Consapevolezza e negazione della complessità

simpleImmaginate di aver bisogno di un consulto medico. Il primo dottore che interpellate vi risponde in questo modo:

Ho trattato molte volte questa patologia, ma nel suo caso è molto difficile individuare la causa del problema. Generalmente chi soffre di una disfunzione come la sua reagisce bene con la cura A, ma talvolta risulta essere inefficace.  E’ difficile sapere cosa funzionerà nel suo caso specifico. Suggerisco di iniziare il trattamento B che generalmente non funziona ma che in casi come il suo può essere più efficace di altri trattamenti più diffusi. Ci rivediamo tra un mese per esaminare I risultati e decidere se continuare con il trattamento B o cambiare il tipo di cura.”

Uscite perplessi dall’ambulatorio medico e pochi giorni dopo vi recate da un secondo medico che vi rassicura:

“Ho visto molti casi simili al suo e so esattamente qual è la causa del problema. La maggior parte dei pazienti con la sua patologia risponde molto bene al trattamento A e sono sicuro che funzionerà anche nel suo caso. Ci vediamo tra un mese per un controllo.”

Da chi scegliereste di essere curati? La maggior parte di noi, probabilmente sceglierebbe il secondo medico che ci ispira maggiore certezza sull’efficacia della cura. Ci sentiamo più tranquilli e fiduciosi che tutto andrà bene.

Proviamo a cambiare prospettiva. Supponete di non essere stati voi ad aver bisogno di questo consulto medico e che sia stato un amico a raccontarvi di questi due diversi approcci di fronte alla sua malattia. Venite poi a sapere che uno di due questi medici è stato nominato “Ortopedico dell’anno” e l’altro è stato radiato dall’albo dei medici. A chi pensereste per il Premio e per la radiazione? E’ probabile che penseremmo al primo come il possibile vincitore e al secondo come millantatore.

Cosa ci dice tutto ciò? Abbiamo una naturale tendenza a ricercare sicurezze, a dare credito alle soluzioni semplici, ancorché semplicistiche, rimuoviamo tutto ciò che ci appare sfumato, ambiguo, complesso.

E’ innegabile che stiano emergendo due fenomeni contrapposti. Una larga parte del mondo economico e politico in questi ultimi anni sta sviluppando una maggiore consapevolezza della complessità dei problemi che attanagliano la nostra società. Con essa cresce l’importanza di una visione sistemica della realtà attraverso il riconoscimento dell’interdipendenza delle variabili sociali, economiche e politiche. L’amministrazione Obama, pur non esente da critiche, ha certamente sviluppato una visione del mondo più moderna di quella della precedente amministrazione che voleva “esportare la democrazia” e risolvere i problemi del Medio Oriente attraverso il concetto di “guerra preventiva”. Nello stesso modo, in Europa Mario Draghi alla guida della BCE ha certamente mostrato una maggiore capacità di lettura del contesto del suo predecessore e, con la sua azione, ha contribuito a limitare pericolose derive speculative e a mantenere una forma di equilibrio tra la politica e la finanza nelle recenti crisi di alcuni Paesi Europei. Anche all’interno delle organizzazioni, molti manager stanno iniziando a cambiare il proprio focus gestionale abbandonando prospettive riduzioniste e di breve termine a favore di una visione sistemica del mercato, della strategia aziendale e del funzionamento organizzativo della propria azienda.

Accanto a questo camnbiamento, certamente positivo, si assiste tuttavia all’emergere di un fenomeno contrapposto. La complessità e l’interdipendenza dei problemi da affrontare sta portando una carta parte del mondo politico ed economico a forme di negazione, se non addirittura di rimozione, di questa complessità. Dal loro punto di vista i problemi non si risolvono, non a causa della loro complessità intrinseca, ma per ragioni tra loro molto diverse: la mancanza di coraggio di chi dovrebbe decidere, la presenza di oscuri “poteri forti” e la spinta a trovare inutili compromessi. Emergono quindi leader politici, economisti e manager che, di fronte a situazioni complesse, inneggiano a soluzioni semplici e di rapido successo. C’è un problema di immigrazione di massa? Lo si risolve alzando muri di protezione. Le dinamiche competitive della globalizzazione ci minacciano? Proponiamo dazi doganali. Le persone resistono al cambiamento in un’azienda? Mettiamo paura a chi non si allinea in fretta. E così via.

Queste soluzioni semplicistiche sono inoltre ammantate di ulteriore valore perché considerate fuori dal perimetro conformista del “politically correct”, sono quindi considerate come coraggiose, innovative e contro le élite benpensanti che ingessano il cambiamento, non prendono decisioni e, nella vulgata, difendono solo posizioni di potere acquisite e status quo.

Tali comportamenti, a tutti i livelli, fanno leva sul bisogno di sicurezza delle persone. Sono forieri di facili consensi ma spengono le nostre capacità di comprendere la complessità e l’interdipendenza del contesto in cui stiamo vivendo. Rinunciano a educare alla comprensione del nuovo attraverso facili rassicurazioni che tutto andrà per il meglio perché le soluzioni sono molto semplici, occorre solo avere il coraggio di metterle in atto.

Siamo nella stessa situazione vissuta dal paziente di prima. Il rischio è scegliere il medico che ci rassicura sulla nostra guarigione, salvo poi accorgersi che quel medico era un millantatore, ci ha preso in giro ed è stato radiato dall’albo. Ma a quel punto il rischio è che il nostro malanno si sia aggravato e sia più difficile trovare una cura efficace.

Il valore neghentropico del capitale intellettuale

1entropyAmmetto di avere una questione aperta con l’approccio meramente ragioneristico che la dottrina economica aziendale si ostina ad adottare nei confronti del capitale intellettuale. In particolare, trovo miope la pratica in base alla quale gli intangibles, essendo asset a tutti gli effetti, devono essere stimati economicamente in relazione alla loro capacità di generare flussi di reddito ed extra-reddito. Questa prospettiva riduzionista tende a considerare gli asset intangibili come parti separate e indipendenti dell’impresa negandone quindi la natura complessa e interdipendente.

Si pensi ad esempio al brand. Come è possibile stimarne il valore economico prescindendo dagli altri asset intangibili, dalle loro inter-retroazioni? Un marchio ha valore solo se è solido e sostenibile nel tempo. Non si può quindi prescindere dal prendere in considerazione altri asset intangibili ad esso correlati: la cultura e i valori aziendali, i comportamenti e le competenze delle persone, il know-how e il suo potenziale di innovazione, la qualità percepita dai clienti dell’offerta aziendale e, non ultimo, la reale incidenza economica del brand sulla capacità di attrarre nuovi target di clienti.

Il principale problema con gli intangibles nasce dal fatto che la dottrina economica non ha ancora preso atto della loro differente natura rispetto agli asset tradizionali. Il valore degli intangibles non si cattura stimandone la mera generazione di flussi di reddito, bensì considerando il loro contributo all’evoluzione e alla resilienza aziendale.

Provo a spiegarmi. Il grande assente nelle discipline economiche ed aziendali è il concetto di entropia. Non vi è alcuna contezza dei processi entropici connessi alla creazione di profitti aziendali. Ogni processo macro e micro economico determina inevitabilmente un consumo e una degradazione non invertibile di risorse. Un’azienda tesa alla massimizzazione di valore per l’azionista distrugge pertanto energia che può essere determinante per garantire il processo di autorigenerazione della stessa. Può quindi paradossalmente accadere che il raggiungimento di target economico-finanziari particolarmente sfidanti possa essere la principale causa dell’indebolimento della vitalità dell’impresa nel tempo.

In sostanza, ciò che oggi è considerata una buona notizia e fa crescere il valore delle azioni, potrebbe nascondere il seme di una degenerazione progressiva dell’azienda. Il problema è accentuato dall’utilizzo di un linguaggio meramente economico per rappresentare l’agire d’impresa: quanto vale il brand? Qual è il ROI della formazione o della campagna di marketing? Domande come queste sono comuni nelle aziende e tradiscono una non piena comprensione delle dinamiche competitive aziendali.

Accanto al linguaggio e alle metriche economiche è tempo di affiancare nozioni e concetti propri della termodinamica quali entropia e neghentropia (riduzione dell’entropia). Se l’agire economico d’impresa genera inevitabilmente entropia, intesa come consumo di risorse, diventa fondamentale innescare consapevolmente processi di segno contrario, che ripristino le risorse connesse al processo generativo dell’azienda.

E qui entra in gioco il capitale intellettuale e il suo potenziale neghentropico. Il brand, la cultura aziendale, il Know how e le competenze accrescono le capacità di adattamento dell’azienda e il numero di opzioni strategiche a disposizione della stessa. Avere ad esempio un brand che consente l’estensione a prodotti e servizi diversi da quelli originari, apre all’azienda opzioni strategiche che i concorrenti potrebbero non avere. Così come possedere una cultura aziendale fortemente caratterizzata da decentramento decisionale e responsabilità diffusa, potrebbe generare una rapidità e un’ampiezza di risposta al mercato difficilmente imitabile dai competitors. La fondamentale importanza degli asset intangibili è quindi rappresentata dalla loro valenza neghentropica.

Sotto questo diverso punto di vista, il semplicistico scopo di stimare economicamente il valore degli intangibles perde di significato. Così come perde di significato l’obiettivo di massimizzare la creazione di valore per l’azionista.

Se io voglio monetizzare il valore di un asset intangibile, ad esempio la customer loyalty, posso diminuire la qualità e aumentare i prezzi fidandomi della fedeltà alla marca dei miei clienti. L’operazione mi genera automaticamente un aumento il valore dei flussi di cassa. Purtroppo però, così facendo sto “consumando” l’asset customer loyalty, sto estraendo da esso, tutto il suo potenziale futuro per monetizzarlo ora. Aumento oggi i ricavi e il valore della mia azienda a scapito della sostenibilità della stessa. L’irreversibilità sta proprio qui. Se l’azienda volesse in un secondo momento ricostruire la propria customer loyalty potrebbe dover investire mezzi molto superiori a quelli prodotti dallo sfruttamento precedente. E, oltre a dover investire molte energia nella ricostituzione della customer loyalty, nel periodo in cui, in seguito all’eccessivo sfruttamento di questo asset, l’impresa ha distrutto la fedeltà alla marca, potrebbe essere soggetta ad attacchi della concorrenza. In quella fase l’impresa ha perso una possibile arma che in precedenza aveva a disposizione per competere ed evolvere.

Difficilmente si faranno passi avanti negli studi aziendali (organizzazione, strategia, finanza, ecc.) se non si svilupperà una diversa consapevolezza di questi processi. L’azienda non può più essere vista come una macchina input-output lineare. E’ a tutti gli effetti un sistema complesso inserito in altrettanti sistemi complessi e quindi deve evolvere e reinventarsi continuamente. Il capitale intellettuale rappresenta una risorsa in grado di generare “capacità strategica”, ovvero accrescere costantemente il numero di opzioni a disposizione dell’impresa per restare profittevolmente in maniera sostenibile sul mercato, indipendentemente da ciò che accade nell’arena competitiva.

Warren Bennis nel 2008 sottolineava che: “il problema che quasi tutti i leader si troveranno davanti nel futuro sarà quello di progettare l’architettura sociale delle loro organizzazioni in modo che essa generi effettivamente del capitale intellettuale.”

Generare capitale intellettuale è certamente importante. Ma è oggi altrettanto importante capirne la natura e non distruggerlo nella sterile rincorsa alla massimizzazione del valore.

(Articolo originariamente pubblicato su Senza Filtro, 13 aprile 2016)

Convegno “Per Comprendere Luhmann”

logo isia

Oggi pomeriggio parteciperò alla Tavola Rotonda del Convegno “Per Comprendere Luhmann – Una necessità per le classi dirigenti” organizzato dall’Associazione per l’Expo della Conoscenza e il Patrocinio di ISIA Roma Design. Durante il convegno verrà presentato il libro “The Radical Luhmann” di Hans Georg Moeller. Luciano Martinoli e Francesco Zanotti, dell’Associazione Expo della Conoscenza, presenteranno il pensiero di Luhmann  e le principali implicazione per i sistemi sociali e le organizzazioni.

Seguirà una Tavola Rotonda  a cui parteciperanno:

Giordano Bruno, Direttore ISIA

Alessandro Cravera, Partner Newton Management Innovation (Gruppo 24 Ore)

Mario Di Loreto, Direttore Risorse Umane di Gruppo Telecom Italia |TIM

Gianfranco Minati, Presidente Unione Europea per la Sistemica

Antonio Magliulo, Preside Facoltà di Economia Università degli Studi Internazionali di Roma

Francesco Zanotti, Presidente Associazione Expo della Conoscenza

Il Convegno si terrà presso l’ISIA Roma Design, in Piazza della Maddalena 53 a Roma. L’evento è gratuito.

Si prega di confermare l’adesione all’evento a Laura Cerrone: laura.cerrone@expoconoscenza.org – Tel. 02 4547 9800

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Letture – Reinventing Organizations

lalouxLeggendo un libro di management capita spesso di imbattersi in parti sfacciatamente autopromozionali, in capitoli dal taglio provocatorio ma privi di spessore o di rigore scientifico e in pagine e pagine inutili che il lettore esperto salta senza alcun rimorso sapendo di non perdersi nulla.

Reinventing Organizations di Frederic Laloux non ha nessuna di queste caratteristiche. E’ uno dei libri di management più interessanti che ho letto negli ultimi anni, si fonda su solide basi sociologiche e psicologiche, è ricco di casi pratici approfonditi, è ben scritto e non cade nell’autopromozione tipica di certi testi americani.

Reinventing Organizations  è un viaggio nell’evoluzionismo sociale e nelle forme organizzative associate ai diversi stadi di consapevolezza umana. La riflessione di Laloux parte da due domande: “è possibile che la nostra visione del mondo limiti il modo in cui noi concepiamo le organizzazioni? E ancora: “è possibile creare organizzazioni libere dalla burocrazia, dai giochi politici, dalla rassegnazione, dal risentimento e dall’apatia?”

Per rispondere a questi quesiti l’autore parte da una disamina di cinque stadi evolutivi nella collaborazione umana e associa a ciascuno di questi un colore e un modello organizzativo: il Rosso è lo stadio primitivo dell’esercizio del potere fine a se stesso, l’ambra è lo stadio della formalizzazione e del controllo, l’arancione (il più diffuso tra le attuali organizzazioni) è lo stadio della competizione e dell’orientamento agli obiettivi, il verde è lo stadio dell’empowerment e della cultura condivisa e l’ultimo, il blu (in inglese tradotto come Teal) è lo stadio evolutivo più avanzato caratterizzato dalla piena valorizzazione delle potenzialità umane.

Quelle che Laloux definisce Teal Organizations sono caratterizzate da 3 ingredienti sempre presenti, anche se in misura differente:

  • L’adozione di forme avanzate di autogestione e auto-organizzazione
  • La valorizzazione della persona nella sua interezza (wholeness)
  • La presenza di uno scopo aziendale evolutivo condiviso

Il testo non si limita ad una disamina teorica di questi 3 aspetti, bensì li declina attraverso la presentazione dettagliata di 12 casi aziendali: AES, BSO/Origin, Buurtzorg, ESBZ, FAVI, Heiligenfeld, Holacracy, Morning Star, Patagonia, RHD, Sounds True e Sun Hydraulics.  Aziende tra loro molto diverse per dimensione (da 90 a 40.000 persone) e per settore industriale. Per ognuno di questi casi Laloux entra nei particolari e ci illustra come stanno adottando i 3 principi sopra descritti. Come, ad esempio, si gestisce il processo decisionale in team autogestiti, come si affrontano i conflitti in assenza di una gerarchia formale, come si definiscono le retribuzioni delle persone, quali sistemi di valutazione si adottano e come nascono le strategie e i budget.

Leggendo ciò che accade all’interno di quelle organizzazioni ci si rende conto di quanto obsolete siano molte delle pratiche tuttora in vigore nelle nostre imprese. Alla base del tradizionale modo di concepire l’organizzazione e il management vi sono assunti culturali che non corrispondono allo stadio di sviluppo della natura umana più moderno (TEAL). Pensate alla classica struttura gerarchica, alla declinazione dei poteri decisionali, ai sistemi di incentivazione, ai processi di controllo e supervisione. Tutti questi sono stati concepiti come risposta ad alcuni assunti sulla natura umana:

  • i lavoratori sono tendenzialmente pigri e devono essere controllati;
  • sono interessati solo al denaro e si attivano solo in vista di una ricompensa;
  • pensano solo ai propri interessi e non a quelli dell’azienda;
  • non sono in grado di prendere decisioni autonome e quindi devono essere guidati e gestiti da capi.

Le organizzazioni studiate da Laloux partono da assunti molto diversi, e quindi non deve stupire se hanno sviluppato modelli di management radicalmente differenti.

Tra le parti più interessanti del libro i capitoli dedicati alla strategia e al budgeting. Queste le parole di Laloux:

In Teal Organizations there is no strategy process. No one at the top sets out a course to others to follow (…). People in these companies have a very clear, keen sense of the organization’s purpose and a broad sense of the direction the organization might be called to go. A more detailed map is not needed. It would limit possibilities to a narrow, pre-charted course.

Strategy happens organically, all the time, everywhere, as people toy with ideas and test them out in the field. The organization evolves, morphs, expands or contracts, in response to a process of collective intelligence”

Mi rendo conto che questa frase, isolata dal contesto,  può sembrare una provocazione o un’eccessiva semplificazione. In realtà, chi avrà la pazienza di leggere il testo si renderà conto che si tratta di una conclusione assolutamente fondata e che ben rappresenta la vera essenza della strategia di ogni organizzazione. Si tratta di passare dal modello “predict and control” al “sense and respond”. Meno attenzione alla previsione e al controllo degli scostamenti e più attenzione ai cambiamenti di breve e all’apprendimento e adattamento rapido. In sostanza gestire un’impresa in un contesto complesso come quello attuale è come pedalare su una bicicletta. Si provi a farlo nello stesso modo in cui cerchiamo di gestire le organizzazioni (predict and control) e molto probabilmente non riusciremmo mai a restare in piedi.

Anche sul budget le aziende descritte da Laloux, pur avendo una storia di costanti successi economici, hanno idee molto lontane da quello che si fa abitualmente: i manager che non raggiungono gli obiettivi di budget vengono convocati dai superiori per spiegarne le ragioni. Il “processo” – perché di questo si tratta – genera conflitti, si alzano i toni e si distruggono relazioni ed energie.

Nelle Teal Organizations, i budget sono utilizzati per prendere decisioni, non per controllare e valutare le performance. Si confrontino le pratiche quotidiane di gran parte delle aziende con la politica tratta dal Management Manifesto di FAVI che, per inciso, è una fonderia, non una start up tecnologica: “We aim to make money without knowing how we do it, as knowing exactly how we we lose it”.

L’ultima parte del libro è dedicata al processo di trasformazione di un’azienda tradizionale in una Teal Organization. Anche in questo caso ho apprezzato l’approccio di Laloux perché, a differenza di tanti autori americani, non si lascia andare a facili entusiasmi. Il suo punto di vista, che condivido totalmente, è che un’impresa non possa evolvere oltre il livello di consapevolezza del suo leader. Provare a innestare i 3 principi delle Teal Organizations in un’impresa in cui il leader o la proprietà siano intrisi degli assunti tipi dello stadio Arancione (competizione, orientamento agli obiettivi, previsione e controllo) non ha alcuna possibilità di riuscita.

Da dove partire quindi? Dalla crescita di consapevolezza dei leader degli stadi evolutivi relativi alla natura umana e dal ripensamento del loro ruolo in azienda. Per usare le parole di Clare Graves, “abbiamo bisogno di persone che hanno ambizione, ma non siano ambiziose”.

Modelli manageriali innovativi o semplicemente adatti ai tempi? Il caso Airbnb

door-672999_1920-1024x440Si è scritto molto sulla portata rivoluzionaria del business model di Airbnb, campione della sharing economy e incubo dell’hotellerie tradizionale. Meno noto, ma altrettanto interessante, è il modello organizzativo di Airbnb.  L’azienda americana punta a costruire quello che nell’articolo di Forbes si definisce “workplace as an experience”, ovvero un contesto lavorativo in cui tutti gli elementi fisici, emozionali, intellettuali e virtuali sono pensati e orchestrati per ispirare ai collaboratori un’esperienza lavorativa motivante in cui le persone possano esprimere pienamente se stesse.

Il “Chief Employee Experience – così si definisce l’HR Manager in Airbnb – tende a sviluppare un perimetro d’azione molto più ampio di quello tradizionale occupandosi anche di temi connessi al marketing, alla comunicazione, al real estate e alla social responsibility.  L’obiettivo è quello di creare un contesto lavorativo che offra un’esperienza di lavoro ottimale per i collaboratori: massima autonomia e flessibilità, trasparenza, ambiente fisico focalizzato sulla persona e non sulla mera produttività, tecnologie collaborative e grandi sforzi nel mantenere elevato il senso di scopo personale e aziendale.

Casi come quelli di Airbnb mi suscitano due riflessioni. La prima la definirei lo “stupore per lo stupore”. Ogni volta che qualche giornale dedica articoli ad aziende che hanno rivoluzionato i classici modelli manageriali – siano Airbnb come in questo caso, piuttosto che Valve, Morning Star, Semco, FAVI o Sun Hydraulics (per citarne alcune) – avvertiamo un sentimento di sorpresa e restiamo meravigliati, quasi disorientati, dalla possibilità che aziende così diverse riescano ad ottenere straordinari risultati di business. L’errore che continuiamo a fare è essere sopresi da casi come questi. La vera notizia a cui giornali come Forbes dovrebbero dedicare attenzione non è la presenza di questi casi organizzativi rivoluzionari, bensì il fatto che la stragrande maggioranza delle aziende continui a pensare ancora oggi che questi modelli siano utopistici, idealisti e che funzionino solo grazie al caso. Ciò che dovrebbe realmente suscitare meraviglia è l’ottusa inerzia nel continuare a gestire le nostre organizzazioni come cento anni fa, basandole sul comando e controllo, su previsione e pianificazione e su rigide strutture e meccanismi organizzativi in cui chi lavora si mette, più o meno consapevolmente, una maschera che altera le sue dinamiche psicologiche accentuando alcuni aspetti – l’ego nel caso dei manager – e limitandone altre – l’iniziativa e la responsabilità nel caso dei collaboratori.

Tutte le organizzazioni “tradizionali” oggi manifestano, pur con intensità diverse, gli stessi problemi: scarsa motivazione delle persone, bassa capacità di adattamento e difficoltà a sviluppare innovazione.

Modelli come quelli adottati da Airbnb non devono essere considerati originali e innovativi, bensì semplicemente adatti e coerenti ai nostri tempi, sia dal punto di vista delle necessità di business (velocità, cambiamento), sia dal punto di vista delle moderne teorie motivazionali e delle caratteristiche delle nuove generazioni di lavoratori.

I modelli di management sono ancora troppo orientati allo sviluppo di motivazione estrinseca, ovvero legata a meccanismi di premi e punizione. Questo modo di concepire la motivazione in azienda ha certamente un fondo di verità ma è fortemente influenzata dalla cosiddetta Teoria X di Douglas McGregor, in base alla quale le persone lavorano solo per necessità e hanno bisogno di essere costantemente pungolate affinché dedichino adeguati sforzi al lavoro.

In antitesi alla Teoria X, McGregor aveva sviluppato una teoria Y, in base alla quale le persone ritengono il lavoro un ambito naturale e sono in grado di auto-controllarsi nel perseguimento degli obiettivi in cui sono coinvolte. Questa seconda teoria è sempre stata considerata una sorta di utopia all’interno delle organizzazioni. Buona per parlarne nelle aule di formazione, ma non sufficientemente robusta per poter incidere significativamente sulle pratiche di gestione all’interno delle aziende.

Recenti ricerche sul legame tra motivazione e performance hanno ripreso e avvalorato una serie di studi del passato che, per molti anni, sono stati quasi completamente ignorati dalla dottrina e mai sperimentati seriamente nelle organizzazioni. Queste nuove ricerche ci dicono che puntare su forme di motivazione estrinseca, nell’alveo della teoria X, può determinare una riduzione dell’impegno e delle performance personali.

Gli studi pionieristici di Edward Deci, confermati da molte ricerche più recenti, confermano che la motivazione delle persone e la piena valorizzazione delle loro competenze in azienda avviene quando il contesto lavorativo consente loro di avere ampia autonomia e libertà d’azione, conferisce loro un senso di padronanza della situazione, ovvero sentono di poter incidere con le proprie azioni sui risultati e hanno ben chiaro “il senso del gioco” ovvero le ragioni per le quali si fanno le cose.

Da questo punto di vista aziende come Airbnb e come le altre che ho precedentemente citato non fanno altro che essere al passo con i tempi. Dovrebbero essere la regola e non l’eccezione.

La seconda considerazione che vorrei fare riguarda la modalità con cui aziende tradizionali possono innescare una profonda trasformazione del loro modello manageriale. L’autrice dell’articolo di Forbes suggerisce che il primo passo dovrebbe consistere nella nomina di un Chief Employee Experience, sulla scia di quanto fatto da Airbnb.

Trovo questo suggerimento semplicistico e sbagliato. Anche in Italia abbiamo avuto esempi di aziende che hanno fatto notizia con la nomina di un “Direttore della felicità” di cui nel tempo si è perso traccia. La nomina di un Chief Employee Experience non deve essere il punto di partenza della trasformazione culturale, ma il punto di arrivo e consolidamento. Non è possibile pensare di demandare ad una sola persona un cambiamento così radicale. In primo luogo occorre avere la piena consapevolezza del vertice dell’azienda (sia esso un manager o un imprenditore) dell’evoluzione dei mercati e delle società e delle implicazioni per le organizzazioni. E’ attraverso questa consapevolezza che si potrà innescare un processo di sponsorship che inviti tutti i manager a mettere in discussione le loro prassi consolidate di comando e controllo e a costruire, con tutti i mezzi e le leve a disposizione, un contesto lavorativo più motivante e a misura di persona (e non di risorsa umana). Uno dei consigli che Netflix dà ai suoi manager va ad esempio in questa direzione: “Manager, when you are tempted to “control” your people, ask yourself what context you could set instead”.

Solo quando questa consapevolezza comincia a pervadere l’organizzazione si può pensare ad un diverso ruolo dell’HR Manager con funzioni più ampie rispetto ad oggi. Il suo ruolo non sarà quindi quello di attivare un cambiamento, bensì di consolidarlo creando una continua coerenza tra i diversi contesti (experience) creati dai manager a tutti i livelli.

(Articolo originariamente pubblicato su Senza Filtro, 10 febbraio 2016)

Convegno Confindustria Udine

151202_La nuova rivoluzione industriale_save the dateIl 2 dicembre modererò il Convegno “La nuova rivoluzione industriale alla portata delle PMI” organizzato da Confindustria Udine.   Al convegno interverranno Matteo Tonon, Presidente di Confindustria Udine, Alberto Baban, Presidente Piccola Industria, Carlo Bagnoli (Università Ca’ Foscari Venezia), Fabio Candussio (Università di Udine), Jury de Col (Delegato all’innovazione Confindustria Belluno), Alessandra Sangoi (Vice Presidente Confindustria Udine) e Roberto Siagri (CEO di Eurotech).

La partecipazione è gratuita previa iscrizione.

Come misurare la vitalità delle aziende

10_2015Sul numero di ottobre de L’Impresa, all’interno del “Dossier resilienza”, il mio articolo Come misurare la vitalità delle aziende”.

“Il tema della resilienza delle organizzazioni e dei sistemi economici è diventato centrale. Oggi il dibattito non verte più solo sulle modalità per migliorare le performance delle aziende e accrescere la ricchezza delle economie. La forte instabilità economica, finanziaria, politica e le continue discontinuità tecnologiche mettono sempre più a rischio le imprese che non hanno sviluppato una forte cultura della resilienza. Accade quindi frequentemente che aziende profittevoli, con fatturati in crescita, considerate sane e competitive, entrino improvvisamente in crisi e non sappiano rispondere all’evoluzione del contesto in cui operano.

Sviluppare la resilienza delle imprese comporta una riflessione a 360° del funzionamento delle stesse. Strategia, modalità organizzative, stile di management e politiche HR devono radicalmente essere ripensate con l’obiettivo, non solo di massimizzare una data performance o raggiungere un obiettivo, ma anche di sviluppare la capacità di resistere e adattarsi continuamente ai cambiamenti di scenario.

Accrescere la resilienza delle imprese è quindi un tema ampio e con molteplici punti di vista. Quello su cui vorrei soffermarmi in questo articolo riguarda, a mio parere, il punto centrale della trasformazione aziendale incentrata sulla resilienza. Un aspetto che, se non viene preso nella giusta considerazione, rischia di vanificare tutti gli sforzi mirati ad accrescere la capacità di evoluzione di un’azienda. Mi riferisco ad una riflessione sullo scopo e la natura delle imprese e ad un profondo ripensamento delle relative metriche di performance”.

L’articolo completo è disponibile qui.