Vacanze “skholastiche”

orizzonteLe recenti polemiche sulla riforma scolastica e l’avvicinarsi della pausa estiva mi fanno pensare a quanto sia cambiato il concetto di educazione rispetto all’antichità. Oggi la fine della scuola è associata al tempo libero, alla spensieratezza, allo svago, all’ozio. E’ però curioso notare che Il termine “scuola” derivi del greco SKHOLE che aveva appunto il significato di “tempo libero”. Tempo libero che per gli antichi equivaleva alla libertà di coltivare la conoscenza. In sostanza, un tempo si vedeva la scuola come tempo per sé, un’oasi in cui coltivare la mente e lo spirito con la conoscenza. Oggi si vede la scuola come un obbligo che richiede delle pause di rigenerazione.

Come è potuto accadere un simile rovesciamento del mondo?  Un tempo la conoscenza era ricerca, curiosità,  confronto, passione ed esplorazione. Oggi la conoscenza è associata a orari scolastici scanditi dalle campanelle di fine lezione, programmi predefiniti, compiti assegnati per casa, verifiche a risposte multiple, studio a memoria, lezioni frontali del docente e letture consigliate che spesso, per quieto vivere, diventano obbligatorie.

In questo contesto fuggire dalla SKHOLE è sopravvivenza, rigenerazione, ripartenza. Il mondo si è rovesciato. Certo, non dobbiamo dimenticare che oggi l’accesso alla conoscenza è per tutti e un tempo non era così. Ma è altrettanto interessante notare che oggi tendiamo a fuggire da ciò che gli antichi agognavano. Vista in questo modo, forse si riesce a spiegare un po’ meglio parte delle difficoltà che dobbiamo affrontare nei cosiddetti tempi moderni e, senza entrare nel merito della recente riforma scolastica, il bisogno di un generale ripensamento dell’attuale modello educativo.

Un augurio per questa estate è quindi quello di provare a far rivivere lo spirito antico. Che questo periodo estivo sia per tutti un periodo skholastico, nel senso originario del termine: un’estate ricca di curiosità, ricerca, pensieri, libertà e conoscenza di sé prima che del mondo.

Buone vacanze.

Conoscenza in Festa – Udine

conoscenza in festaSabato 4 luglio parteciperò a Udine alla manifestazione Conoscenza in Festa.

Insieme a Roberto Siagri, CEO di Eurotech e coautore del libro “Anticipare il futuro”, sono stato invitato a parlare di “Imprese e futuro: resilienza e foresight per affrontare la complessità”.

L’intervento si terrà presso Palazzo Torriani sede di Confindustria Udine sabato 4 luglio dalle 10.00 alle 11.00. La partecipazione è libera.

Resilience skills

06 2015La Complexity Management Summer School 2015 si focalizzerà sul tema della resilienza. L’iniziativa, organizzata dal Complexity Institute in collaborazione con Newton Management Innovaton, il Complexity Education Program dell’Università Sapienza di Roma,  l’University of Applied Sciences and Arts of Southern Switzerland (SUPSI) e Imola Informatica, si terrà dal 28 agosto al 6 settembre 2015 a Spoleto.

Il numero di giugno de L’Impresa  dedica ampio spazio al tema. L’articolo “Le strategie dormienti, scritto da alcuni docenti della CMSS, presenta una panoramica generale sul tema della resilienza in ambito manageriale.

Di seguito l’incipit dell’articolo:

Aumento di complessità, interconnessione, imprevedibilità, volatilità: non sono più parole riservate solo ad esperti nei dibattiti su economia e mercati finanziari, ma sono sempre più parte del nostro linguaggio comune. Un’altra parola si sta diffondendo fuori dalle aule universitarie, e questa parola è “resilienza”. Fino a non molto tempo fa, si preferiva parlare di “resistenza”, spesso correlata a concetti come capacità di sopportare le avversità e riuscire a sopravvivere.

Saper resistere è una capacità riservata a pochi: solo coloro che sono dotati di forza, di coraggio, di solidità sono in grado di far fronte alle avversità e di resistere agli urti della vita. Per resistere è necessario rendere robuste le proprie strutture rispetto a rischi prevedibili, ed il metodo spesso seguito è quello di irrigidirle.

Il paradosso, sempre più evidente in questi ultimi anni, è che le strutture più robuste nei confronti dei pericoli prevedibili si dimostrano essere le più fragili di fronte a situazioni impreviste. John Doyle, scienziato del California Institute of Technology, ha coniato il termine “robust-yet-fragile” (“robusto-ma-fragile”) o “RYF” per descrivere l’architettura di sistemi di questo tipo, in grado di resistere di fronte ai pericoli previsti ma estremamente fragili rispetto a minacce impreviste. I sistemi RYF sono quelli più diffusi nel nostro ambiente economico e sociale: sono efficienti ed affidabili, spesso dando l’illusione di poter durare per sempre.”

Chi volesse proseguire nella lettura può scaricare l’articolo qui.

Per il programma completo e l’iscrizione alla CMSS 2015 rimando al sito del Complexity Institute.

Parametri aziendali vitali e omeostasi

equilibrioCome è possibile che imprese profittevoli, con fatturati in crescita, considerate sane e competitive, entrino improvvisamente in crisi?

Per rispondere a questa domanda occorre riflettere sullo scopo e sulla natura di un’impresa. Si continua a pensare alla finalità dell’impresa in un modo sbagliato, da un punto di vista esterno alla stessa. Pensare che il fine dell’impresa sia generare un profitto significa, ad esempio, confondere l’impresa con gli azionisti. Credere che il fine dell’impresa sia generare prodotti e servizi che soddisfino dei bisogni, significa confondere l’azienda con i suoi clienti. Ritenere che lo scopo dell’azienda sia valorizzare le persone significa confondere l’impresa con esse. E infine pensare all’azienda come un generatore e distributore di ricchezza, assimila lo scopo dell’impresa a quello della comunità in cui opera.

L’impresa però è molto di più di un mezzo per soddisfare il fine di un gruppo di interesse. E se vogliamo provare a fare un passo in avanti nella comprensione delle dinamiche competitive aziendali dobbiamo cominciare a considerare un’azienda come un soggetto cognitivo in sé. Un soggetto cognitivo il cui fine non può essere esterno ad essa e non può non coincidere con la sua stessa esistenza nel tempo attraverso il mantenimento della sua capacità di crearsi e ricrearsi continuamente (Figura 1).

Figura 1 – L’impresa come soggetto cognitivo.

scopo dell'aziendaConsiderare l’impresa come un sistema vivente e individuare nella sua esistenza la sua finalità ha importanti ripercussioni per il management e per la società in genere.

Dal punto di vista manageriale, la principale novità riguarda la presa di consapevolezza dei processi entropici connessi alla creazione di profitti. Ogni processo economico produce inevitabilmente entropia, ovvero un consumo e una degradazione non invertibile di risorse. Un’azienda che persegue il fine della creazione di valore distrugge pertanto energia che può essere determinante per garantire il processo di autorigenerazione della stessa. Può quindi paradossalmente accadere che il raggiungimento di target economico-finanziari particolarmente sfidanti possa essere la principale causa dell’indebolimento della vitalità dell’impresa.

In sostanza, ciò che oggi è considerata una buona notizia e fa crescere il valore delle azioni, potrebbe nascondere il seme di una degenerazione progressiva dell’azienda. Vedere l’impresa come un soggetto cognitivo cambia quindi radicalmente le logiche di gestione: profitti, cash flow, E.V.A., da soli non sono in grado di misurare la vitalità dell’azienda e determinarne il valore. L’utilizzo stesso di un linguaggio meramente economico tende ad essere limitato per rappresentare l’agire d’impresa.

Accanto al linguaggio e alle metriche economiche occorre affiancare nozioni e concetti propri della termodinamica quali entropia e neghentropia (riduzione dell’entropia). Se l’agire economico di’impresa genera inevitabilmente entropia, intesa come consumo di risorse, diventa fondamentale innescare consapevolmente  processi neghentropici, quindi di segno contrario, che ripristino le risorse connesse al processo generativo dell’azienda.

Tali risorse non sono solo finanziarie, ma riguardano in primo luogo gli intangibile assets che l’impresa possiede: la sua reputazione ed immagine sul mercato, la sua capacità di soddisfare e fidelizzare i clienti, le competenze delle proprie persone, il know-how aziendale, la capacità di innovazione e così via. Non si tratta di dare un valore economico a questi asset, come tenta di fare la dottrina aziendalista tradizionale, perché – oltre ad essere l’ennesimo approccio riduzionista –  ciò equivarrebbe a considerarli alla stregua degli asset fisici e a legarli direttamente alla generazione di flussi di reddito ed extra-reddito.

Gli intangibles devono invece essere considerati in base al loro potenziale neghentropico. Il brand, la cultura aziendale, il KH e le competenze accrescono le capacità di adattamento dell’azienda e il numero di opzioni strategiche a disposizione della stessa. Avere ad esempio un brand che consente l’estensione a prodotti e servizi diversi da quelli originari, apre all’azienda opzioni strategiche che i concorrenti potrebbero non avere. Così come possedere una cultura aziendale fortemente caratterizzata da decentramento decisionale e responsabilità diffusa, potrebbe generare una rapidità e un’ampiezza di risposta al mercato difficilmente imitabile dai competitors. La fondamentale importanza degli asset intangibili è quindi rappresentata dalla loro valenza neghentropica.

Sotto questo diverso punto di vista, il semplicistico scopo di massimizzare i profitti aziendali (o il valore) perde quindi qualunque significato. Massimizzare una variabile porta inevitabilmente alla distruzione di altre importanti variabili correlate alle capacità auto-rigenerative dell’impresa.

Tornando alla domanda iniziale, le aziende entrano improvvisamente in crisi perché continuano ad utilizzare metriche di performance sbagliate e dannose. Il concetto di “improvvisamente” è tale solo perché lo stato di salute complessivo dell’azienda non è rilevato dalle metriche tradizionali. I KPI sono oggi utilizzati in un’ottica di efficienza, ottimizzazione e massimizzazione. Un miglioramento dei KPI fondamentali dell’azienda è considerato, senza eccezioni, una buona notizia. In un sistema vivente questo non è pensabile.  Parametri vitali quali la pressione arteriosa, il battito cardiaco, la temperatura corporea e l’ossigenazione sanguigna non sono – per usare una terminologia manageriale –KPI a scala crescente di valore, devono al contrario essere letti in un’ottica di omeostasi complessiva. Nessuno si sognerebbe mai di giudicare positivamente un parametro vitale come la pressione o la temperatura corporea che continua a crescere. Una persona è giudicata sana se questi parametri mantengono valori entro determinati range.

Nello stesso modo, assimilare un’impresa a un soggetto cognitivo, porterebbe a definire parametri vitali che, a differenza dei KPI usati oggi in azienda che migliorano al crescere del loro valore, avrebbero dei range di risultato ottimale in una logica complessiva di omeostasi del sistema. In questo senso un eccesso di profitto o di qualunque altro parametro ritenuto importante per l’esistenza dell’azienda, sarebbe considerato come un potenziale pericolo per la capacità autogenerativa del sistema. La misura del profitto a cui dovrebbe mirare l’impresa è infatti quella che non intacca le risorse necessarie per la propria evoluzione nel tempo.

Questa rivoluzione porterebbe cambiamenti radicali anche nella società: più investimenti di medio-lungo periodo, meno peso alla finanza e ai comportamenti speculativi, redistribuzione di ricchezza e più coesione tra i vari stakeholders in quanto uniti dall’unico scopo di mantenere elevata la capacità dell’azienda di esistere nel tempo.

Utopia? Può darsi, ma se le conseguenze positive di questa rivoluzione sono molto superiori allo status quo, possiamo limitarci a considerarla a lungo solo come un’utopia?

Ripensare il management in un mondo interconnesso

complexity management

Il 27 e 28 maggio 2015 Newton Management Innovation, in collaborazione con Complexity Institute, organizza il seminario “Ripensare il management in un mondo interconnesso“.

I docenti:

Alessandro Cravera (Partner Newton Management Innovation)

Marinella De Simone (Presidente Complexity Institute)

Alberto Felice De Toni (Rettore Università di Udine)

Alessandro Pedrazzini (Partner Newton Management Innovation)

Dario Simoncini (Docente di Organizzazione aziendale Università di Pescara)

Il tema:

Viviamo in un mondo caratterizzato da un crescente numero di interconnessioni. I mercati finanziari, le reti energetiche e di trasporto, le economie, e i consumatori sono fortemente interconnessi tra loro. L’interdipendenza dei sistemi rende l’ambiente complesso quindi caratterizzato da fenomeni emergenti, imprevedibilità e non linearità.

Il management, inteso come corpo di conoscenze finalizzato alla gestione d’impresa, si è sviluppato in un contesto storico molto diverso da quello attuale. Un contesto in cui la ricerca di ordine, efficienza e controllo rappresentavano i principali fattori di successo di un’azienda. Di fronte al crescere della complessità, il management appare in crisi, incapace di offrire modelli di azione coerenti con l’evoluzione degli scenari e in grado di affrontare l’interconnessione delle variabili socio-economiche.

Il management, inteso come corpo di conoscenze finalizzato alla gestione d’impresa, si è sviluppato in un contesto storico molto diverso da quello attuale. Un contesto in cui la ricerca di ordine, efficienza e controllo rappresentavano i principali fattori di successo di un’azienda. Di fronte al crescere della complessità, il management appare in crisi, incapace di offrire modelli di azione coerenti con l’evoluzione degli scenari e in grado di affrontare l’interconnessione delle variabili socio-economiche.

scarica brochure
Programma del 27 maggio 2015 (10.00 – 17.00)

  • La complessità come chiave di interpretazione dell’attuale scenario competitivo: interconnessione dei sistemi, non linearità e imprevedibilità. Occorre  sviluppare una lettura complessa della realtà  (Alessandro Cravera)
  • La scienza della complessità: origini, principi fondamentali ed implicazioni per persone e organizzazioni (Marinella De Simone)
  • I vizi manageriali: le prassi di management viziate dal riduzionismo, dal determinismo e dal razionalismo (Dario Simoncini e Alessandro Cravera)

Programma del 28 maggio 2015 (10.00 – 17.00)

  • Complexity Management parte 1 – Ripensare l’organizzazione: la costruzione di nuovi modelli organizzativi e il ruolo dei network relazionali nel funzionamento dell’organizzazione (Alberto Felice De Toni)
  • Complexity Management parte 2 – Ripensare il management e la leadership: l’evoluzione della leadership per il governo della complessità e gli stili di management correlati alle 4 intelligenze relazionali (Marinella De Simone, Alessandro Cravera e Dario Simoncini)
  • Complexity Management parte 3 – Ripensare l’innovazione: la creazione di contesti generativi dell’innovazione: teoria e casi aziendali (Alessandro Pedrazzini)

Modalità di iscrizione:

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Convegno Why Human Capital is important for organizations

Convegno Bari 2015Lunedì 20 aprile sarò a Bari per tenere una relazione al Convegno “Why Human Capital Is Important for Organizations… Today” “ organizzato da Pasquale Davide de Palma, autore (in collaborazione con Amelia Manuti)  del omonimo bestseller (Palgrave Macmillian 2014) e fondatore di Das HumanKapital.

Il convegno, organizzato in collaborazione con l’Università di Bari e Palgrave Macmillian. si terrà presso la sala Aldo Moro dell’Università. Interverranno molti relatori italiani e internazionali tra cui il Prof. Nigel Nicholson della London Business School, Fermin Diez della Singapore Management University, Frank Di Bernardino, CEO di Vienna Capital Human Capital Advisors, Isabel Zamorano, HR Leadership Development Manager di Fiat Chrysler Automobiles, e Pieter Haen Past President della World Federation of People Management Associations.

Il mio intervento è previsto all’interno della sezione “Complexity in Organizations” e verterà sul governo delle dinamiche emergenti dei sistemi complessi e sulla conseguente evoluzione del concetto di leadership nella complessità.

Di seguito l’abstract:

Fin dagli albori la risposta del management alla crescente turbolenza dei mercati è stata la riduzione della complessità attraverso la procedurizzazione, la modellizzazione e l’ossessione per il controllo. In questo contesto l’organizzazione ha assunto una conformazione gerarchico-piramidale con logiche di funzionamento di tipo top-down. Questo modo di intendere il management determina l’insorgere di comportamenti passivi e dipendenza dal leader.

Per competere in un ambiente fortemente interconnesso, le imprese devono assorbire complessità, governare le dinamiche emergenti e favorire l’emergere di logiche auto-organizzative al proprio interno. In questo contesto i concetti di leader e di leadership vanno completamente ripensati. Nei sistemi complessi, il leader efficace perde il suo ruolo pivotale nei processi di decision making, e di motivazione delle persone e tende a trasformarsi in un generatore di contesti che favoriscono l’emergere di comportamenti funzionali all’evoluzione dell’azienda nel contesto competitivo in cui opera.”

E’ possibile partecipare al convegno registrandosi su Eventbrite o scrivendo a davide@dashumankapital.com

Vedi il programma dettagliato del convegno.

A proposito di leader

leadership-55Ho casualmente ripreso in mano un libro di Stephen Covey che avevo letto anni fa e ho trovato una definizione di leader diversa dallo stereotipo della persona forte, risoluta, orientata al risultato, dotata di grandi doti persuasive e visione del futuro. Ecco un estratto della descrizione che ne fa Covey in Principle-Centered Leadership(1992):

“Sono consapevoli del loro valore, che si manifesta attraverso il loro coraggio, l’integrità e attraverso l’assenza del bisogno di vantarsi, di farsi forti di ciò che possiedono, dei loro titoli o di successi passati. Sono aperti nella loro comunicazione, semplici, diretti, non manipolatori. Hanno anche l’idea di ciò che è appropriato e spesso peccano per eccesso di riservatezza piuttosto che per esagerazione.

Non pensano alle cose in termini di tutto-niente e non dividono tutto in due parti, vedendo le cose come buone o cattive, come o-o (…). Hanno la capacità di distinguere e di sentire le somiglianze e le differenze in ogni situazione (…). Le loro azioni e gli atteggiamenti sono proporzionati alla situazione: equilibrati, moderati, saggi (…). Non sono incatenati come schiavi a progetti e orari e non si condannano per uno stupido errore o gaffe. Non rimuginano sul passato e non sognano il futuro. Vivono nel presente con buon senso, programmano il futuro con cura e si adattano con flessibilità a circostanze che cambiano.

La gente interessa loro davvero: fanno domande e si lasciano coinvolgere; sono totalmente presenti quando ascoltano. Imparano dagli altri e non li etichettano per i successi o i fallimenti passati. Non diventano discepoli di nessuno e sono capaci di adattarsi a qualsiasi cosa avvenga.”

L’aspetto più interessante di questa forma di leadership è il fatto che risulta allo stesso tempo, interessata alle persone, ma indipendente da loro, dal loro elogio, approvazione, giudizio o adulazione. Spesso ciò che muove molti leader in politica e nelle aziende è il potere personale, la visibilità, l’ambizione, il desiderio di influenzare gli altri e riceverne il consenso. Talvolta queste spinte motivazionali interiori portano ad eccellenti risultati e trovano una realizzazione positiva e utile anche per coloro che seguono il leader. Anche in questi casi, tuttavia, questi driver interni creano pericolose forme di dipendenza dal contesto esterno. Nel momento in cui i risultati tardano ad arrivare, il potere vacilla e la visibilità diminuisce, questi leader tendono a produrre un eccesso di cortisolo e rischiano – talora inconsapevolmente – di compiere azioni dannose per la comunità che guidano e, in alcuni casi, anche per loro stessi. Ciò che rappresenta la loro forza e spinta interiore, in questi casi, potrebbe trasformarsi in forme di iper-interventismo, cecità sistemica e, in alcune situazioni estreme, di negazione o asservimento della realtà.

Il leader descritto da Covey difficilmente incorre in questo genere di derive personalistiche. Si tratta di una leadership più silenziosa, invisibile e costante. Non necessariamente sarà più efficace dei leader descritti sopra. Anzi, talvolta potrebbe esserlo meno, avere più difficoltà ad essere immediatamente riconosciuto dagli altri ed esercitare una minore influenza di breve termine. Ma la sostanziale differenza a tutto vantaggio di queste genere di leadership riguarda l’educazione alla responsabilità. Si tratta di una forma di leadership estremamente consapevole di sé (nel bene e nel male) e degli impatti delle proprie azioni e decisioni sulla comunità. Non solo, tende a diffondere questa consapevolezza e questa educazione alla responsabilità delle proprie azioni negli altri. Non ama essere circondato da followers o yes man, punta bensì a far crescere un forte spirito critico nel gruppo, a sviluppare punti di vista alternativi ai suoi, ad attivare energie e intelligenze che gli sarebbe impossibile mettere in campo da solo.

Se messi direttamente a confronto questi due tipi di leader appaiono molto diversi e probabilmente il leader classico ha qualcosa in più in termini di impegno, ambizione, energia, volontà. Queste qualità sono però in gran parte in capo a se stesso. E lui il principale generatore in azienda di questo genere di risorse.

Il leader descritto da Covey invece, favorisce l’emergere di tali risorse negli altri, li rende migliori, più attivi e indipendenti dalla sua figura al punto tale che non è infrequente che, per alcune situazioni specifiche, si sviluppi nel team la sensazione “di avercela fatta da soli”.

Esiste leader migliore di colui che sviluppa la potenzialità degli altri di guidarsi da soli?