Ripensare il management in un mondo interconnesso

complexity management

Il 27 e 28 maggio 2015 Newton Management Innovation, in collaborazione con Complexity Institute, organizza il seminario “Ripensare il management in un mondo interconnesso“.

I docenti:

Alessandro Cravera (Partner Newton Management Innovation)

Marinella De Simone (Presidente Complexity Institute)

Alberto Felice De Toni (Rettore Università di Udine)

Alessandro Pedrazzini (Partner Newton Management Innovation)

Dario Simoncini (Docente di Organizzazione aziendale Università di Pescara)

Il tema:

Viviamo in un mondo caratterizzato da un crescente numero di interconnessioni. I mercati finanziari, le reti energetiche e di trasporto, le economie, e i consumatori sono fortemente interconnessi tra loro. L’interdipendenza dei sistemi rende l’ambiente complesso quindi caratterizzato da fenomeni emergenti, imprevedibilità e non linearità.

Il management, inteso come corpo di conoscenze finalizzato alla gestione d’impresa, si è sviluppato in un contesto storico molto diverso da quello attuale. Un contesto in cui la ricerca di ordine, efficienza e controllo rappresentavano i principali fattori di successo di un’azienda. Di fronte al crescere della complessità, il management appare in crisi, incapace di offrire modelli di azione coerenti con l’evoluzione degli scenari e in grado di affrontare l’interconnessione delle variabili socio-economiche.

Il management, inteso come corpo di conoscenze finalizzato alla gestione d’impresa, si è sviluppato in un contesto storico molto diverso da quello attuale. Un contesto in cui la ricerca di ordine, efficienza e controllo rappresentavano i principali fattori di successo di un’azienda. Di fronte al crescere della complessità, il management appare in crisi, incapace di offrire modelli di azione coerenti con l’evoluzione degli scenari e in grado di affrontare l’interconnessione delle variabili socio-economiche.

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Programma del 27 maggio 2015 (10.00 – 17.00)

  • La complessità come chiave di interpretazione dell’attuale scenario competitivo: interconnessione dei sistemi, non linearità e imprevedibilità. Occorre  sviluppare una lettura complessa della realtà  (Alessandro Cravera)
  • La scienza della complessità: origini, principi fondamentali ed implicazioni per persone e organizzazioni (Marinella De Simone)
  • I vizi manageriali: le prassi di management viziate dal riduzionismo, dal determinismo e dal razionalismo (Dario Simoncini e Alessandro Cravera)

Programma del 28 maggio 2015 (10.00 – 17.00)

  • Complexity Management parte 1 – Ripensare l’organizzazione: la costruzione di nuovi modelli organizzativi e il ruolo dei network relazionali nel funzionamento dell’organizzazione (Alberto Felice De Toni)
  • Complexity Management parte 2 – Ripensare il management e la leadership: l’evoluzione della leadership per il governo della complessità e gli stili di management correlati alle 4 intelligenze relazionali (Marinella De Simone, Alessandro Cravera e Dario Simoncini)
  • Complexity Management parte 3 – Ripensare l’innovazione: la creazione di contesti generativi dell’innovazione: teoria e casi aziendali (Alessandro Pedrazzini)

Modalità di iscrizione:

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Convegno Why Human Capital is important for organizations

Convegno Bari 2015Lunedì 20 aprile sarò a Bari per tenere una relazione al Convegno “Why Human Capital Is Important for Organizations… Today” “ organizzato da Pasquale Davide de Palma, autore (in collaborazione con Amelia Manuti)  del omonimo bestseller (Palgrave Macmillian 2014) e fondatore di Das HumanKapital.

Il convegno, organizzato in collaborazione con l’Università di Bari e Palgrave Macmillian. si terrà presso la sala Aldo Moro dell’Università. Interverranno molti relatori italiani e internazionali tra cui il Prof. Nigel Nicholson della London Business School, Fermin Diez della Singapore Management University, Frank Di Bernardino, CEO di Vienna Capital Human Capital Advisors, Isabel Zamorano, HR Leadership Development Manager di Fiat Chrysler Automobiles, e Pieter Haen Past President della World Federation of People Management Associations.

Il mio intervento è previsto all’interno della sezione “Complexity in Organizations” e verterà sul governo delle dinamiche emergenti dei sistemi complessi e sulla conseguente evoluzione del concetto di leadership nella complessità.

Di seguito l’abstract:

Fin dagli albori la risposta del management alla crescente turbolenza dei mercati è stata la riduzione della complessità attraverso la procedurizzazione, la modellizzazione e l’ossessione per il controllo. In questo contesto l’organizzazione ha assunto una conformazione gerarchico-piramidale con logiche di funzionamento di tipo top-down. Questo modo di intendere il management determina l’insorgere di comportamenti passivi e dipendenza dal leader.

Per competere in un ambiente fortemente interconnesso, le imprese devono assorbire complessità, governare le dinamiche emergenti e favorire l’emergere di logiche auto-organizzative al proprio interno. In questo contesto i concetti di leader e di leadership vanno completamente ripensati. Nei sistemi complessi, il leader efficace perde il suo ruolo pivotale nei processi di decision making, e di motivazione delle persone e tende a trasformarsi in un generatore di contesti che favoriscono l’emergere di comportamenti funzionali all’evoluzione dell’azienda nel contesto competitivo in cui opera.”

E’ possibile partecipare al convegno registrandosi su Eventbrite o scrivendo a davide@dashumankapital.com

Vedi il programma dettagliato del convegno.

A proposito di leader

leadership-55Ho casualmente ripreso in mano un libro di Stephen Covey che avevo letto anni fa e ho trovato una definizione di leader diversa dallo stereotipo della persona forte, risoluta, orientata al risultato, dotata di grandi doti persuasive e visione del futuro. Ecco un estratto della descrizione che ne fa Covey in Principle-Centered Leadership(1992):

“Sono consapevoli del loro valore, che si manifesta attraverso il loro coraggio, l’integrità e attraverso l’assenza del bisogno di vantarsi, di farsi forti di ciò che possiedono, dei loro titoli o di successi passati. Sono aperti nella loro comunicazione, semplici, diretti, non manipolatori. Hanno anche l’idea di ciò che è appropriato e spesso peccano per eccesso di riservatezza piuttosto che per esagerazione.

Non pensano alle cose in termini di tutto-niente e non dividono tutto in due parti, vedendo le cose come buone o cattive, come o-o (…). Hanno la capacità di distinguere e di sentire le somiglianze e le differenze in ogni situazione (…). Le loro azioni e gli atteggiamenti sono proporzionati alla situazione: equilibrati, moderati, saggi (…). Non sono incatenati come schiavi a progetti e orari e non si condannano per uno stupido errore o gaffe. Non rimuginano sul passato e non sognano il futuro. Vivono nel presente con buon senso, programmano il futuro con cura e si adattano con flessibilità a circostanze che cambiano.

La gente interessa loro davvero: fanno domande e si lasciano coinvolgere; sono totalmente presenti quando ascoltano. Imparano dagli altri e non li etichettano per i successi o i fallimenti passati. Non diventano discepoli di nessuno e sono capaci di adattarsi a qualsiasi cosa avvenga.”

L’aspetto più interessante di questa forma di leadership è il fatto che risulta allo stesso tempo, interessata alle persone, ma indipendente da loro, dal loro elogio, approvazione, giudizio o adulazione. Spesso ciò che muove molti leader in politica e nelle aziende è il potere personale, la visibilità, l’ambizione, il desiderio di influenzare gli altri e riceverne il consenso. Talvolta queste spinte motivazionali interiori portano ad eccellenti risultati e trovano una realizzazione positiva e utile anche per coloro che seguono il leader. Anche in questi casi, tuttavia, questi driver interni creano pericolose forme di dipendenza dal contesto esterno. Nel momento in cui i risultati tardano ad arrivare, il potere vacilla e la visibilità diminuisce, questi leader tendono a produrre un eccesso di cortisolo e rischiano – talora inconsapevolmente – di compiere azioni dannose per la comunità che guidano e, in alcuni casi, anche per loro stessi. Ciò che rappresenta la loro forza e spinta interiore, in questi casi, potrebbe trasformarsi in forme di iper-interventismo, cecità sistemica e, in alcune situazioni estreme, di negazione o asservimento della realtà.

Il leader descritto da Covey difficilmente incorre in questo genere di derive personalistiche. Si tratta di una leadership più silenziosa, invisibile e costante. Non necessariamente sarà più efficace dei leader descritti sopra. Anzi, talvolta potrebbe esserlo meno, avere più difficoltà ad essere immediatamente riconosciuto dagli altri ed esercitare una minore influenza di breve termine. Ma la sostanziale differenza a tutto vantaggio di queste genere di leadership riguarda l’educazione alla responsabilità. Si tratta di una forma di leadership estremamente consapevole di sé (nel bene e nel male) e degli impatti delle proprie azioni e decisioni sulla comunità. Non solo, tende a diffondere questa consapevolezza e questa educazione alla responsabilità delle proprie azioni negli altri. Non ama essere circondato da followers o yes man, punta bensì a far crescere un forte spirito critico nel gruppo, a sviluppare punti di vista alternativi ai suoi, ad attivare energie e intelligenze che gli sarebbe impossibile mettere in campo da solo.

Se messi direttamente a confronto questi due tipi di leader appaiono molto diversi e probabilmente il leader classico ha qualcosa in più in termini di impegno, ambizione, energia, volontà. Queste qualità sono però in gran parte in capo a se stesso. E lui il principale generatore in azienda di questo genere di risorse.

Il leader descritto da Covey invece, favorisce l’emergere di tali risorse negli altri, li rende migliori, più attivi e indipendenti dalla sua figura al punto tale che non è infrequente che, per alcune situazioni specifiche, si sviluppi nel team la sensazione “di avercela fatta da soli”.

Esiste leader migliore di colui che sviluppa la potenzialità degli altri di guidarsi da soli?

Letture – Il Libro dei Tipi Psicologici

il libro dei tipiDa qualche anno ho preso l’accreditamento all’utilizzo del modello Insights Discovery per riconoscere gli stili di interazione sociale e le dinamiche della leadership nei team. Essendo Insights Discovery uno strumento davvero potente per profilare persone e gruppi, ho spesso deciso di utilizzarlo nei progetti di sviluppo manageriale. L’accreditamento insights ha riacceso un’antica passione per la psicologia che negli ultimi anni avevo un po’ abbandonato ed è stata l’occasione per riprendere alcune letture di approfondimento. Da poco, ad esempio, ho terminato “Il libro dei tipi psicologici” di Lenore Thomson e l’ho trovato veramente ben fatto. A differenza dell’opera seminale di Jung “Tipi psicologici”, il testo di Thomson è molto più accessibile e pratico anche se senza dubbio meno importante.

L’autrice porta il lettore all’interno degli archetipi junghiani spiegando in maniera semplice e precisa gli atteggiamenti e le principali funzioni psicologiche: introversione/estroversione (I/O), Sensorialità/intuizione (S/N), Riflessività/Emotività (T/F) e Giudizio/Percezione (J/P).

Prima di descrivere le caratteristiche specifiche delle diverse combinazioni di personalità, Lenore Thomson approfondisce in maniera chiara il significato di ogni funzione cognitiva. La lettura del libro, ad esempio, chiarisce perché alcune persone che a prima vista sembrano estroverse, in realtà abbiano una personalità introversa e fornisce al lettore alcuni spunti per riconoscere le differenze tra le due tipologie di persone e le migliori modalità per relazionarsi con esse.

Come dicevo, pur essendo un testo molto analitico, Thomson semplifica molto la lettura utilizzando esempi di personaggi cinematografici per spiegare i diversi tipi di comportamento e le ragioni psicologiche che sottostanno agli stessi.  Nelle prime pagine del libro, l’autrice inserisce anche un sintetico test che permette di identificare il proprio tipo psicologico. Non è un test super approfondito, ma funziona bene. Avevo già avuto modo di compilare test di personalità più noti e strutturati e il test sintetico pubblicato sul libro, ha confermato il mio profilo… che per i più curiosi è INFJ.

Se siete curiosi di scoprire come siete senza acquistare il libro, potete trovare un buon test di personalità gratuito e un’ottima descrizione (in inglese) dei diversi tipi psicologici sul sito 16Personalities.

Conosci_te_stesso_01_INGTalvolta i manager sottovalutano l’importanza di avere conoscenze di tipo psicologico. Certamente non è necessario essere psicologi per poter essere manager efficaci ma è altrettanto vero che dietro le migliori strategie e i processi organizzativi sulla carta più efficienti, ci sono i comportamenti delle persone. Se non si è in grado di comprendere le caratteristiche e le specificità dei propri collaboratori sarà molto difficile guidare un team in maniera efficace, motivare le persone e creare un clima aziendale armonioso. In azienda si tende a trattare tutti nello stesso modo ammantando questa pratica come un segnale di equità e lungimiranza. Nulla di più falso. L’equità ha a che fare con l’imparzialità di giudizio e di trattamento, non con l’uniformazione e la standardizzazione delle modalità di relazione con le persone.

La motivazione e l’engagement in azienda cresceranno quando sarà diffusa la consapevolezza degli effetti di un certo stile di gestione sulle persone. Perché alcune persone danno il meglio di loro in ambienti competitivi e altre, nello stesso tipo di ambiente, hanno un abbassamento delle proprie performance? Perché alcuni preferiscono essere diretti e avere direttive chiare e altri si sentono imbrigliati da questa pratica e anelerebbero ad una maggiore autonomia? Perché alcuni ricercano un feedback e un contatto costante con il proprio manager e altri no? Per quale ragione c’è chi dà il meglio di sé improvvisando e navigando a vista e chi invece, di fronte a situazioni analoghe ha bisogno di pianificare il proprio corso d’azione? Alcune nozioni di psicologia di base, sommate a una solida conoscenza delle dinamiche all’interno dei sistemi sociali e culturali consentono di rispondere a queste e altre importanti domande.

Auguri gelati! Newton sostiene l’apertura della prima gelateria sociale al Cairo

auguri_2014Per augurare un sereno Natale abbiamo deciso di regalare un gelato, anzi più di uno. Newton e Newton Lab hanno deciso di sostenere l’apertura della prima gelateria sociale al Cairo. Un luogo in cui ogni persona potrà gustare un ottimo gelato italiano pagando solo ciò che può permettersi.

L’iniziativa sarà gestita da un’associazione localmente costituita con il supporto della fondazione “Casa della Carità di Milano”.

Cliccando qui trovate il link per contribuire con una donazione a questo progetto sociale e conoscere meglio questa iniziativa.

Buon Natale!

 

Interconnessione e resilienza

Qual è il vero grande cambiamento degli ultimi 20 anni? Il filo rosso che accomuna le trasformazioni politiche sociali, economiche e tecnologiche dell’ultimo ventennio è l’interconnessione. Tutto è più interdipendente e correlato rispetto al passato. Siamo inseriti in una rete sistemica senza più confini.  Il mondo oggi è costituito da network di agenti iperconnessi le cui interazioni non lineari determinano l’evoluzione della realtà e l’emergere di nuovi fenomeni e moti collettivi che sono difficilmente prevedibili studiando le proprietà dei singoli elementi del sistema.

Prevedere l’andamento di un simile sistema complesso è molto difficile. Non sappiamo quando (e come) usciremo da questa crisi economica internazionale, non conosciamo quali saranno gli sviluppi politici in molte zone calde del mondo e non riusciamo bene ad immaginare come le scoperte scientifiche e tecnologiche cambieranno il nostro modo di vivere e lavorare nei prossimi 20, 30, 40 anni.

Se prevedere il futuro diventa sempre più difficile, cresce l’importanza di essere attrezzati ad affrontare un qualunque futuro. Cresce quindi l’importanza di sviluppare strategie, politiche e strutture resilienti, in grado quindi di resistere agli urti e agli shock del sistema.

La comparazione tra le nozioni di “previsione” e resilienza” attraverso la funzione Ngram Viewer di Google evidenzia al proposito un trend interessante.  Nella figura 1 Il rosso descrive la frequenza di utilizzo della parola previsione nei libri in lingua inglese dal 1920 ad oggi. In blu l’utilizzo del termine resilienza. Come si può vedere, a partire dagli anni’80, cala il termine “forecasting” e “resilience” cresce.

Figura 1: forecasting vs resilience

resilienza

Il trend appena descritto è fortemente correlato con la crescita dell’interesse per il tema della complessità e dei sistemi complessi (Figura 2).

Figura 2 : complexity, forecasting, resilience

resilience 2
Mettere al centro dell’agire economico dei Paesi, delle istituzioni e delle aziende la resilienza richiede cambiamenti di non poco conto. Oltre due secoli di ricerca della massima efficienza e della massimizzazione dei ritorni hanno sedimentato prassi e approcci che appaiono oggi totalmente contrari alla crescita della resilienza dei sistemi.

Cosa occorre quindi per accrescere la resilienza? Vedo almeno 3 priorità:

  1. Rinunciare al dominio degli indici economico-finanziari: la politica dei governi e delle imprese è fortemente influenzata dagli indici. Che siano il rapporto deficit/PIL o debito/PIL per i Paesi, o il RONA (Return on net Asset), il ROE (return on Equity) o il ROIC (Return on Invested Capital) per le aziende, gli indici rendono miope l’agire di governi e aziende. Per le imprese, ad esempio, la gestione per indici porta facilmente il management a concentrarsi sulla riduzione del denominatore attraverso politiche di outsourcing, riduzione di costi e slittamento di investimenti. Il processo di innovazione inoltre tende inoltre a sbilanciarsi verso tutto ciò che può aumentare l’efficienza di processi esistenti (denominatore) piuttosto che sviluppare di nuovi prodotti e mercati (numeratore).
  2. Acquisire una visione sistemica: sistema” deriva dal greco syn + histanai che significa “mettere insieme”.Comprendere le cose in maniera sistemica significa inserirle in un contesto, stabilire la natura delle loro relazioni. il nostro modo di interpretare il modo e di agire non è sistemico. Tendiamo a separare ogni fenomeno, a studiarlo separatamente e a generalizzarne le conclusioni. Siamo spesso incapaci di cogliere le interconnessioni tra le variabili rimanendo quindi sorpresi dalle conseguenze delle nostre azioni. Le politiche comunitarie degli ultimi anni, così incentrare sugli egoismi nazionali, le visioni di breve periodo e la dimensione puramente finanziaria dell’unione Europea hanno creato danni politici e sociali che ci porteremo avanti per molto tempo. La stessa crisi finanziaria dell’ultimo quinquennio nasce da una mancanza di visione sistemica dei regolatori. Per l’analisi del rischio, ad esempio, si continuano a considerare le singole società in maniera individuale,senza esaminare a fondo le interconnessioni nell’intero sistema e le possibili retroazioni positive (di rinforzo) del fallimento di una società. Anche il management fatica a trovare una visione sistemica. Come sottolineano Clayton Christensen e Derek van Bever: “Nello studio del business e del management, abbiamo sempre separato le discipline che si possono intendere correttamente solo in termini di interazione reciproca e abbiamo proposto degli indicatori di successo che, nella migliore delle ipotesi, sono superficiali e nella peggiore sono dannosi” (HBR, giugno 2014).
  3. Ricercare la ridondanza: la misurazione delle performance aziendali di quarter tipica delle società quotate, porta a scelte strategiche ed operative pericolose per le prospettive di lungo termine dell’impresa. Una ricerca condotta su 400 CFO indica infatti che l’80% di loro non si fa scrupoli a tagliare le spese di marketing o sviluppo prodotto al fine di raggiungere i target previsti nel quarter nonostante siano consapevoli che questa decisione potrà avere effetti negativi sulla performance di lungo periodo dell’azienda. Gli economisti John Asker, Joan Farre-Mensa e Alexander Ljungqvist, inoltre hanno dimostrato che il desiderio di massimizzare il prezzo dell’azione nel breve termine porta le aziende quotate in Borsa a investire in asset appena la metà di quanto investono le aziende non quotate. E questo ha un enorme impatto sulla capacità di tali aziende di innovare e di pensare in maniera realmente strategica. Per sviluppare la resilienza di un’organizzazione (o di un sistema in genere) è importante sviluppare una ridondanza di asset intangibili non strettamente correlati alla performance attuale. Pressate dai risultati di breve periodo e dal miglioramento degli indici di efficienza, le aziende tendono a tagliare tutto ciò che non è strettamente legato alla creazione di valore, dimenticando talvolta che gli intangibile assets (conoscenza, competenza, reputazione, ecc.) rappresentano un valore in potenza, così come il valore (di oggi) è “conoscenza” in atto. L’investimento di oggi in conoscenza può quindi peggiorare alcuni indicatori economici ma consente all’impresa di acquisire una potenzialità di evolvere ai mutamenti dell’ambiente competitivi che non avrebbe in loro assenza.

Il World Economic forum lo scorso anno ha messo finalmente in agenda uno  studio sui sistemi complessi e la resilienza (Global Agenda Council on Complex System). E’ un segnale che fa ben sperare, a patto che non sia il solito gruppo di studio che produce report che nessuno (che davvero conta) legge.

 

 

 

 

La libertà che fa bene a persone e imprese

no orarioLa notizia che Richard Branson ha deciso di cancellare l’orario d’ufficio suscita in Italia pareri discordi. Di primo acchito tutti giudicano coraggiosa e innovativa la scelta di Virgin, ma andando un po’ più a fondo, si scoprono idee differenti. Ci sono gli entusiasti dell’iniziativa, che la giudicano moderna, opportuna e foriera di risultati, e altri che la considerano poco più che un escamotage di marketing per far lavorare ancor di più le persone o, in alternativa, una ricetta idealista che mai potrebbe funzionare in certi contesti lavorativi. E questi ultimi si riferiscono in buona sostanza alle imprese italiane.

Dal mio punto di vista l’aspetto più interessante e innovativo della scelta di Branson è che ha avuto il coraggio di tarare l’organizzazione e le policy interne sui “migliori” collaboratori e non sui “peggiori”. Pensateci, l’intero apparato dei controlli degli orari, delle ferie contingentate, dei supervisori gerarchici del lavoro svolto, delle procedure di controllo, delle norme di funzionamento restrittive, è nato per ridurre al minimo la possibilità di pochi furbetti di far finta di lavorare.

Le aziende investono in policy restrittive per scoraggiare i collaboratori che non hanno voglia di lavorare, sono demotivati o  disinteressati. In questo modo li costringe (quando vi riesce) a farli passare in azienda almeno 8 ore al giorno e ad averli presenti, al netto dei giorni di malattia, un determinato numero di giorni l’anno.

Per mantenere questo apparato di controlli occorrono livelli gerarchici con compiti di mera supervisione, una pletora di norme e procedure, uffici che le promulgano e cercano di farle rispettare, e dipartimenti aziendali il cui unico scopo è monitorare il rispetto di queste norme.

Ma quanto costa tutto ciò? E soprattutto quali vantaggi porta all’azienda? Il rischio è che, a fonte di un costo certo e reale, ci siano molti vantaggi solo formali. Probabilmente le persone saranno costrette ad andare al lavoro negli orari stabiliti, ma questa policy non inciderà in nessun modo sulla loro motivazione e produttività e non rappresenterà certo un disincentivo ad ammalarsi con una certa regolarità.

Un ulteriore costo occulto di questo tradizionale modo di organizzare il lavoro è rappresentato dal segnale che l’impresa dà inconsapevolmente a tutti i collaboratori che invece credono nell’azienda hanno un elevato livello di engagement e sono motivati a fare un buon lavoro. Il messaggio indiretto che arriva loro è: voi non contate, il vostro impegno è scontato. Ciò che realmente conta è impedire le deviazioni di pochi rispetto al vostro normale livello di commitment in azienda.

Nel breve periodo probabilmente questo atteggiamento non ha alcuna ripercussione reale sui lavoratori ma, con il passare del tempo, le politiche restrittive e le rigidità dell’azienda, tendono a scoraggiare l’autonomia dei migliori collaboratori, a renderli disincantati rispetto alla possibilità di dare il meglio di loro in quel contesto lavorativo. Il risultato finale è che molte persone un tempo motivate, cominciano ad esserlo meno, a soffrire per livelli di controllo eccessivi, capi inflessibili e (dal loro punto di vista) inutili e scarso dinamismo organizzativo.

Il numero di demotivati aumenta e con esso il rischio di una crescita dei comportamenti potenzialmente devianti rispetto ai desiderata dell’azienda. Da qui nasce spesso la decisione di nuove norme di controllo e maggiore rigidità nell’adozione e implementazione delle policy di controllo interno.

La decisione di Branson va in tutt’altra direzione. Mette in mano alle persone la responsabilità di raggiungere un risultato e tutte le leve ad esso connesse. Basta stare lunghe ore sul lavoro solo per compiacere il capo, o litigi con i colleghi su chi ha diritto di andare in ferie in un certo periodo dell’anno. Ciò che conta è assumersi la responsabilità (oneri ed onori) di assentarsi dall’azienda nei momenti in cui questo non crea problemi. Certamente non tutti i lavori possono sopportare questo genere di policy: le persone a contatto con il cliente, o in uffici di pubblica utilità, per fare solo alcuni esempi, non possono assentarsi improvvisamente dal lavoro pensando di recuperare in un altro momento. Ma moltissimi altri lavori in cui il tempo dedicato al lavoro e la presenza fisica in ufficio non sono un obbligo che incide sulla qualità della loro prestazione, possono beneficiare della decisione che Branson ha preso per i collaboratori della Virgin.

Quali sono i vantaggi di questa scelta coraggiosa? Eccone alcuni:

  • minori costi connessi alla definizione di norme e procedure e al monitoraggio e controllo delle stesse (Netflix Policies for Expensing, Entertainment, Gifts & Travel: Act in Netflix’s Best Interests”(5 words long)
  • ruoli manageriali il cui focus passa dalla supervisione del lavoro di altri allo sviluppo di engagement e competenze dei collaboratori e al miglioramento dell’organizzazione del lavoro;
  • responsabilizzazione diretta delle persone nei confronti degli obiettivi e del successo dell’azienda;
  • segnale di fiducia nei confronti dei migliori; spazio all’iniziativa individuale e alle forme di auto-organizzazione;
  • attivazione di un controllo orizzontale tra pari che, essendo responsabilizzati nei confronti del raggiungimento di un dato risultato, cercheranno di limitare al massimo il comportamento di chi intende approfittarsi della situazione e a denunciarne gli abusi che possono impattare su tutti gli altri.
  • Vantaggio reputazionale sul mercato del lavoro e forte attrattività per i migliori talenti.

A fronte di questi vantaggi ci sono dei costi? Certamente si, ma sono prevalentemente connessi al ruolo del management e dei sindacati. In un modello come quello disegnato da Branson e da Netflix prima di lui, il ruolo dei manager cambia radicalmente. Da mero supervisore deve diventare un generatore di micro contesti organizzativi che facilitino l’autonomia e la responsabilizzazione delle persone coerentemente con determinati indirizzi strategici ed operativi dell’azienda. Cambiano quindi le sue priorità, i suoi comportamenti e, soprattutto, le competenze ad essi richieste. Significativo è quanto riporta il Reference Guide on our Freedom & Responsibility Culture di Netflix: “Managers: When one of your talented people does something dumb,
don’t blame them.
Instead, ask yourself what context you failed to set.” E ancora: “Managers: When you are tempted to “control” your people, ask yourself what context you could set instead. Are you articulate and inspiring enough about goals and strategies?”

I sindacati infine perderebbero il tradizionale ruolo di contropotere in azienda. Questo non significa che diventerebbe inutili, ma solo che il loro focus cambierebbe sostanzialmente. Da difensori dei lavoratori (spesso anche indifendibili) dovrebbero lavorare fianco a fianco con l’azienda per creare le migliori condizioni interne affiche le persone diano il meglio di sé sul lavoro per il proprio successo personale e quello aziendale, vigilando al contempo, che l’eccessiva libertà non degeneri in situazioni fortemente discriminatorie e penalizzanti per alcune persone.

Ebbene, quanti coraggiosi seguiranno la via intrapresa da Netflix e da Virgin?