Dai cavalli alle comunità: evoluzione del ruolo manageriale

kebio_maneggioQual è lo scopo di un manager nei confronti del proprio team? Si prendano ad esempio queste due differenti interpretazioni (Figura 1).

 

 

Figura 1 : Due interpretazioni del ruolo manageriale

ruolo manageriale

Di fronte a questa duplice visione di ruolo, i manager tendono a polarizzarsi. Vi sono alcuni che scelgono, senza alcun dubbio, la versione di sinistra, altri, altrettanto senza esitazione, quella di destra. Fanno quindi lo stesso mestiere ma, di fatto, compiono gesti e azioni molto differenti tra loro.

Una delle ragioni di questa eterogeneità risiede nel fatto che si tratta di un mestiere in transizione. Gestire un gruppo di persone oggi è molto diverso rispetto a venti, quaranta, cento o cinquecento anni fa. Tutti i mestieri hanno subito grandi evoluzioni nel corso degli anni. Tali cambiamenti sono stati però in larga parte generati dall’utilizzo di strumenti diversi, non hanno modificato lo scopo profondo della professione. Un costruttore di cattedrali del Medioevo non aveva a disposizione i software moderni di cui dispongono oggi architetti e ingegneri, ma lo scopo del mestiere è rimasto intatto. Lo stesso vale per un medico o per un insegnante.

Non è così per un gestore di persone, un manager, il cui ruolo è in decisa trasformazione con una linea evolutiva che va da destra verso sinistra. Affrontare situazioni sempre più complesse, caratterizzate da forti interdipendenze, imprevedibilità e non linearità dei comportamenti sposta il focus dall’uomo solo al comando all’intelligenza collettiva. Sposta il focus dall’accentramento al decentramento decisionale, dalla strategia deliberata alla strategia emergente, dal concetto di leader-follower al concetto di “communityship”.

Perché è ancora tanto difficile accettare questo cambiamento? Le ragioni sono molte. Alcune hanno a che fare con la visione del mondo del manager, altre con la pigrizia e l’abitudine, altre ancora con la soddisfazione del proprio ego e l’esercizio del potere.

A queste si aggiunge anche una divertente spiegazione “etimologica”. E’ infatti interessante notare che il verbo “to manage” prende le sue origini dal termine italiano “maneggiare”. E già questo, mi si permetta, dice molto di alcuni aspetti peculiari di un certo tipo di gestione d’impresa.

La cosa si fa vieppiù interessante se si approfondisce la storia della parola. Pare infatti che “maneggiare” sia un vocabolo connesso in particolar modo alla relazione con i cavalli (influenzato dal francese “manège, maneggio). In sostanza, management deriverebbe dalla pratica di addestrare un cavallo. Ebbene, come si doma un cavallo? Ecco tre consigli degli esperti:

  1. Fai capire al tuo cavallo chi comanda. Se dà di matto, non fermarti, altrimenti potrebbe pensare di poter fare tutto quello che vuole.
  2. Quando il tuo cavallo esegue un ordine, gratificalo parlandogli dolcemente.
  3. Prima di cominciare con un nuovo insegnamento, fai ripetere al cavallo qualcosa che sappia già fare, e poi prosegui da lì.

Notate qualcosa di familiare? Stupisce ancora che ci siano interpretazioni del ruolo manageriale tanto diverse?

Le competenze manageriali per il governo della complessità

Complessità deriva da “cum-plexum”, ovvero intrecciato insieme. Oggi i mercati finanziari, le reti energetiche e di trasporto, le economie e i consumatori sono fortemente interconnessi e questo significa che gli attori economici, interagendo in misura crescente, determinano l’entrata in scena di fenomeni emergenti, non lineari e imprevedibili.

L’imprevedibilità del comportamento dei sistemi complessi dipende dal principio dell’ecologia dell’azione. Tale principio ci indica che ogni azione sfugge sempre più alla volontà del suo autore nella misura in cui entra nel gioco di inter-retro-azioni dell’ambiente nel quale interviene. Così, le soluzioni ai problemi aziendali tendono a trasformarsi in “ipersoluzioni”, ovvero modi di affrontare i problemi che, pur essendo fondati sulle migliori intenzioni, finiscono con l’avere effetti controproducenti. Si raggiunge l’obiettivo di breve, ma la soluzione adottata porta all’insorgere di nuovi e più gravi problemi nel tempo o nello spazio (le aree aziendali attigue).

La complessità mette in crisi gli approcci riduzionistici che tendono a scomporre problemi e situazioni in parti più semplici. Come scrive Edgar Morin ne “La Testa ben Fatta”; “C’è un’inadeguatezza sempre più ampia, profonda e grave tra i nostri saperi disgiunti, frazionati, suddivisi in discipline da una parte, e realtà o problemi sempre più trasversali multidimensionali, globali,  dall’altra. L’iperspecializzazione impedisce di vedere il globale così come l’essenziale e  rende incapaci di cogliere “ciò che è tessuto insieme.

Economia, politica, tecnologia, benessere, pace sono temi che non possono essere affrontati con una visione e un approccio disciplinare. Richiedono competenze ampie e trasversali, una visione sistemica e analisi multidisciplinari. Lo stesso vale per il management: Perché non riusciamo a sviluppare nuovi prodotti di successo? A cosa è dovuto l’alto turnover dei nostri migliori collaboratori? Perché in alcuni Paesi non riusciamo a sfondare? Qual è il giusto bilanciamento tra orientamento al cliente ed esigenze di standardizzazione e produttività? Da cosa dipende lo scarso livello di engagement di alcuni strati di popolazione? Questo genere di problemi non può essere affrontato né adottando un set di tecniche e di tools, né all’interno di un ambito strettamente disciplinare.

I modelli tradizionali prevedono un set di competenze manageriali molto ampio; la flessibilità, l’orientamento al cliente, la collaborazione, l’influenzamento, ecc (Figura 1).

Figura 1- i tradizionali modelli di competenza manageriale

Queste competenze sono certamente importanti, ma la costruzione di modelli manageriali basati su questo set tradizionali di competenze rischia di non cogliere l’essenza di ciò che occorre ad un manager per saper governare una situazione complessa.

In un ambiente competitivo interconnesso che evolve non linearmente, un manager ha bisogno fondamentalmente di avere 4 caratteristiche (figura 2):

  • Il desiderio di incidere, di raggiungere un risultato
  • La capacità di leggere il contesto in cui si sta muovendo
  • La consapevolezza delle retroazioni sistemiche delle sue azioni nel contesto
  • La predisposizione di un contesto favorevole al raggiungimento di risultati futuri

Figura 2: le caratteristiche del manager per governare la complessità

In assenza di una di queste 4 caratteristiche, l’azione del manager risulterebbe debole, inefficace, di breve termine, o potenzialmente dannosa per il futuro. Seguendo lo schema riportato sopra, le quattro competenze manageriali per governare la complessità risultano essere le seguenti:

  1. RESULT ORIENTATIONS: si tratta di una competenza manageriale classica già presente in molti competency model aziendali. Con questo termine si intende l’abilità di entrare in azione, di decidere e agire rapidamente per raggiungere un obiettivo. Non rappresenta quindi una novità, resta una competenza manageriale importante ma deve essere inserita e sviluppata contestualmente alle prime tre nuove competenze manageriali.
  2. CONTEXT READING: intesa come la capacità di leggere rapidamente la situazione in cui ci si trova, comprendendo le diverse variabili in gioco e i relativi trade-off, sviluppando consapevolezza delle dinamiche relazionali delle persone, e sapendo collocare i diversi aspetti in un dato momento temporale.
  3. COMPLEX THINKING: intesa come attitudine a sviluppare una visione sistemica della situazione da affrontare dimostrando quindi una forte consapevolezza delle possibili retroazioni (conseguenze) generate delle proprie e delle altrui azioni e decisioni.
  4. CONTEXT GENERATION: intesa come attitudine e volontà di costruire progressivamente, attraverso le proprie azioni e decisioni, un contesto relazionale potenzialmente favorevole al raggiungimento di un risultato comune.

Possedere queste 4 competenze rende l’azione manageriale efficace in quanto pienamente consapevole del contesto in cui si inserisce e delle conseguenze a breve e a lungo termine sullo stesso.

Sette brevi consigli per affrontare la complessità

Ieri sul Sole 24 Ore è uscito il mio articolo Per governare la complessità occorre farsi le domande giuste. Il pezzo commenta un video ironico tratto dalla collana Work Machine realizzata da Newton Factory in cui le tradizionali prassi manageriali vengono provocatoriamente messe in discussione. Per la visione del video rimando al link del Sole 24 Ore. Di seguito i contenuti dell’articolo.

Al di là dei toni, chiaramente ironici, quanti manager sono davvero consapevoli della fallacia dei principi descritti nel video? In fondo, molti dei suggerimenti rappresentano prassi quotidiane nelle aziende. Per comprendere le ragioni che determinano l’inefficacia di questi principi è importante comprendere il concetto di complessità. Il termine deriva da “cum-plexum”, ovvero intrecciato insieme. Oggi i mercati finanziari, le reti energetiche e di trasporto, le economie e i consumatori sono fortemente interconnessi e questo significa che gli attori economici, interagendo in misura crescente, determinano l’entrata in scena di fenomeni emergenti, non lineari e imprevedibili.

L’imprevedibilità del comportamento dei sistemi complessi dipende dal principio dell’ecologia dell’azione. Tale principio ci indica che ogni azione sfugge sempre più alla volontà del suo autore nella misura in cui entra nel gioco di inter-retro-azioni dell’ambiente nel quale interviene. Così, le soluzioni ai problemi aziendali tendono a trasformarsi in “ipersoluzioni”, ovvero modi di affrontare i problemi che, pur essendo fondati sulle migliori intenzioni, finiscono con l’avere effetti controproducenti. Si raggiunge l’obiettivo di breve, ma la soluzione adottata porta all’insorgere di nuovi e più gravi problemi nel tempo o nello spazio (le aree aziendali attigue).

Come rifondare quindi il management per governare la complessità? Ecco in breve 7 nuovi principi:

  1. Concentrarsi più sulle interconnessioni che sulle strutture: organigrammi e procedure rappresentano il funzionamento aziendale solo sulla carta. Ciò che fa davvero la differenza sono le reti di relazioni informali tra le persone. Conoscere i network della competenza (le persone che detengono il know how), della fiducia o della comunicazione, consente di comprendere il reale funzionamento dell’azienda e di individuare i cambiamenti che migliorano l’organizzazione.
  2. Costruire contesti generativi: la complessità richiede flessibilità e velocità d’azione da parte di tutti i membri dell’organizzazione. A tal fine appare superato il concetto di leader come colui che decide la strategia, definisce i piani d’azione e controlla che gli altri facciano quanto concordato. Il leader si trasforma in un costruttore di contesti generativi che lasciano autonomia alle persone ma al contempo guidano i comportamenti collettivi verso gli obiettivi dell’azienda.
  3. Sviluppare motivazione intrinseca: oggi i driver motivazionali si basano prevalentemente sui sistemi incentivanti. Fanno quindi leva sulla cosiddetta motivazione controllata (fare una cosa per evitare una punizione o per raggiungere un premio). Le dinamiche tipiche dell’open source ci indicano una via diversa. I contributori di Wikipedia, o di un software “aperto” sviluppano una forma di motivazione intrinseca che nasce dalla libertà di scelta e dalla possibilità di incidere personalmente. Dare autonomia e senso di scopo alle persone contribuisce quindi a generare maggiore flessibilità ed engagement.
  4. Attrezzarsi per un qualunque futuro: per quanti sforzi le aziende facciano, la previsione del futuro è difficile. Il management dovrebbe quindi spostare il proprio focus dalla previsione degli scenari alla capacità di sopravvivere e competere in qualsiasi scenario. Per riuscirci deve mantenere elevati livelli di intangible assets (competenze, reputazione, relazioni con il mercato, ecc.) che consentono di attutire gli eventuali shock di mercato e forniscono continuamente nuove opzioni strategiche a disposizione dell’azienda.
  5. Fuggire dall’iper-specializzazione: avere specialisti in azienda è utile e importante ma la complessità richiede sempre di più figure manageriali ibride, con esperienze contaminate e una visione sistemica e multidisciplinare dell’organizzazione.
  6. Sfidare conformismo e ortodossie: ogni contesto sociale è caratterizzato da convinzioni che determinano ciò che i membri di quella comunità vedono e fanno. Le ortodossie sono un potente ostacolo all’innovazione (“Abbiamo sempre fatto così”). Oggi dobbiamo avere il coraggio di premiare i “devianti” e privilegiare la diversità rispetto all’omologazione.
  7. Sviluppare ridondanza cognitiva: Ross Ashby, attraverso la sua Legge della Varietà necessaria, ci ha insegnato che per governare un sistema complesso occorre avere una complessità (intesa come varietà di possibili comportamenti) simile o superiore a tale sistema (“only variety can destroy variety”). La complessità del nostro pensiero si misura attraverso la varietà di immagini del futuro che ci creiamo e il numero di opzioni d’azione che produciamo nella nostra continua interazione con l’ambiente esterno.  E’ questa ridondanza cognitiva che ci permette di non essere sorpresi da eventi totalmente inaspettati, ci permette di riconoscere le possibili retroazioni sistemiche delle nostre azioni e quindi di concepire azioni più efficaci.  Sviluppare ridondanza cognitiva significa pertanto accrescere la capacità di osservare l’evoluzione di un contesto da una molteplicità di punti di vista. In sostanza, farsi la domanda giusta piuttosto che adottare acriticamente quella che consideriamo essere la risposta giusta.

Quattro competenze per ripensare l’education manageriale

context-readingCosì come in azienda si è soliti distinguere il ruolo di manager da quello di professional. nello stesso modo ha poco senso assimilare la figura del manager a quella di un medico, un avvocato o un commercialista. Queste rappresentano professioni con un corpo di conoscenze specifiche e un sistema di abilitazione universalmente riconosciuto. Il management, al contrario, non ha né certificazioni né un know-how generalmente accreditato.

Ed è bene che sia così. Da un professionista ci si aspetta che trovi una giusta soluzione ad un problema attingendo a un dato set di conoscenze. Da un manager ci si aspetta che sappia leggere il contesto in cui è inserito e riesca a mettere la propria organizzazione/team nelle condizioni di raggiungere uno specifico obiettivo in un dato momento storico e tenendo in considerazione la continua evoluzione del contesto in cui opera.

Se questo è vero, è interessante notare che i percorsi formativi per manager e professionisti non sono però tanto diversi. Un MBA ad esempio, è strutturato in moduli disciplinari (marketing, finanza, operations, HR, ecc.) e mira a conferire per ognuna di queste discipline un set di tecniche e tools specifici.  Al conseguimento di un MBA, il partecipante possiede una conoscenza approfondita delle principali tematiche aziendali ed è quindi in grado di sapere come muoversi per risolvere un dato problema in ogni ambito gestionale.

Ma questo è sufficiente per potersi definire un buon manager? E’ certamente opportuno che un commercialista debba conoscere i principali adempimenti amministrativi, le regole di bilancio e delle operazioni fiscali e previdenziali. E lo stesso discorso può essere fatto per i medici, gli avvocati e, in genere, per tutte le figure professionali. Per un manager la situazione non è così semplice. Padroneggiare tecniche quali l’Activity-Based Costing o la Portfolio analysis, costruire Strategy maps e Gantt charts, adottare Problem solving tree o Diagrammi di Ishikawa, non è sufficiente per essere un buon manager. Non voglio dire che conoscere queste tecniche e tools non sia utile. Lo è certamente, ma è indubbio che “management” sia molto di più di un’adozione di una tecnica

Quale alternativa quindi? Un’indicazione interessante arriva dalle riforme scolastiche adottate in Norvegia e in Finlandia che hanno deciso di abbandonare il sistema basato sul “teaching by subject” ossia fondato sull’insegnamento delle singole materie (storia, geografia, matematica) in favore di un sistema basato su “teaching by topics”, quindi multidisciplinare basato su tematiche trasversali quali l’Unione Europea, i cambiamenti climatici, l’evoluzione della condizione umana, la realizzazione di prodotti, ecc.). Lo scopo della riforma è di stimolare gli studenti a ragionare in modo trasversale, sviluppando senso critico e una maggiore capacità di collegamento tra diversi argomenti.

La scuola deve preparare gli studenti a diventare cittadini e ad avere un ruolo all’interno della società. Le ragioni che hanno portato a questo nuovo sistema educativo sono legate all’evoluzione della società che sta diventando sempre più interconnessa e in movimento. Oggi le problematiche da affrontare hanno assunto una natura multidisicplinare. Economia, politica, tecnologia, benessere, pace sono temi che non possono essere affrontati con una visione e un approccio disciplinare. Richiedono competenze ampie e trasversali, una visione sistemica e analisi multidisciplinari.

Un simile approccio dovrebbe essere adottato anche nella formazione della classe dirigente. La maggior parte dei casi affrontati nelle aule di management oggi sono tematici (casi di marketing, di finanza, di operations, ecc.). Questo aiuta i futuri manager a conoscere come affrontare problemi e situazioni specifiche e dai contorni ben delineati. Ogni manager con esperienza sa bene, tuttavia, che la parte più difficile è nell’individuare approcci e modalità per affrontare problematiche aziendali trasversali.

Perché non riusciamo a sviluppare nuovi prodotti di successo? A cosa è dovuto l’alto turnover dei nostri migliori collaboratori? Perché in alcuni Paesi non riusciamo a sfondare? Qual è il giusto bilanciamento tra orientamento al cliente ed esigenze di standardizzazione e produttività? Da cosa dipende lo scarso livello di engagement di alcuni strati di popolazione? Questo genere di problemi non può essere affrontato né adottando un set di tecniche e di tools, né all’interno di un ambito strettamente disciplinare.

In un ambiente competitivo interconnesso che evolve non linearmente cambiano le competenze fondamentali di un manager. E’ certamente utile avere delle buoni basi di conoscenza sui principali ambiti aziendali, tuttavia ritengo che ciò di cui ha veramente bisogno un manager siano quattro competenze fondamentali:

  1. CONTEXT READING: intesa come la capacità di leggere rapidamente la situazione in cui ci si trova, comprendendo le diverse variabili in gioco e i relativi trade-off, sviluppando consapevolezza delle dinamiche relazionali delle persone, e sapendo collocare i diversi aspetti in un dato momento temporale.
  2. COMPLEX THINKING: intesa come attitudine a sviluppare una visione sistemica della situazione da affrontare dimostrando quindi una forte consapevolezza delle possibili retroazioni (conseguenze) generate delle proprie e delle altrui azioni e decisioni.
  3. CONTEXT GENERATION: intesa come attitudine e volontà di costruire progressivamente, attraverso le proprie azioni e decisioni, un contesto relazionale potenzialmente favorevole al raggiungimento di un risultato comune.
  4. RESULT ORIENTATIONS: si tratta di una competenza manageriale classica già presente in molti competency model Con questo termine si intende l’abilità di entrare in azione, di decidere e agire rapidamente per raggiungere un obiettivo. Non rappresenta quindi una novità, resta una competenza manageriale importante ma deve essere inserita e sviluppata contestualmente alle prime tre nuove competenze manageriali.

Lo sviluppo di queste competenze non può essere affrontato con un approccio disciplinare e con casi aziendali tematici. Chi studia management deve essere calato in contesti organizzativi realistici ancorché didattici, entro cui sviluppare la sua azione manageriale e le quattro competenze indicate. Gli stessi docenti dovrebbero essere formati su queste nuove competenze manageriali. Perdono il ruolo di “insegnamento” di un corpo di strumenti e tools specialistici per assumere il ruolo di guida e facilitatore dei futuri manager nella loro azione manageriale in quel dato contesto specifico.

In sostanza, il management non può più rimanere un insieme di ricette, tools e check list applicative. Deve abbandonare questo retaggio ultra razionalista e scientista. Il manager non è un professionista che, attingendo alle sue conoscenze, deve avere la risposta giusta. E’ un lettore di situazioni contingenti e un generatore di nuovi contesti. Le sue armi non sono le risposte giuste (preconfenzionate) ma le domande che si pone prima di entrare in azione.

Consapevolezza e negazione della complessità

simpleImmaginate di aver bisogno di un consulto medico. Il primo dottore che interpellate vi risponde in questo modo:

Ho trattato molte volte questa patologia, ma nel suo caso è molto difficile individuare la causa del problema. Generalmente chi soffre di una disfunzione come la sua reagisce bene con la cura A, ma talvolta risulta essere inefficace.  E’ difficile sapere cosa funzionerà nel suo caso specifico. Suggerisco di iniziare il trattamento B che generalmente non funziona ma che in casi come il suo può essere più efficace di altri trattamenti più diffusi. Ci rivediamo tra un mese per esaminare I risultati e decidere se continuare con il trattamento B o cambiare il tipo di cura.”

Uscite perplessi dall’ambulatorio medico e pochi giorni dopo vi recate da un secondo medico che vi rassicura:

“Ho visto molti casi simili al suo e so esattamente qual è la causa del problema. La maggior parte dei pazienti con la sua patologia risponde molto bene al trattamento A e sono sicuro che funzionerà anche nel suo caso. Ci vediamo tra un mese per un controllo.”

Da chi scegliereste di essere curati? La maggior parte di noi, probabilmente sceglierebbe il secondo medico che ci ispira maggiore certezza sull’efficacia della cura. Ci sentiamo più tranquilli e fiduciosi che tutto andrà bene.

Proviamo a cambiare prospettiva. Supponete di non essere stati voi ad aver bisogno di questo consulto medico e che sia stato un amico a raccontarvi di questi due diversi approcci di fronte alla sua malattia. Venite poi a sapere che uno di due questi medici è stato nominato “Ortopedico dell’anno” e l’altro è stato radiato dall’albo dei medici. A chi pensereste per il Premio e per la radiazione? E’ probabile che penseremmo al primo come il possibile vincitore e al secondo come millantatore.

Cosa ci dice tutto ciò? Abbiamo una naturale tendenza a ricercare sicurezze, a dare credito alle soluzioni semplici, ancorché semplicistiche, rimuoviamo tutto ciò che ci appare sfumato, ambiguo, complesso.

E’ innegabile che stiano emergendo due fenomeni contrapposti. Una larga parte del mondo economico e politico in questi ultimi anni sta sviluppando una maggiore consapevolezza della complessità dei problemi che attanagliano la nostra società. Con essa cresce l’importanza di una visione sistemica della realtà attraverso il riconoscimento dell’interdipendenza delle variabili sociali, economiche e politiche. L’amministrazione Obama, pur non esente da critiche, ha certamente sviluppato una visione del mondo più moderna di quella della precedente amministrazione che voleva “esportare la democrazia” e risolvere i problemi del Medio Oriente attraverso il concetto di “guerra preventiva”. Nello stesso modo, in Europa Mario Draghi alla guida della BCE ha certamente mostrato una maggiore capacità di lettura del contesto del suo predecessore e, con la sua azione, ha contribuito a limitare pericolose derive speculative e a mantenere una forma di equilibrio tra la politica e la finanza nelle recenti crisi di alcuni Paesi Europei. Anche all’interno delle organizzazioni, molti manager stanno iniziando a cambiare il proprio focus gestionale abbandonando prospettive riduzioniste e di breve termine a favore di una visione sistemica del mercato, della strategia aziendale e del funzionamento organizzativo della propria azienda.

Accanto a questo camnbiamento, certamente positivo, si assiste tuttavia all’emergere di un fenomeno contrapposto. La complessità e l’interdipendenza dei problemi da affrontare sta portando una carta parte del mondo politico ed economico a forme di negazione, se non addirittura di rimozione, di questa complessità. Dal loro punto di vista i problemi non si risolvono, non a causa della loro complessità intrinseca, ma per ragioni tra loro molto diverse: la mancanza di coraggio di chi dovrebbe decidere, la presenza di oscuri “poteri forti” e la spinta a trovare inutili compromessi. Emergono quindi leader politici, economisti e manager che, di fronte a situazioni complesse, inneggiano a soluzioni semplici e di rapido successo. C’è un problema di immigrazione di massa? Lo si risolve alzando muri di protezione. Le dinamiche competitive della globalizzazione ci minacciano? Proponiamo dazi doganali. Le persone resistono al cambiamento in un’azienda? Mettiamo paura a chi non si allinea in fretta. E così via.

Queste soluzioni semplicistiche sono inoltre ammantate di ulteriore valore perché considerate fuori dal perimetro conformista del “politically correct”, sono quindi considerate come coraggiose, innovative e contro le élite benpensanti che ingessano il cambiamento, non prendono decisioni e, nella vulgata, difendono solo posizioni di potere acquisite e status quo.

Tali comportamenti, a tutti i livelli, fanno leva sul bisogno di sicurezza delle persone. Sono forieri di facili consensi ma spengono le nostre capacità di comprendere la complessità e l’interdipendenza del contesto in cui stiamo vivendo. Rinunciano a educare alla comprensione del nuovo attraverso facili rassicurazioni che tutto andrà per il meglio perché le soluzioni sono molto semplici, occorre solo avere il coraggio di metterle in atto.

Siamo nella stessa situazione vissuta dal paziente di prima. Il rischio è scegliere il medico che ci rassicura sulla nostra guarigione, salvo poi accorgersi che quel medico era un millantatore, ci ha preso in giro ed è stato radiato dall’albo. Ma a quel punto il rischio è che il nostro malanno si sia aggravato e sia più difficile trovare una cura efficace.

Il valore neghentropico del capitale intellettuale

1entropyAmmetto di avere una questione aperta con l’approccio meramente ragioneristico che la dottrina economica aziendale si ostina ad adottare nei confronti del capitale intellettuale. In particolare, trovo miope la pratica in base alla quale gli intangibles, essendo asset a tutti gli effetti, devono essere stimati economicamente in relazione alla loro capacità di generare flussi di reddito ed extra-reddito. Questa prospettiva riduzionista tende a considerare gli asset intangibili come parti separate e indipendenti dell’impresa negandone quindi la natura complessa e interdipendente.

Si pensi ad esempio al brand. Come è possibile stimarne il valore economico prescindendo dagli altri asset intangibili, dalle loro inter-retroazioni? Un marchio ha valore solo se è solido e sostenibile nel tempo. Non si può quindi prescindere dal prendere in considerazione altri asset intangibili ad esso correlati: la cultura e i valori aziendali, i comportamenti e le competenze delle persone, il know-how e il suo potenziale di innovazione, la qualità percepita dai clienti dell’offerta aziendale e, non ultimo, la reale incidenza economica del brand sulla capacità di attrarre nuovi target di clienti.

Il principale problema con gli intangibles nasce dal fatto che la dottrina economica non ha ancora preso atto della loro differente natura rispetto agli asset tradizionali. Il valore degli intangibles non si cattura stimandone la mera generazione di flussi di reddito, bensì considerando il loro contributo all’evoluzione e alla resilienza aziendale.

Provo a spiegarmi. Il grande assente nelle discipline economiche ed aziendali è il concetto di entropia. Non vi è alcuna contezza dei processi entropici connessi alla creazione di profitti aziendali. Ogni processo macro e micro economico determina inevitabilmente un consumo e una degradazione non invertibile di risorse. Un’azienda tesa alla massimizzazione di valore per l’azionista distrugge pertanto energia che può essere determinante per garantire il processo di autorigenerazione della stessa. Può quindi paradossalmente accadere che il raggiungimento di target economico-finanziari particolarmente sfidanti possa essere la principale causa dell’indebolimento della vitalità dell’impresa nel tempo.

In sostanza, ciò che oggi è considerata una buona notizia e fa crescere il valore delle azioni, potrebbe nascondere il seme di una degenerazione progressiva dell’azienda. Il problema è accentuato dall’utilizzo di un linguaggio meramente economico per rappresentare l’agire d’impresa: quanto vale il brand? Qual è il ROI della formazione o della campagna di marketing? Domande come queste sono comuni nelle aziende e tradiscono una non piena comprensione delle dinamiche competitive aziendali.

Accanto al linguaggio e alle metriche economiche è tempo di affiancare nozioni e concetti propri della termodinamica quali entropia e neghentropia (riduzione dell’entropia). Se l’agire economico d’impresa genera inevitabilmente entropia, intesa come consumo di risorse, diventa fondamentale innescare consapevolmente processi di segno contrario, che ripristino le risorse connesse al processo generativo dell’azienda.

E qui entra in gioco il capitale intellettuale e il suo potenziale neghentropico. Il brand, la cultura aziendale, il Know how e le competenze accrescono le capacità di adattamento dell’azienda e il numero di opzioni strategiche a disposizione della stessa. Avere ad esempio un brand che consente l’estensione a prodotti e servizi diversi da quelli originari, apre all’azienda opzioni strategiche che i concorrenti potrebbero non avere. Così come possedere una cultura aziendale fortemente caratterizzata da decentramento decisionale e responsabilità diffusa, potrebbe generare una rapidità e un’ampiezza di risposta al mercato difficilmente imitabile dai competitors. La fondamentale importanza degli asset intangibili è quindi rappresentata dalla loro valenza neghentropica.

Sotto questo diverso punto di vista, il semplicistico scopo di stimare economicamente il valore degli intangibles perde di significato. Così come perde di significato l’obiettivo di massimizzare la creazione di valore per l’azionista.

Se io voglio monetizzare il valore di un asset intangibile, ad esempio la customer loyalty, posso diminuire la qualità e aumentare i prezzi fidandomi della fedeltà alla marca dei miei clienti. L’operazione mi genera automaticamente un aumento il valore dei flussi di cassa. Purtroppo però, così facendo sto “consumando” l’asset customer loyalty, sto estraendo da esso, tutto il suo potenziale futuro per monetizzarlo ora. Aumento oggi i ricavi e il valore della mia azienda a scapito della sostenibilità della stessa. L’irreversibilità sta proprio qui. Se l’azienda volesse in un secondo momento ricostruire la propria customer loyalty potrebbe dover investire mezzi molto superiori a quelli prodotti dallo sfruttamento precedente. E, oltre a dover investire molte energia nella ricostituzione della customer loyalty, nel periodo in cui, in seguito all’eccessivo sfruttamento di questo asset, l’impresa ha distrutto la fedeltà alla marca, potrebbe essere soggetta ad attacchi della concorrenza. In quella fase l’impresa ha perso una possibile arma che in precedenza aveva a disposizione per competere ed evolvere.

Difficilmente si faranno passi avanti negli studi aziendali (organizzazione, strategia, finanza, ecc.) se non si svilupperà una diversa consapevolezza di questi processi. L’azienda non può più essere vista come una macchina input-output lineare. E’ a tutti gli effetti un sistema complesso inserito in altrettanti sistemi complessi e quindi deve evolvere e reinventarsi continuamente. Il capitale intellettuale rappresenta una risorsa in grado di generare “capacità strategica”, ovvero accrescere costantemente il numero di opzioni a disposizione dell’impresa per restare profittevolmente in maniera sostenibile sul mercato, indipendentemente da ciò che accade nell’arena competitiva.

Warren Bennis nel 2008 sottolineava che: “il problema che quasi tutti i leader si troveranno davanti nel futuro sarà quello di progettare l’architettura sociale delle loro organizzazioni in modo che essa generi effettivamente del capitale intellettuale.”

Generare capitale intellettuale è certamente importante. Ma è oggi altrettanto importante capirne la natura e non distruggerlo nella sterile rincorsa alla massimizzazione del valore.

(Articolo originariamente pubblicato su Senza Filtro, 13 aprile 2016)

Convegno “Per Comprendere Luhmann”

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Oggi pomeriggio parteciperò alla Tavola Rotonda del Convegno “Per Comprendere Luhmann – Una necessità per le classi dirigenti” organizzato dall’Associazione per l’Expo della Conoscenza e il Patrocinio di ISIA Roma Design. Durante il convegno verrà presentato il libro “The Radical Luhmann” di Hans Georg Moeller. Luciano Martinoli e Francesco Zanotti, dell’Associazione Expo della Conoscenza, presenteranno il pensiero di Luhmann  e le principali implicazione per i sistemi sociali e le organizzazioni.

Seguirà una Tavola Rotonda  a cui parteciperanno:

Giordano Bruno, Direttore ISIA

Alessandro Cravera, Partner Newton Management Innovation (Gruppo 24 Ore)

Mario Di Loreto, Direttore Risorse Umane di Gruppo Telecom Italia |TIM

Gianfranco Minati, Presidente Unione Europea per la Sistemica

Antonio Magliulo, Preside Facoltà di Economia Università degli Studi Internazionali di Roma

Francesco Zanotti, Presidente Associazione Expo della Conoscenza

Il Convegno si terrà presso l’ISIA Roma Design, in Piazza della Maddalena 53 a Roma. L’evento è gratuito.

Si prega di confermare l’adesione all’evento a Laura Cerrone: laura.cerrone@expoconoscenza.org – Tel. 02 4547 9800

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