio in un contesto differente (storia, cultura e condizioni di mercato) e, in secondo luogo, che di imitazione stiamo pur sempre parlando, non di innovazione.