Wise Leadership

Oggi siamo più intelligenti rispetto a cinquant’anni fa?

Sembrerebbe di sì. James Flynn, Professore emerito di scienze politiche presso l’Università di Otago, in un suo celebre studio sull’intelligenza ci informa che il QI tende a crescere di circa 9 punti ogni generazione. Rispetto al secolo scorso quindi, il QI medio della popolazione è aumentato di circa 30 punti.

Associo a questa ricerca un altro dato interessante: il Report Training Industry Research 2019 ci dice che nel corso del 2018 le aziende hanno speso complessivamente 3,4 miliardi di dollari in programmi di sviluppo della leadership ed evidenzia un trend in forte crescita.

Ebbene, possiamo affermare che questo aumento del QI si sia tradotto in scelte e decisioni migliori rispetto al passato? Nello stesso modo possiamo considerare i leader di oggi migliori di quelli di ieri? Si avverte, insomma, nel mondo questa crescita di leadership e di intelligenza?

Leggendo le news sui giornali, le statistiche internazionali e, soprattutto, dando un’occhiata a quanto accade sui principali social, dubito che si possa pensare che il mondo vada nella giusta direzione. La crisi finanziaria dello scorso decennio ha accresciuto le diseguaglianze economiche e sociali, in diverse parti del mondo sono arrivati al potere leader illiberali alla guida di movimenti populisti, si diffondono sentimenti di intolleranza razziale e religiosa spesso alimentati dal fenomeno delle fake news e ci troviamo di fronte ad una preoccupante crisi climatica a cui nessuno presta davvero attenzione.

Anche all’interno delle organizzazioni non si vedono effetti positivi. La vita media delle aziende si è dimezzata rispetto agli anni ‘90 e le survey internazionali sul clima organizzativo segnalano una costante disaffezione dei lavoratori nei confronti delle imprese, registrando livelli di engagement in drastica riduzione.

Robert J, Sternberg, docente di Human Development presso la Cornell University e autore del recente “The Cambridge Handbook of Wisdom” (2019), sembra avere le idee chiare sulle cause che hanno portato a questa situazione: «The world is not suffering from a lack of intelligence or leadership, it is suffering greatly from a lack of wisdom.” Siamo quindi più intelligenti, ci atteggiamo a leader ma manchiamo completamente di saggezza.

Si parla di saggezza dai tempi di Socrate, ma le ricerche accademiche nel campo della psicologia, sociologia, filosofia ed antropologia sono piuttosto recenti. La definizione di saggezza che scaturisce da questi studi è particolarmente interessante: viene considerata come l’arte di raggiungere un bene comune trovando un equilibrio e un bilanciamento tra interessi diversi (intra, inter ed extrapersonali) e tempi (effetti di breve e di lungo termine), collocando la propria azione/decisione all’interno di un contesto (comprendendolo, adeguandosi e plasmandolo nel tempo).

Vi sono tre aspetti che rendono il concetto di saggezza particolarmente interessante per il mondo di oggi: 1) si focalizza sul “bene comune”, 2) rappresenta la capacità di gestire con efficacia i trade-off (breve e lungo termine, interessi personali, del gruppo di appartenenza e della comunità allargata) e 3) si radica profondamente al contesto in cui si agisce. La saggezza non porta quindi con sé modelli di azione preconfezionati o protocolli standardizzati a molti tipi diversi di problemi. Al contrario, rappresenta la capacità di comprendere il carattere specifico di luoghi, persone e momenti particolari, consentendo di individuare l’azione e la decisione più efficace per il bene comune.

Osservando le vicende internazionali e le modalità di gestione di molte aziende, è impossibile non notare una significativa mancanza di saggezza. Vincono egoismi e localismi, il raggiungimento di obiettivi di breve, la creazione di nemici esterni come modalità identitaria, il narcisismo dell’ego che mette al centro l’interesse individuale e la logica della vittoria a tutti i costi. L’ottica di massimizzazione del profitto/valore, la deificazione dei CEO così come il proliferare dei guru, ne rappresentano gli effetti nel mondo aziendale.

La saggezza è sempre stata una componente importante per l’umanità, ma oggi siamo di fronte ad una situazione più pericolosa. In epoche passate ci si poteva affidare ai “saggi”, figure mitiche quanto rare che dispensavano consigli e guidavano gli altri. Oggi tutto ciò non è più sufficiente. Il mondo di oggi è fortemente interconnesso e interdipendente. Questa complessità porta ogni individuo (secondo i suoi gradi di responsabilità) costantemente ad affrontare trade-off, imprevisti, ambiguità e paradossi. E le sue scelte possono avere effetti sistemici per tutta la comunità in cui opera. L’insipienza e la miopia delle scelte individuali, a tutti i livelli, può quindi determinare l’insorgere di conseguenze non solo locali (vicine al decisore) ma anche globali.

Per affrontare questo contesto il QI non è sufficiente. Così come non è sufficiente un tradizionale approccio alla leadership. Il leader carismatico, che indica la strada da seguire, crea seguaci e fornisce certezze agli altri, può infatti determinare un abbassamento del pensiero critico, dell’originalità e della propensione delle persone a comprendere il contesto in cui si stanno muovendo. In sintesi, la leadership può crescere a discapito della saggezza.

Se vogliamo continuare a parlare e ad investire sulla leadership occorre ripensarne i concetti dalle fondamenta. In un mondo interdipendente e ricco di trade off, una leadership efficace non può focalizzarsi su obiettivi locali/particolari perdendo di vista il concetto di bene comune nella comunità all’interno della quale si esercita. Nello stesso modo, non può più essere monodimensionale, basata sul carattere e sui comportamenti di un leader che crea follower.

La leadership deve diventare “wise leadership”, radicata quindi sulla comprensione del contesto, centrata sulla capacità di gestire i trade-off, orientata al bene comune e fondata più sull’equilibrio che sull’ego del leader.

Ci sono molti passi da fare per andare in questa direzione. Il primo non può che essere rappresentato dall’educazione delle nuove generazioni. Come infatti sottolinea Sternberg: “the greatest problem today is not reading or math – it is the failure to teach students to think wisely and well”.

(articolo pubblicato su Il Sole 24 Ore il 17 luglio 2019https://www.ilsole24ore.com/art/piu-che-leadership-abbiamo-bisogno-saggezza-ACBEz3M?refresh_ce=1 )

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Quando la strategia giusta è… non avere una strategia

E’ diffusa la convinzione che senza obiettivi ben esplicitati, azioni pianificate e un sapiente utilizzo di tutto l’arsenale di matrici e tool analitici di volta in volta sviluppati dai teorici, non sia possibile parlare di strategia ma solo di (rischiosa) navigazione a vista.

Questa convinzione nasce da un insopportabile approccio deterministico che il mainstream degli studi sulla strategia porta avanti da più di quarant’anni: la strategia deve partire da un’analisi che consenta di individuare il piano d’azione (iniziative, progetti, KPI e ritorno dell’investimento) più efficace per raggiungere gli obiettivi fissati.

Quattro quesiti sorgono di fronte a questo tipo di approccio strategico:

  1. Questo approccio è davvero il più efficace, o è adottato perché è il più semplice da vendere per i consulenti e permette facilmente ai manager di dimostrare di “aver lavorato” sulla strategia?
  2. Nella realtà quanto di quello che si è scritto nelle slide si è davvero realizzato come si era immaginato e quanto, al contrario, si è realizzato pur non essendo contemplato nel piano strategico?
  3. Con quale frequenza si presentano situazioni e decisioni operative che, magari involontariamente, modificano il contesto interno ed esterno dell’azienda, modificando di fatto la strategia?
  4. Quanti prodotti innovativi di grande successo sono nati da piani strategici deliberatamente strutturati?

In questi anni ho avuto modo di vedere molti piani strategici di aziende che operano in differenti settori e spesso sono colpito da due ricorrenze. La prima è la difficoltà che il management ha di distinguere tra obiettivi e azioni: “sviluppare una forte flessibilità operativa”, ad esempio, è talvolta considerata come un’azione strategica anziché come un obiettivo. La seconda ricorrenza è concepire il piano come una sorta di algoritmo in grado di descrivere in anteprima come l’azienda raggiungerà i traguardi che si è data indicando dettagliatamente come ogni azione contribuirà al fine ultimo.

Questa visione si scontra con il reale impatto della strategia sulla competitività di un’azienda. E noto, ad esempio, che le tre tecnologie recenti che hanno avuto il maggior impatto sul mondo contemporaneo, il computer, internet e il laser non furono pianificate, previste e apprezzate al momento della loro scoperta, continuando a non esserlo per molto tempo. Come è potuto accadere tutto ciò? Perché ad esempio, la nascita del PC non è scaturita da un piano strategico definito con tutti i crismi? Perché le case discografiche puntano (strategicamente) su cantanti che nonostante i grandi investimenti a supporto non sfondano e contemporaneamente su Youtube emergono cantanti sconosciuti che improvvisamente diventano star della rete? Perché il gigante Lego con tutti i suoi investimenti, la sua tecnologia e il suo posizionamento, ha perso la sfida con lo sconosciuto inventore di Minecraft?

Con ciò non voglio dire che gli approcci strategici strutturati siano inutili. In molti casi la loro funzione è quella di sviluppare il pensiero strategico del management facendo riflessioni sul mercato e sulle traiettorie di sviluppo dell’azienda. La loro utilità però scende nel momento in cui si confonde l’analisi e il processo strategico deliberato con la strategia dell’azienda. In un mondo non lineare più gli approcci sono deterministici e minore è la loro utilità ed efficacia. Il fatto che siano ancora tanto diffusi in azienda dipende da tre semplici fattori: 1) rispondono all’esigenza dei manager di definire nel dettaglio cosa deve fare l’azienda per raggiungere gli obiettivi, 2) rispondono all’esigenza di controllo dei risultati e 3) sono venduti “chiavi in mano” dalle grandi società di consulenza.

Esiste una valida alternativa agli approcci deterministici alla strategia aziendale? La risposta a questa domanda è: dipende. Se il management è alla ricerca di un approccio strategico che consenta di pianificare in maniera chiara le azioni future e di avere la sensazione di “controllare” la situazione (interna ed esterna), non esistono soluzioni alternative. Se invece si accetta un minor grado di controllo sul futuro (che spesso risulta nei fatti più illusorio che reale), la strategia aziendale può cominciare a prendere forme diverse, più fluide, esplorative ed adattive. Ogni cosa che accade in azienda o sul mercato può, nelle giuste condizioni di contesto organizzativo e culturale, diventare un potenziale innesco di azioni strategiche che migliorano le performance, il posizionamento e la reputazione dell’azienda. Ecco quindi che una richiesta fuori standard di un cliente può generare un’innovazione di prodotto/servizio che differenzia l’azienda dai concorrenti. Che la passione di un manager di medio livello per un certo tema/argomento/disciplina, orienti l’organizzazione a sviluppare processi di funzionamento radicalmente alternativi. O, infine, che il default di un fornitore inneschi il ridisegno di una supply chain non al passo con i tempi. Un esempio emblematico è l’acquisto di Next da parte di Apple che ha riportato Jobs in azienda e ha coinciso con l’avvio della sua rinascita. L’operazione nasce da un’iniziativa di un collaboratore di Next, Garrett Rice, che avendo saputo della necessità di Apple di dotarsi di un sistema operativo, ha contattato informalmente un manager Apple, Ellen Hancock, per chiederle se fosse interessata a dare un’occhiata al loro software. Nessun piano strategico predefinito, ma senza questa iniziativa di Garrett, è probabile che Apple e il mondo sarebbero differenti.

I teorici degli approcci classici alla strategia aziendale considererebbero esempi come quelli citati come frutto del caso. Io preferisco considerarli come strategie che “emergono” grazie ad un determinato contesto generativo. I teorici della complessità ci insegnano infatti che in un sistema ordinato è giusto focalizzarsi sugli output finali (gli obiettivi e le azioni ad esso correlate). In un sistema complesso, più che sul risultato finale, occorre definire le condizioni di partenza da cui s’innescano le emergenze dal basso che, come aveva ben Intuito Henry Mintzberg, tanto peso hanno nella strategia effettivamente realizzata di un’azienda.

(Articolo pubblicato su Il Sole 24 Ore, 2 aprile 2019 – https://www.ilsole24ore.com/art/management/2019-03-12/quando-strategia-giusta-e-non-avere-strategia-190159.shtml?uuid=ABmS8NdB )

Le aziende come laboratori sulla fiducia nell’essere umano

Le aziende come laboratori sulla fiducia nell’essere umano. La mia intervista a Being Sapiens.

Che valore dà un manager al suo team?

Qual è il valore aggiunto che un manager dà al suo team? Qual è il suo scopo? A cosa mira? Possono sembrare domande ovvie, scontate ma non lo sono. Possiamo ad esempio affermare che un bravo manager sia quello che organizza al meglio il proprio team e stabilisce di volta in volta le giuste priorità da affrontare?

Vi sembra una definizione ragionevole? Efficace? Corretta? Certamente un manager in grado di raggiungere il traguardo descritto sarebbe valutato positivamente in molte organizzazioni e darebbe un contributo di valore alla gestione del team. Discorso chiuso, quindi?

E se vi proponessi una descrizione del bravo manager come di colui che mette in condizione il proprio di team di organizzarsi autonomamente e di decidere le giuste priorità da affrontare. Cosa pensereste di questa interpretazione? Corretta? Migliore di quella precedente?

Vi saranno certamente manager che preferiranno la prima descrizione di ruolo e altri che si riconosceranno maggiormente nella seconda. Analogamente, vi sono organizzazioni che adottano e sviluppano una visione manageriale del primo tipo e altre che puntano a creare manager del secondo tipo. Il ruolo manageriale oggi sta pertanto attraversando una profonda crisi di identità. All’interno di una prassi di “buon management” convivono stili e comportamenti organizzativi molto differenti tra loro.

Il tema del coaching manageriale si inserisce in questa crisi identitaria. Per il “manager organizzatore” il coaching è una modalità che gli consente di delegare ai membri del suo team alcuni compiti che al momento sta seguendo in prima persona. Il “manager organizzatore” basa la propria azione di coaching sull’esempio, sui consigli ai collaboratori e sulle risposte alle loro domande. Gli strumenti operativi di cui si avvale sono il problem solving operativo, l’affiancamento, l’osservazione e il relativo feedback, la delega e il controllo del corretto e pieno svolgimento delle attività assegnate. Adottando questo approccio, il principale effetto che ottiene è di riuscire a staccarsi dalla stretta operatività e accrescere il perimetro di azione e le competenze dei suoi collaboratori.

Per la seconda tipologia di manager, che potremmo definire “creatore di contesti organizzativi”, il coaching assume una valenza molto più ampia. Il suo obiettivo è accrescere la consapevolezza dei suoi collaboratori e la loro assunzione di responsabilità. Le domande svolgono pertanto un ruolo superiore alle risposte. Ogni sua azione, decisione o comportamento è orientato a sviluppare l’autonomia e lo spirito di iniziativa delle persone del proprio team e ad alimentare un fortissimo senso di scopo comune.

Questo tipo di manager non si limita al binomio delega-controllo. Lavora affinché i suoi collaboratori si facciano autonomamente carico di attività che ritengono utili per il team e il risultato da raggiungere. Il suo focus è lo sviluppo di una imprenditorialità diffusa. Tutti devono sapere qual è lo scopo comune da perseguire e, all’interno di quella cornice, devono continuamente allineare la propria azione con quelle dei colleghi. Anche gli strumenti di coaching di cui si avvale si ampliano. La principale differenza rispetto all’approccio precedente è che questo manager non differenzia più tra azioni di coaching (affiancamenti, feedback, ecc.) e azioni operative. Ogni sua decisione ha sempre una doppia valenza. Ogni problematica operativa, ogni interazione con i collaboratori, ogni cambiamento di impostazione è utilizzato come uno strumento per far crescere l’autonomia, lo spirito di iniziativa e il senso di scopo dell’individuo e del team. Alla base, vi è certamente una profonda conoscenza di ogni collaboratore e delle sue attitudini e peculiarità, ma la sua azione manageriale mantiene anche una dimensione collettiva che abbraccia le dinamiche di team nel loro insieme. Questo tipo di manager perde la sua valenza di pivot, di perno centrale del team. Il suo scopo non è prendere la giusta decisione, o risolvere il problema che gli viene sottoposto. Al contrario, tutti i suoi sforzi sono orientati a costruire un contesto organizzativi in cui le persone sappiano prendere la giusta decisione e risolvere i problemi che di volta in volta emergono. Fa un lavoro forse meno visibile, ma certamente più profondo e incisivo.

Non sarebbe corretto affermare che questa seconda interpretazione manageriale sia migliore della prima. Il management non è una scienza, è una pratica che si apprende soprattutto tramite l’esperienza e che si radica e si sviluppa in un dato contesto. Vi sono mestieri, team di lavoro e intere organizzazioni in cui il manager organizzatore rappresenta certamente un importante passo avanti rispetto alla classica interpretazione del ruolo manageriale “comando e controllo”.

E’ però importante sottolineare che questa visione del “manager-organizzatore” non rappresenta l’ultima frontiera. Contesti di mercato sempre più rapidi e complessi e persone con aspettative crescenti e forti professionalità, spingono decisamente verso l’adozione di uno stile di management che favorisca l’emergere di dinamiche auto-organizzative all’interno dei team.

Dai cavalli alle comunità: evoluzione del ruolo manageriale

kebio_maneggioQual è lo scopo di un manager nei confronti del proprio team? Si prendano ad esempio queste due differenti interpretazioni (Figura 1).

 

 

Figura 1 : Due interpretazioni del ruolo manageriale

ruolo manageriale

Di fronte a questa duplice visione di ruolo, i manager tendono a polarizzarsi. Vi sono alcuni che scelgono, senza alcun dubbio, la versione di sinistra, altri, altrettanto senza esitazione, quella di destra. Fanno quindi lo stesso mestiere ma, di fatto, compiono gesti e azioni molto differenti tra loro.

Una delle ragioni di questa eterogeneità risiede nel fatto che si tratta di un mestiere in transizione. Gestire un gruppo di persone oggi è molto diverso rispetto a venti, quaranta, cento o cinquecento anni fa. Tutti i mestieri hanno subito grandi evoluzioni nel corso degli anni. Tali cambiamenti sono stati però in larga parte generati dall’utilizzo di strumenti diversi, non hanno modificato lo scopo profondo della professione. Un costruttore di cattedrali del Medioevo non aveva a disposizione i software moderni di cui dispongono oggi architetti e ingegneri, ma lo scopo del mestiere è rimasto intatto. Lo stesso vale per un medico o per un insegnante.

Non è così per un gestore di persone, un manager, il cui ruolo è in decisa trasformazione con una linea evolutiva che va da destra verso sinistra. Affrontare situazioni sempre più complesse, caratterizzate da forti interdipendenze, imprevedibilità e non linearità dei comportamenti sposta il focus dall’uomo solo al comando all’intelligenza collettiva. Sposta il focus dall’accentramento al decentramento decisionale, dalla strategia deliberata alla strategia emergente, dal concetto di leader-follower al concetto di “communityship”.

Perché è ancora tanto difficile accettare questo cambiamento? Le ragioni sono molte. Alcune hanno a che fare con la visione del mondo del manager, altre con la pigrizia e l’abitudine, altre ancora con la soddisfazione del proprio ego e l’esercizio del potere.

A queste si aggiunge anche una divertente spiegazione “etimologica”. E’ infatti interessante notare che il verbo “to manage” prende le sue origini dal termine italiano “maneggiare”. E già questo, mi si permetta, dice molto di alcuni aspetti peculiari di un certo tipo di gestione d’impresa.

La cosa si fa vieppiù interessante se si approfondisce la storia della parola. Pare infatti che “maneggiare” sia un vocabolo connesso in particolar modo alla relazione con i cavalli (influenzato dal francese “manège, maneggio). In sostanza, management deriverebbe dalla pratica di addestrare un cavallo. Ebbene, come si doma un cavallo? Ecco tre consigli degli esperti:

  1. Fai capire al tuo cavallo chi comanda. Se dà di matto, non fermarti, altrimenti potrebbe pensare di poter fare tutto quello che vuole.
  2. Quando il tuo cavallo esegue un ordine, gratificalo parlandogli dolcemente.
  3. Prima di cominciare con un nuovo insegnamento, fai ripetere al cavallo qualcosa che sappia già fare, e poi prosegui da lì.

Notate qualcosa di familiare? Stupisce ancora che ci siano interpretazioni del ruolo manageriale tanto diverse?

Le competenze manageriali per il governo della complessità

Complessità deriva da “cum-plexum”, ovvero intrecciato insieme. Oggi i mercati finanziari, le reti energetiche e di trasporto, le economie e i consumatori sono fortemente interconnessi e questo significa che gli attori economici, interagendo in misura crescente, determinano l’entrata in scena di fenomeni emergenti, non lineari e imprevedibili.

L’imprevedibilità del comportamento dei sistemi complessi dipende dal principio dell’ecologia dell’azione. Tale principio ci indica che ogni azione sfugge sempre più alla volontà del suo autore nella misura in cui entra nel gioco di inter-retro-azioni dell’ambiente nel quale interviene. Così, le soluzioni ai problemi aziendali tendono a trasformarsi in “ipersoluzioni”, ovvero modi di affrontare i problemi che, pur essendo fondati sulle migliori intenzioni, finiscono con l’avere effetti controproducenti. Si raggiunge l’obiettivo di breve, ma la soluzione adottata porta all’insorgere di nuovi e più gravi problemi nel tempo o nello spazio (le aree aziendali attigue).

La complessità mette in crisi gli approcci riduzionistici che tendono a scomporre problemi e situazioni in parti più semplici. Come scrive Edgar Morin ne “La Testa ben Fatta”; “C’è un’inadeguatezza sempre più ampia, profonda e grave tra i nostri saperi disgiunti, frazionati, suddivisi in discipline da una parte, e realtà o problemi sempre più trasversali multidimensionali, globali,  dall’altra. L’iperspecializzazione impedisce di vedere il globale così come l’essenziale e  rende incapaci di cogliere “ciò che è tessuto insieme.

Economia, politica, tecnologia, benessere, pace sono temi che non possono essere affrontati con una visione e un approccio disciplinare. Richiedono competenze ampie e trasversali, una visione sistemica e analisi multidisciplinari. Lo stesso vale per il management: Perché non riusciamo a sviluppare nuovi prodotti di successo? A cosa è dovuto l’alto turnover dei nostri migliori collaboratori? Perché in alcuni Paesi non riusciamo a sfondare? Qual è il giusto bilanciamento tra orientamento al cliente ed esigenze di standardizzazione e produttività? Da cosa dipende lo scarso livello di engagement di alcuni strati di popolazione? Questo genere di problemi non può essere affrontato né adottando un set di tecniche e di tools, né all’interno di un ambito strettamente disciplinare.

I modelli tradizionali prevedono un set di competenze manageriali molto ampio; la flessibilità, l’orientamento al cliente, la collaborazione, l’influenzamento, ecc (Figura 1).

Figura 1- i tradizionali modelli di competenza manageriale

Queste competenze sono certamente importanti, ma la costruzione di modelli manageriali basati su questo set tradizionali di competenze rischia di non cogliere l’essenza di ciò che occorre ad un manager per saper governare una situazione complessa.

In un ambiente competitivo interconnesso che evolve non linearmente, un manager ha bisogno fondamentalmente di avere 4 caratteristiche (figura 2):

  • Il desiderio di incidere, di raggiungere un risultato
  • La capacità di leggere il contesto in cui si sta muovendo
  • La consapevolezza delle retroazioni sistemiche delle sue azioni nel contesto
  • La predisposizione di un contesto favorevole al raggiungimento di risultati futuri

Figura 2: le caratteristiche del manager per governare la complessità

In assenza di una di queste 4 caratteristiche, l’azione del manager risulterebbe debole, inefficace, di breve termine, o potenzialmente dannosa per il futuro. Seguendo lo schema riportato sopra, le quattro competenze manageriali per governare la complessità risultano essere le seguenti:

  1. RESULT ORIENTATIONS: si tratta di una competenza manageriale classica già presente in molti competency model aziendali. Con questo termine si intende l’abilità di entrare in azione, di decidere e agire rapidamente per raggiungere un obiettivo. Non rappresenta quindi una novità, resta una competenza manageriale importante ma deve essere inserita e sviluppata contestualmente alle prime tre nuove competenze manageriali.
  2. CONTEXT READING: intesa come la capacità di leggere rapidamente la situazione in cui ci si trova, comprendendo le diverse variabili in gioco e i relativi trade-off, sviluppando consapevolezza delle dinamiche relazionali delle persone, e sapendo collocare i diversi aspetti in un dato momento temporale.
  3. COMPLEX THINKING: intesa come attitudine a sviluppare una visione sistemica della situazione da affrontare dimostrando quindi una forte consapevolezza delle possibili retroazioni (conseguenze) generate delle proprie e delle altrui azioni e decisioni.
  4. CONTEXT GENERATION: intesa come attitudine e volontà di costruire progressivamente, attraverso le proprie azioni e decisioni, un contesto relazionale potenzialmente favorevole al raggiungimento di un risultato comune.

Possedere queste 4 competenze rende l’azione manageriale efficace in quanto pienamente consapevole del contesto in cui si inserisce e delle conseguenze a breve e a lungo termine sullo stesso.

Sette brevi consigli per affrontare la complessità

Ieri sul Sole 24 Ore è uscito il mio articolo Per governare la complessità occorre farsi le domande giuste. Il pezzo commenta un video ironico tratto dalla collana Work Machine realizzata da Newton Factory in cui le tradizionali prassi manageriali vengono provocatoriamente messe in discussione. Per la visione del video rimando al link del Sole 24 Ore. Di seguito i contenuti dell’articolo.

Al di là dei toni, chiaramente ironici, quanti manager sono davvero consapevoli della fallacia dei principi descritti nel video? In fondo, molti dei suggerimenti rappresentano prassi quotidiane nelle aziende. Per comprendere le ragioni che determinano l’inefficacia di questi principi è importante comprendere il concetto di complessità. Il termine deriva da “cum-plexum”, ovvero intrecciato insieme. Oggi i mercati finanziari, le reti energetiche e di trasporto, le economie e i consumatori sono fortemente interconnessi e questo significa che gli attori economici, interagendo in misura crescente, determinano l’entrata in scena di fenomeni emergenti, non lineari e imprevedibili.

L’imprevedibilità del comportamento dei sistemi complessi dipende dal principio dell’ecologia dell’azione. Tale principio ci indica che ogni azione sfugge sempre più alla volontà del suo autore nella misura in cui entra nel gioco di inter-retro-azioni dell’ambiente nel quale interviene. Così, le soluzioni ai problemi aziendali tendono a trasformarsi in “ipersoluzioni”, ovvero modi di affrontare i problemi che, pur essendo fondati sulle migliori intenzioni, finiscono con l’avere effetti controproducenti. Si raggiunge l’obiettivo di breve, ma la soluzione adottata porta all’insorgere di nuovi e più gravi problemi nel tempo o nello spazio (le aree aziendali attigue).

Come rifondare quindi il management per governare la complessità? Ecco in breve 7 nuovi principi:

  1. Concentrarsi più sulle interconnessioni che sulle strutture: organigrammi e procedure rappresentano il funzionamento aziendale solo sulla carta. Ciò che fa davvero la differenza sono le reti di relazioni informali tra le persone. Conoscere i network della competenza (le persone che detengono il know how), della fiducia o della comunicazione, consente di comprendere il reale funzionamento dell’azienda e di individuare i cambiamenti che migliorano l’organizzazione.
  2. Costruire contesti generativi: la complessità richiede flessibilità e velocità d’azione da parte di tutti i membri dell’organizzazione. A tal fine appare superato il concetto di leader come colui che decide la strategia, definisce i piani d’azione e controlla che gli altri facciano quanto concordato. Il leader si trasforma in un costruttore di contesti generativi che lasciano autonomia alle persone ma al contempo guidano i comportamenti collettivi verso gli obiettivi dell’azienda.
  3. Sviluppare motivazione intrinseca: oggi i driver motivazionali si basano prevalentemente sui sistemi incentivanti. Fanno quindi leva sulla cosiddetta motivazione controllata (fare una cosa per evitare una punizione o per raggiungere un premio). Le dinamiche tipiche dell’open source ci indicano una via diversa. I contributori di Wikipedia, o di un software “aperto” sviluppano una forma di motivazione intrinseca che nasce dalla libertà di scelta e dalla possibilità di incidere personalmente. Dare autonomia e senso di scopo alle persone contribuisce quindi a generare maggiore flessibilità ed engagement.
  4. Attrezzarsi per un qualunque futuro: per quanti sforzi le aziende facciano, la previsione del futuro è difficile. Il management dovrebbe quindi spostare il proprio focus dalla previsione degli scenari alla capacità di sopravvivere e competere in qualsiasi scenario. Per riuscirci deve mantenere elevati livelli di intangible assets (competenze, reputazione, relazioni con il mercato, ecc.) che consentono di attutire gli eventuali shock di mercato e forniscono continuamente nuove opzioni strategiche a disposizione dell’azienda.
  5. Fuggire dall’iper-specializzazione: avere specialisti in azienda è utile e importante ma la complessità richiede sempre di più figure manageriali ibride, con esperienze contaminate e una visione sistemica e multidisciplinare dell’organizzazione.
  6. Sfidare conformismo e ortodossie: ogni contesto sociale è caratterizzato da convinzioni che determinano ciò che i membri di quella comunità vedono e fanno. Le ortodossie sono un potente ostacolo all’innovazione (“Abbiamo sempre fatto così”). Oggi dobbiamo avere il coraggio di premiare i “devianti” e privilegiare la diversità rispetto all’omologazione.
  7. Sviluppare ridondanza cognitiva: Ross Ashby, attraverso la sua Legge della Varietà necessaria, ci ha insegnato che per governare un sistema complesso occorre avere una complessità (intesa come varietà di possibili comportamenti) simile o superiore a tale sistema (“only variety can destroy variety”). La complessità del nostro pensiero si misura attraverso la varietà di immagini del futuro che ci creiamo e il numero di opzioni d’azione che produciamo nella nostra continua interazione con l’ambiente esterno.  E’ questa ridondanza cognitiva che ci permette di non essere sorpresi da eventi totalmente inaspettati, ci permette di riconoscere le possibili retroazioni sistemiche delle nostre azioni e quindi di concepire azioni più efficaci.  Sviluppare ridondanza cognitiva significa pertanto accrescere la capacità di osservare l’evoluzione di un contesto da una molteplicità di punti di vista. In sostanza, farsi la domanda giusta piuttosto che adottare acriticamente quella che consideriamo essere la risposta giusta.