Dagli obiettivi ai vincoli

Chiunque lavori all’interno di un’impresa conosce la pressione sul raggiungimento degli obiettivi che si sviluppa in alcuni momenti. I libri di management evidenziano da decenni l’importanza di orientare l’azienda al risultato, di fissare obiettivi specifici, misurarli e trovare continuamente nuove strade per raggiungerli.

Questo modo di intendere l’organizzazione focalizza la gestione e il comportamento delle persone su alcuni goal molto specifici. L’aspetto interessante, spesso trascurato nella letteratura di management, è che più si è focalizzati su un obiettivo fisso, più si rischia di non cogliere l’evolvere dell’ambiente circostante. Molti studi hanno evidenziato la trappola cognitiva della “cancellazione” che si innesca nel momento in cui una persona/organizzazione è focalizzata su un obiettivo: tutto ciò che non è considerato inerente ed utile per il raggiungimento di un certo risultato, non viene preso in considerazione, viene cancellato.

Questo effetto collaterale della focalizzazione su un punto fisso non è più trascurabile, in quanto tende a far perdere alle persone il contatto con la realtà e le sue dinamiche. C’è un insegnamento che proviene dalla cibernetica che può essere d’aiuto per superare questa situazione: non concentrarsi sugli obiettivi da perseguire, bensì su quelli da evitare. Invece di fissare dei target da raggiungere, definire dei vincoli che non si vuole vengano superati.

Sembra un mero gioco di parole, ma non lo è.  La principale distinzione tra i due approcci ha a che fare con gli ambiti di libertà. Definire gli obiettivi e perseguirli, indica una strada, porta alla focalizzazione e alla valutazione delle scelte più efficaci ed efficienti per raggiungere un dato risultato. Definire solo ciò che si vuole evitare, lascia il campo molto più libero, si crea uno spazio dinamico e mutevole per un ventaglio di azioni possibili all’interno dei limiti stabiliti.

L’approccio basato sui vincoli negativi, favorisce l’emergere di dinamiche auto-organizzative, lo sviluppo della creatività e la logica dell’esplorazione/innovazione.

Ancora una volta può essere d’aiuto la metafora dell’educazione dei figli. Adottando l’approccio basato sugli obiettivi, un genitore per orientare il comportamento di un figlio ad un certo risultato potrebbe dirgli una cosa di questo tipo:  “Io sto uscendo, dopo pranzo devi fare i compiti. Voglio che tu legga 10 pagine del libro, faccia un riassunto di almeno 2 pagine e risolva un problema di matematica. Alle 16.00 puoi chiudere con i compiti e fare merenda. Ti ho preparato un panino con la marmellata. Dopo, visto che sei stato seduto per un bel po’ di tempo, vai giù in cortile a giocare fino alle 17.30 e quando torni, visto che sarai tutto sudato, dedicati a qualcosa di più tranquillo, potresti giocare a monopoli con tuo fratello”.

Confrontiamo ora il precedente approccio con quello di un genitore che adotta la strategia degli obiettivi negativi: “Io sto uscendo, mi raccomando solo tre cose: non voglio che tu accenda la televisione, evita giochi pericolosi e non prendere sottogamba i compiti che devi fare.  Per il resto divertiti.”

Quale genitore vi piacerebbe avere? In azienda la situazione non è poi così diversa. Siamo così abituati a dare ordini, obiettivi e scadenze alle persone che non ci accorgiamo più che questo nostro comportamento non si concilia con l’esigenza di avere collaboratori, motivati, creativi, e con l’esigenza di avere organizzazioni flessibili e adattive.

Uno dei principali consigli di Heinz von Foerster, uno dei padri della cibernetica, era il seguente: “agisci sempre in maniera che il numero delle possibilità cresca.” Dal suo punto di vista, quanto più ampie sono le libertà di scelta, tanto prima viene data l’opportunità alle persone di assumersi la responsabilità delle proprie azioni. Questo facilità l’apprendimento e l’adattamento alle circostanze.

Se ho un obiettivo specifico da raggiungere le mie azioni conducono solo ad un apprendimento limitato: capisco solo se una cosa è funzionale o disfunzionale rispetto all’obiettivo da raggiungere. Se, al contrario, ho campo aperto e solo alcuni vincoli da rispettare, le mie azioni determinano un apprendimento più ampio e profondo: esploro nuove possibilità, identifico strade alternative, sfido convinzioni o prassi consolidate e sviluppo spirito di iniziativa e proattività.

A quando, quindi, un piano strategico descritto in termini di risultati da evitare?

Metafore e analogie in strategia

Quando si parla di strategia viene subito in mente l’ambito militare. Fin dalla notte dei tempi i grandi condottieri e i generali dell’esercito sono stati considerati gli strateghi per eccellenza. Anche i manager, nell’elaborazione delle strategie aziendali, si sono ispirati alla guerra. Il leader, visto come grande condottiero, la pianificazione come preparazione alla “battaglia competitiva”, la separazione tra strategia e tattica sono solo alcuni degli aspetti che oggi rientrano a pieno titolo nella letteratura manageriale, pur essendo stati sviluppati in ambito militare.

Ma l’analogia strategia militare-strategia aziendale è corretta? Proviamo a mettere a confronto il contesto bellico con quello aziendale. In guerra:

1. la strategia è definita dal generale che delinea i piani di attacco e li comunica alla truppa
2. il generale è il comandante in capo, sotto di lui tutti gli altri sono, a diversi livelli, followers, quindi eseguono gli ordini ricevuti dall’alto. L’improvvisazione e l’iniziativa non sono premiati.
3. il campo di battaglia è definito geograficamente e politicamente. Si conoscono i nemici da combattere, e il perimetro entro cui si svilupperà la battaglia è ben delineato
4. la guerra si vince vincendo tante battaglie.

Vediamo ora come si presenta il contesto aziendale:

1. Chi gestisce un’azienda sa bene che il CEO non può determinare il comportamento di tutta l’organizzazione. Essendo un sistema complesso, l’organizzazione sarà attraversata da dinamiche strategiche emergenti e da fenomeni di auto-organizzazione.
2. Il campo di battaglia è sfumato e ambiguo: non sempre sono chiari i nemici, ad esempio i concorrenti possono essere attuali o nuovi entranti, la battaglia può scatenarsi per un cambio normativo o per un repentino cambio tecnologico e gli stessi confini entro cui si svolgerà la battaglia non sono ben definiti. Soprattutto quando le imprese sono multibusiness, le battaglie possono svolgersi in territori anche molto lontani da quelli ipotizzabili.
3. Strategia e tattica dipendono dal punti di vista. Sono due elementi che possono essere artificiosamente separati solo in una catena di comando rigida e top down (tipica dell’ambito militare). Citando Richard Rumelt: “la strategia di qualcuno è la tattica di un altro: ciò che è strategia dipende da dove uno siede. Dipende inoltre da quando ci si siede, perché ciò che era tattico ieri può risultare strategico domani”.

Come si può vedere le analogie tra guerra e concorrenza non sono poi così tante. I punti di contatto tra strategia militare e strategia aziendale erano molto più numerosi in passato quando i mercati erano più definiti e stabili e la concorrenza molto più circoscritta e prevedibile.

Un aspetto molto sottovalutato in ambito militare è la fallacia della modellizzazione. Generalmente la strategia è vista come un’insieme di azioni la cui implementazione consente di raggiungere un dato obiettivo (la vittoria): l’azione A + l’azione B + l’azione C + l’azione D determinano il risultato Z). Questo modo di concepire la strategia può avere un senso solo se se si pensa che l’unico stratega è il generale (e gli altri devono seguire le sue indicazioni) e se si ritiene che si possa prevedere le mosse del nemico. In quest’ottica infatti, il buon generale è visto come lo stratega che sa prevedere e anticipare l’avversario.

Nella realtà le cose sono un po’ diverse. Il mondo non è immobile per cui non si può pensare che la somma di azioni predeterminate consenta di raggiungere un obiettivo. La ragione è molto semplice: la prima azione prevista dalla strategia (A), già cambia il contesto, determina un’evoluzione del sistema competitivo dell’azienda. L’azione B, quindi, si scontra con un mondo che è già diverso da quello per cui era stata pensata. Ciò determina il dilemma di seguire il piano strategico predefinito, infischiandosene dell’evoluzione dell’ambiente competitivo, oppure di rimodellare la strategia prendendo in considerazione il nuovo contesto da affrontare.

Un’altra metafora molto utilizzata per spiegare le dinamiche strategiche d’impresa sono gli scacchi. Partendo dall’ultima considerazione, il gioco degli scacchi, prende sicuramente in considerazione l’evoluzione del contesto. Gli scacchisti professionisti sanno bene che ogni loro mossa determinerà l’evoluzione della strategia dell’avversario. Tuttavia, nonostante questo aspetto sia coerente con quello che quotidianamente accade nel mondo del business, anche il gioco degli scacchi non è una buona metafora delle strategie aziendali.

Il campo di battaglia degli scacchi è circoscritto alle 64 caselle e quindi tutte le strategie dei giocatori, diversamente da quanto avviene per le imprese, si sviluppano all’interno di quel perimetro. Inoltre negli scacchi, le mosse degli attori sono predefinite: la torre si muove verticalmente e orizzontalmente, il cavallo ha un movimento a “L” e l’alfiere si sposta obliquamente. Le regole sono chiare e stabili. Non si è mai visto negli scacchi una torre che inizia a muoversi come un cavallo, né un alfiere che comincia a comportarsi da torre. Nel mondo del business questa stabilità di comportamenti non esiste. I concorrenti più forti sono proprio quelli che rompono le regole, si comportano in modo imprevedibile, superano confini che ad altri sembrano insormontabili e talvolta ottengono vittorie senza dare la possibilità al nemico di entrare nel campo di battaglia. Apple, ad esempio, pur essendo nata come produttore di PC, nei primi anni 2000 ha scompaginato il mercato della musica e oggi, con l’Ipad ha messo fine alla crescita esponenziale del mercato dei PC e dei netbook. Chi fino a 2 anni fa pensava ad un PC portatile o a un netbook, oggi pensa a un tablet. Amazon, per fare un altro esempio, continua ad essere citata come una minaccia per l’editoria cartacea o per le catene di librerie. In realtà l’azienda di Seattle sta puntando dritto dritto a diventare un multiseller globale in grado di minacciare gran parte dei business connessi alla distribuzione.

E’ indubbio che ci siano ancora molti settori industriali in cui l’analogia con il campo di battaglia o con gli scacchi è molto forte. Mi riferisco, ad esempio, ai business che godono di maggiore protezione o hanno forti barriere all’entrata. Questi settori però, sono sempre meno e, soprattutto, sono i meno vitali per la crescita dell’economia. Per questa ragione la strategia aziendale necessita di metafore, strumenti e approcci nuovi, meno deterministici e più coerenti con un mondo interconnesso, dinamico e imprevedibile.

In questo senso quale metafora è migliore per descrivere le nuove dinamiche strategiche: il campo di battaglia, il gioco degli scacchi, o l’educazione di un figlio?

Porter or Mintzberg?

Vi segnalo un interessante articolo di Karl Moore su Forbes.

Moore mette a confronto l’approccio alla strategia d’impresa di Michal Porter e di Henry Mintzberg. Da una parte l’enfasi sulle strategie deliberate, l’analisi delle cinque forze di settore e la focalizzazione su una delle due strategie generiche (leadership di costo o differenziazione) e dall’altra il concetto di strategia emergente. Karl Moore fa un bilancio degli impatti sulle aziende di queste due differenti visioni della strategia e ammette che oggi le idee di Mintzberg sembrano più coerenti con il mondo in cui le imprese competono.

Ecco il link all’articolo di Forbes: “Porter or Mintzberg: Whose view of strategy is the most relevant today?”

Strategia e arte della guerra

Per la rubrica Back to basics di marzo ho scelto di commentare un classico del pensiero: “L’arte della guerra” di Sun Tzu, Molti testi manageriali di strategia si ispirano allo stratega cinese, tuttavia spesso ne riportano versioni semplicistiche e occidentalizzate. Ad esempio, il primo capitolo del libro, nella sua versione originale intitolato “ji”, è stato spesso tradotto con il termine “piano”. Da qui l’enfasi che alcuni autori di management hanno dato alla pianificazione strategica per battere il nemico. L’enfasi sulla pianificazione e sul ruolo eroico della leadership hanno riempito le pagine di molti testi manageriali che si ispiravano ai consigli di Sun Tzu ma ne hanno stravolto il pensiero. Pianificazione e leadership sono due strumenti molto più vicini al pensiero di Carl Von Clausewitz, il più importante teorico militare occidentale, che a quello dell’antico maestro cinese.

La portata innovativa del pensiero di Sun Tzu risiede in un concetto assente nella visione  occidentale: il “potenziale della situazione”. Ogni momento nasconde una determinata propensione all’evoluzione, il buon generale è colui che sa comprendere tale propensione e prendere decisioni che possano modificare la traiettoria potenziale della stessa.

Chi è interessato può scaricare il mio articolo qui.

Verso una nuova epistemologia del management

Henry Mintzberg sostiene che le cause della crisi economica di questi anni non sono (solo) da ricercarsi nella finanza, nelle regolamentazioni dei mercati o nei fattori geopolitici, bensì siano legate ai modelli di gestione delle imprese, quindi al management, sia esso inteso come disciplina, arte, professione o scienza. Già il fatto che sia difficile associare alla parola management un’etichetta e non ci sia ancora condivisione sul fatto che sia una scienza, piuttosto che un’arte o una professione, potrebbe dire molto sul livello di crisi che ha investito questo campo di studi e di applicazioni.

Si sarebbe tentati di dare la colpa ad una cattiva adozione di principi validi, ovvero alle prassi di management più che alle teorie. Chi la pensa così ritiene che se i manager applicassero o realmente avessero applicato, tutte le buone teorie e approcci che la letteratura manageriale ci ha insegnato negli ultimi 30 anni, non saremmo qui, ora, a parlare di crisi manageriale, aziendale o economica.

Personalmente non sono d’accordo con questa visione della realtà. Ritengo che la teoria del management sia almeno colpevole quanto la pratica. Stati Uniti ed Europa sfornano ogni anno circa 150.000 diplomati in Master in Business Administration. Si stima che ci siano oggi più di 2 milioni di diplomati MBA nel mondo e il 70% di loro occupino posizioni di senior management in aziende grandi e internazionali o svolgano attività di consulenza per le stesse. Non si può certo dire, quindi, che ci sia scarsa managerialità all’interno delle imprese. Il livello medio di educazione al management è certamente cresciuto negli ultimi 30 anni in maniera esponenziale, tuttavia il management (inteso come disciplina, arte, scienza, ecc.) è in piena crisi e sotto attacco da chi lo considera come la causa principale degli attuali problemi economici mondiali. Scarsa innovazione, rigidità organizzative, persone demotivate, paralisi strategica, lentezza decisionale, miopia gestionale sono solo alcuni dei problemi che caratterizzano la gran parte delle aziende moderne. Siamo davvero sicuri che sia un problema di implementazione delle ricette manageriali  che esistono già? O forse sono proprio le ricette che dovrebbero essere riviste?

Mi hanno colpito i risultati di una recentissima ricerca realizzata in Italia su un campione di 100 capi aziende (manager e imprenditori) e pubblicata su una importante rivista di settore. Lo scopo della survey era quello di individuare, attraverso una serie di interviste, quale sarà il profilo del manager di domani, in grado di uscire dalla crisi e riportare l’azienda sulla cresta dell’onda.

I 100 capi azienda intervistati, in estrema sintesi, dicono questo:

• Il nuovo manager dovrà essere un leader (sigh!)
• Dovrà essere caratterizzato da una visione di lungo periodo, da una forte capacità realizzativa e dal coraggio di attivare processi di cambiamento ove necessari.
• Dovrà saper prendere decisioni importanti, aggiungendo al controllo sulle informazioni del presente, la capacità e la sensibilità di interpretare i segnali deboli e anticipare il futuro.
• Infine dovrà gestire l’azienda dal punto di vista umanistico ed etico, valorizzando le competenze dei collaboratori e la loro creatività.

Sorgono due domande: è opportuno, corretto ed efficace (non parliamo neanche di scientifico) chiedere agli attuali detentori di ruoli manageriali quali dovranno essere le caratteristiche del manager del futuro? E’ possibile che chi ha già ottenuto un certo successo nella professione e quindi è intriso di una certa cultura e di un certo modo di affrontare le situazioni, possa essere così lucido da delineare il manager di domani? Lascio la risposta ai lettori, essendo la mia facilmente intuibile.

La seconda domanda è meno filosofica: “Cosa c’è di nuovo in questa visione del manager di domani? Occorreva l’ennesima ricerca per dirci cose che sono note e promosse dalla letteratura manageriale da più di mezzo secolo?(escludendo da questo calcolo i pionieri)

Sfido chiunque a trovare un programma di MBA realizzato negli ultimi 30 anni in cui non si parli di leader che coglie i segnali deboli, anticipa il futuro, motiva e valorizza le persone, guida il cambiamento, ecc. ecc.

Il problema del management è che sta rimestando il fondo del barile di una epistemologia non più adeguata ai tempi. David Snowden e Peter Stanbridge hanno ben illustrato questo aspetto provando a fare un po’ di chiarezza sull’evoluzione del pensiero manageriale dagli albori ad oggi.

Nella figura in testa al post sono illustrati i 4 assi utilizzati da Snowden e Stanbridge per rappresentare l’evoluzione del management.

L’asse verticale distingue tra sistemi ordinati e disordinati in termini di causalità. Si ha ordine quando le relazioni tra causa ed effetto possono essere individuate e quindi è possibile riprodurre lo stesso risultato partendo da uno stato iniziale uguale e riconoscendo le relazioni causali. In questo contesto è corretto e auspicabile definire uno stato desiderato futuro, analizzare la situazione di partenza e individuare le misure necessarie per chiudere i gap tra stato attuale e ideale.

In un sistema privo di ordine le cose cambiano. Provare a raggiungere un determinato stato ideale può portare all’esclusione o alla cecità nei confronti di situazioni emergenti potenzialmente più interessanti e desiderabili. In questo caso la pianificazione perde di significato.  E’ impossibile definire un piano d’azione mirato a  chiudere i gap, ci si può solo limitare a definire le condizioni di partenza che possono influenzare l’output finale.

L’asse orizzontale della matrice di Snowden e Stanbridge rappresenta il livello di ambiguità: le regole rappresentano codici d’azione prestabiliti e sono associate ad una bassa ambiguità. Per livelli di ambiguità crescenti le regole vengono sostituite dalle euristiche. Le regole consentono di controllare una data situazione e di generare determinati output. Il concetto di “best practices” rappresenta un esempio di “regola” che consente di ottenere un certo risultato atteso.

Le euristiche, al contrario, permettono un certo grado di ambiguità nell’adozione e nell’interpretazione. Sono generalmente chiari gli errori che occorre evitare, tuttavia le azioni devono essere interpretate e contestualizzate. Le soluzioni sono pertanto solo locali e temporanee, perdono di universalità.

Il pensiero e gli approcci manageriali da Taylor in poi si sono in gran parte sviluppati all’interno del quadrante 1 (ordine e regole):  l’impresa è vista come una macchina che può essere disegnata, strutturata e programmata al fine di produrre una determinata performance in modo ripetibile nel tempo. Rientrano all’interno di questo quadrante approcci come il Business Process Reengineering, il benchmarking e tutte le scuole prescrittive della strategia aziendale (Design, Planning e Positioning School). Anche il profilo del manager ideale definito dalla ricerca citata precedentemente rientra a pieno titolo in questo quadrante.

La visione dell’azienda e dell’ambiente competitivo come sistema a causalità lineare è tuttora predominante, sia nella letteratura di management, sia nella pratica. Accanto ad essa, tuttavia, a partire dalla fine degli anni ’80 inizio anni ’90, è affiorato un crescente filone di studi, teorie e approcci manageriali che ha decisamente attaccato l’eccessivo meccanicismo e determinismo degli approcci manageriali. Peter Senge, Ikujiro Nonaka, Richard Tanner Pascale e altri hanno proposto una visione dell’azienda come un sistema vivente, soggetta quindi alle leggi della natura. Alla base della loro visione dell’impresa e del management c’è il pensiero sistemico (quadrante 2: ordine ed euristiche). Un buon manager è colui che sa cogliere i nessi casuali e pensa agli effetti sistemici interni ed esterni delle sue azioni. L’uomo è al centro di questa impostazione manageriale. Al controllo e alla guida si sostituiscono l’empowerment e l’allineamento strategico e culturale. Feedback, vision, valori, apprendimento e core competence sono le principali parole chiave di questo filone di teorie manageriali. Gli approcci nati in questo ambito epistemologico hanno fatto importanti passi avanti nella cultura del management, tuttavia mantengono ancora un forte legame con la causalità lineare e si fondano ancora sulla possibilità di un allineamento organizzativo e comportamentale di tipo top-down. Gran parte dei libri che parlano di management della complessità o di “teoria” della complessità applicata al management si rifanno a questa impostazione.

Nel terzo quadrante (regole – disordine) rientrano studi e approcci basati sulla matematica della complessità. Gli “agent based model”, ovvero i modelli di simulazione delle interazioni tra agenti interconnessi finalizzati a indagare le dinamiche dell’emergenza e a predire l’evoluzione dei sistemi complessi, rappresentano uno dei principali strumenti e approcci utilizzati all’interno di questa tipologia di approcci. Banalizzando, si potrebbe dire che gli studiosi che si muovono in questo ambito non si arrendono all’ambiguità della complessità e sono alla ricerca di metodi, modelli e approcci (quindi regole) coerenti con le dinamiche dei sistemi complessi. Il lato oscuro di questi nuovi strumenti e modelli che sono stati adottati con successo in molti campi disciplinari negli ultimi anni (ad esempio nella gestione del traffico aereo) è, a mio parere, rappresentato dalla latente indulgenza a equiparare il concetto di simulazione con quello di previsione. Gli “agent based model” sono molto potenti e utili per simulare il comportamento di un sistema complesso, tuttavia simulare la realtà non significa prevedere il futuro del sistema. Simulare, quindi, il volo di uno stormo di uccelli non equivale a predire quando passeranno oltre una collina o alla destra o sinistra della stessa.

Infine, l’ultimo quadrante della matrice di Snowden e Stanbridge contiene una recente serie di riflessioni ed approcci  che ritengono ci sia una sostanziale differenza tra i sistemi sociali e i sistemi naturali. Questi approcci, pur condividendo l’utilità della cosiddetta “matematica della complessità”, i concetti di disordine e di emergenza e l’uso delle metafore e i concetti presi in prestito dalla biologia (auto-organizzazione, ridondanza, ecc.), concordano con i pensatori sistemici sul fatto che i sistemi sociali non possono essere indagati con gli stessi approcci utilizzati per la natura, in quanto i primi possiedono aspetti peculiari assenti nel mondo naturale, quali il linguaggio e i processi di comunicazione e di costruzione di identità. Ralph Stacey è forse uno dei più noti studiosi di management che sta sviluppando teorie e approcci manageriali che si basano su euristiche (alto livello di ambiguità) e su una ontologia del disordine. In estrema sintesi, il suo pensiero, a differenza dei pensatori sistemici, sottolinea l’impossibilità di governare un sistema nel suo complesso e quindi le azioni manageriali devono focalizzarsi prevalentemente sulle interazioni locali all’interno del sistema.

Questa classificazione serve a fare un po’ di chiarezza nella confusione con cui si parla di complessità, caos e sistemica, ma serve, soprattutto, ad evidenziare i confini entro i quali gli attuali approcci di management funzionano e in quale condizioni mostrano i limiti.

Per rendere gli approcci di management più coerenti con la realtà entro cui saranno adottati, occorre quindi aprire il management ad una nuova epistemologia, i cui presupposti non siano più solo quelli dell’ordine, della linearità e delle azioni codificate, bensì, si fondino anche su euristiche dal valore locale e contestuale e si muovano in maniera consapevole all’interno di un mondo disordinato, complesso e non lineare.

Dalle quote di mercato alle quote di opportunità

Sul nuovo numero de L’Impresa, all’interno della rubrica Back to Basics, commento un brano estratto da “Competing for the Future”di G. Hamel e C.K. Prahalad, forse il libro di strategia aziendale più citato degli ultimi 15 anni. In questo testo Hamel e Prahalad illustrano il loro approccio alla strategia aziendale fortemente orientato al futuro e all’innovazione. Più che focalizzare gli sforzi del management nella conquista di quote di mercato, i due autori invitano il management a conquistare quote di opportunità future. Questo libro ha rimesso la strategia al centro dell’azienda (dopo anni in cui si parlava solo di business process rengineering e qualità totale) e ha dato visibilità all’approccio strategico basato sulle “core competence”. L’estratto che ho commentato riguarda, però, un altro aspetto interessante: il concetto di architettura strategica e di strategic intent.

Chi è interessato può scaricare il mio articolo qui: “Non basta la Vision”.

Back to basics – Il modello delle 7 S

Sul nuovo numero de L’Impresa, all’interno della rubrica Back to Basics, commento un brano estratto da “Managing on the Edge” di Richard Tanner Pascale. Nell’articolo si  parla del Modello delle 7 S, sviluppato da Athos e Pascale, per monitorare il funzionamento e la coerenza strategica delle imprese.

Chi è interessato può scaricare il mio articolo qui: “L’anima soft dell’azienda”