Leadership e complessità

Leadership è oggi la parola chiave per il successo di un’azienda. Dove ci sono grandi risultati sembra che ci siano sempre grandi leader. La leadership sembra essere il fondamento del capitalismo moderno.  Inserendo la parola leadership come chiave di ricerca su Google compaiono 163 milioni di documenti, un risultato impressionante. A conferma della personalizzazione spinta della leadership, e del crescente ruolo del leader “eroe”, la parola “leader” richiama un numero maggiore di documenti, ben 316 milioni. Per dare un’idea della portata e dell’importanza assunta dal concetto di leader basta fare qualche confronto. La parola “peace” (pace) richiama 369 milioni di documenti, “nation” 249 milioni, “freedom” (libertà) 244 milioni, ed “ethics” 77milioni (interessante notare il fatto che lo scorso anno il termine “ethics” richiamava a 96 milioni di pagine.)

Per comprendere da dove nasce questo fenomeno dobbiamo fare un tuffo agli albori del management. Una delle finalità del management è sempre stata quella di  affrontare la complessità attraverso la riduzione della stessa. L’assunto di base è più o meno il seguente: “dal momento che l’incertezza là fuori è sempre più grande, creiamo un ambiente il più possibile ordinato all’interno dell’organizzazione. In una prima fase competitiva – agli albori industriali – in cui i mercati erano in forte sviluppo e l’unico fattore di successo di un’impresa era l’efficienza, il ruolo della leadership era pressoché assente.  E’ solo con le prime spinte concorrenziali dovute alla differenziazione delle esigenze dei consumatori e alle innovazioni tecnologiche, che emerge in maniera forte il ruolo centrale della leadership.  Per navigare nella complessità crescente aumenta l’esigenza di avere un “comandante” che sappia riconoscere la giusta rotta e comunicarla alla truppa. Ecco che il leader non può più limitarsi a definire una volta per tutte le migliori modalità organizzative e a controllarne l’esecuzione, ma deve possedere la “vision” di lungo periodo, saper individuare le migliori strategie per l’azienda e motivare i collaboratori a seguirlo sulla strada del successo. Il leader possiede la soluzione alla complessità. In un ambiente incerto, manifesta solide certezze e le trasferisce ai propri sottoposti. Nasce quindi un concetto di “leadership eroica” che perdura anche oggi.

L’attuale concetto di leadership è compatibile con la complessità? Innanzitutto è’ bene ricordare un aspetto importante: se la complessità fosse gestibile non sarebbe vera complessità. Tutti i tentativi di modellizzare, di semplificare, di trovare ordine dall’incertezza, pur ammirabili, spesso servono più a creare dolci illusioni e a spegnere l’ansia del management che a produrre risultati concreti, duraturi e sostenibili. Un approccio corretto alla complessità dovrebbe rifuggire dalla semplificazione e modellizzazione, puntando, al contrario, a portare la complessità dentro l’organizzazione, a complessificare quindi l’azione manageriale. In un contesto, imprevedibile, non lineare, interconnesso, caotico, è importante moltiplicare i punti di osservazione, le esplorazioni e gli indirizzi, non mirare a seguire pedissequamente la strada indicata da un leader.  “Agisci sempre in maniera che il numero delle possibilità cresca” è questo il consiglio che Heinz von Foerster dà per affrontare la complessità. Lungi dal ridurre le menti pensanti, occorre moltiplicarle, lungi dal scegliere un’unica via, occorre stimolare la continua e contemporanea ricerca di nuove vie, lungi dal ricercare l’omogeneità comportamentale, occorre favorire la diversità, accoglierla, integrarla, farla propria. Più che puntare all’organizzazione delle persone, occorre mirare a far emergere dinamiche di auto-organizzazione all’interno del’impresa.

I tradizionali modelli di leadership, anche quelli più recenti ed evoluti, mettono in evidenza il ruolo “attivo” del leader nella guida dei collaboratori. La categoria del leader “laissez-faire” è giustamente associata ad un comportamento passivo, ma anche a risultati negativi da parte dei collaboratori e dell’organizzazione. Nei modelli tradizionali l’efficacia della leadership cresce proporzionalmente al grado di attivismo del leader. Questi non contemplano in alcun modo un leader con uno stile passivo che però risulta essere efficace. E’ infatti interessante notare che, In presenza di gruppi e organizzazioni efficaci anche in assenza di un leader o con un leader passivo, siamo portati a pensare che il gruppo funzioni “nonostante l’assenza o la passività della leadership”.  Adottare una prospettiva incline all’auto-organizzazione impone di superare questa convinzione diffusa e consolidata. Una leadership passiva, può avere connotati negativi, ma esistono anche casi di leadership passiva associati a risultati eccellenti. Mi riferisco in particolare ai casi in cui una leadership passiva rappresenta il principale “innesco” per le dinamiche di auto-organizzazione. Il “leader invisibile” – così lo potremmo definire” non è quello che adotta una logica “push” e quindi motiva i collaboratori, fornisce la direzione, dà le direttive, possiede la visione, ecc, bensì colui che crea, spesso in maniera sotterranea ed invisibile, le condizioni per l’auto-organizzazione delle persone. In alcuni casi, contrariamente a quanto ci hanno insegnato a pensare, la rinuncia alla guida attiva risulta essere uno stile di leadership efficace anche se spesso non riconosciuto e immediatamente visibile.

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7 thoughts on “Leadership e complessità

  1. Alessandro vedrei più una leadership ESTESA oltre i confini visibili ( stakeholders ) dell’Azienda come in un’organismo.
    Ogni PERSONA è leader invisibile per la sua parte, ma LIBERO di muoversi trasversalmente.
    Per esempio chi è agli acquisti può dare il contributo alle vendite se sono fondamentale per un progetto.
    Con al vertice un leader condottiero che osserva e guida ( quando necessita ), ma pronto a lasciare spazio a personalità forti.
    La COMPETIZIONE GLOBALE sul lungo periodo non si gioca solo sul fronte del contenimento costi, tagli muda ( sprechi ), profitti, taglio oneri fiscali e previdenziali, flessibilità.
    Che aiutano sicuramente ma non sono eco-sostenibili.
    Le Pmi, soprattutto padronali, HANNO dentro di loro le RISORSE per attuare il cambiamento.
    Basta cercarle o farsi aiutare per trovarle.
    La DIFFERENZA risiede nelle scelte del leader condottiero se APRIRSI a leader invisibili ( non necessariamente per passaggio diretto generazionale ), mettendo a disposizione sistemi-strumenti e linguaggi adeguati ( banalmente può essere la delega ).
    Se hai una falla nella barca non basta buttare fuori più acqua.
    Cucinelli, Ferrari, Polegato, Rosso diversi per provenienza ma uguali per l’aver dato vita al loro SOGNO e farlo diventare quello di altri.
    RICETTE? Forse, ma un piatto cucinato bene ha il suo prezzo.
    Anche Tom Hanks NAUFRAGO in Cast Away, sembrava autosufficiente, ma in REALTA’ doveva dedicare del tempo per procacciarsi del cibo ( il tempo è una risorsa con i suoi costi ), ma che non è disponibile illimitatamente.
    Un’organismo senza acqua e cibo, anche a voler fare comunque da soli ( per diversi motivi ) non può vivere a lungo.
    VI CHIEDETE spesso QUALI sono i COSTI per VOI, e QUANTO siete disponibili a PAGARLI pur di fare sempre da soli?

  2. Alberto, il concetto di leadership estesa mi va benissimo e su questo punto la penso come te. Sono meno d’accordo sul ruolo del leader condottiero. E’ vero che, soprattutto nelle PMI ci troviamo di fronte a imprenditori che sono abituati a gestire in prima persona, a portare l’azienda al successo e a decidere (anche se aperti ai leader invisibili). A mio avviso, però, proprio questi leader così presenti dovrebbero, in alcuni casi, fare un passo indietro. Più che dare spazio a leader invisibili dentro la loro azienda, dovrebbero, essi stessi, diventare un po’ più invisibili, favorendo l’emergere di dinamiche auto-organizzative. Soprattutto nelle PMI occorre affrancarsi dal capo che decide perché questo, a lungo andare genera comportamenti passivi e attendisti da parte dei collaboratori. E’ evidente che ci sono momenti in cui l’imprenditore deve far sentire la sua voce, non lo nego di certo. Però questo non è vero in tutte le occasioni. Conosco imprenditori che si sono dati l’obiettivo di lasciare l’azienda in corso d’anno per un paio di mesi di vacanza. Durante quel periodo sono totalmente irreperibili. Questo lo interpreto come un comportamento da leader (anche se non eroico). Il senso del mio intervento non è quello di dire a tutti i leader: smettete di adottare un comportamento “push” (decidi, motiva, dai la visione, ecc.), bensì quello di mettere in evidenza il fatto che ci sono momenti in cui un comportamento meno visibile contribuisce al successo dell’impresa. Infine, quando parlo di leader invisibile, nella mia testa non è quello che non fa nulla, bensì quello che agisce sulle variabili di contesto, ovvero crea un ambiente che favorisce l’auto-organizzazione delle persone.

  3. Alessandro le imprese si muovono fra MILLE OSTACOLI, ma hanno anche la possibilità di COGLIERE e CREARE OPPORTUNITA’.
    Ho visto sparire, ridimensionare, nascere ed avere successo moltissime Aziende; pezzi di storia dell’economia Italiana.
    I confini della competizione da LOCALI sono diventati GLOBALI; spesso un passo indietro ( come giustamente scrivi ) aiuta ad avviare il PROCESSO di RINNOVAMENTO e INNOVAZIONE necessario.
    Personalmente da IMPRENDITORE o MANAGER ( secondo il periodo )ho posto come obiettivo di scindere le sorti dell’Azienda dalle mie.
    La differenza la FANNO le PERSONE, ma possono diventare un freno se non si MUOVONO nella direzione corretta.
    L’evoluzione deve partire dall’IMPRENDITORE/MANAGER, se non crede Lui al SOGNO ( genesi d’impresa ) come è possibile che lo facciano proprio gli altri?

  4. Grazie del commento Alberto. Io penso che le nostre posizioni su questo argomento non siano poi così lontane. Non nego certamente l’importanza di avere un leader (o imprenditore) che creda in un progetto/sogno e lo trasmetta. Le mie perplessità riguardano il modo in cui spesso questo leader cerca di trasmettere questo sogno alle persone. Talvolta è utile utilizzare una logica “push”, ma talvolta no, solo questo. Ciò che vorrei sottolineare non è un ribaltamento delle logiche della leadership, bensì mettere in discussione il dogma secondo il quale tutto parte dal leader imprenditore. Tu scrivi che la differenza la fanno le persone, ma possono diventare un freno se non si muovono nella direzione corretta. Vero. Però vale anche il contrario: la differenza tra un impresa di successo e una mediocre spesso la fa il leader, ma questo stesso leader può diventare un freno se non cambia le logiche con cui gestisce la propria impresa nel tempo. Gestire un’organizzazione in fase di start-up, o in fase di maturità, un’impresa ad alto tasso di “knowledge workers” o a basso tasso di KW, è radicalmente diverso.
    Infine, chi decide la direzione corretta? Non darei per scontato che l’unico detentore della verità sia il leader. Se parliamo di un imprenditore ha certamente tutti diritti di scegliere gli indirizzi strategici, visto che rischia in proprio. ma questo, secondo me non lo assicura contro imprevisti, discontinuità ed errate previsioni. Leadership collettiva significa aumentare i punti di vista sul business e rendere l’azione dell’impresa più solida (al di là dei singoli). Il mio intervento sulla leadership quindi non esclude affatto la leadership eroica, intende affiancarla ad altre visioni di leadership. La logica . come sempre nella complessità – non è o/o, bensì e/e.

  5. Alessandro entriamo in un terreno minato sul quale MOLTI IMPRENDITORI/MANAGER giocano la loro leadership.
    Detenere il comando/potere se non vieni riconosciuto come leader dell’organizzazione, produce solo COSTI.
    Costi derivanti da mancata CONDIVISIONE, COLLABORAZIONE, PROATTIVITA’ ed ASSUNZIONE di RESPONSABILITA’ da parte delle persone che fanno FUNZIONARE l’AZIENDA.
    La leadership collettiva ( COME GIUSTAMENTE EVIDENZI ALESSANDRO ) è uno dei modi di appiattire la catena del comando, di aprirsi, di scomporre la complessità in tante celle singole ( pensa al cellular manufacturing o ai circoli qualità modello Toyota ) per salvaguardare uno degli scopi eco-sociali d’impresa che è il BENESSERE della COMUNITA’.
    Una KEIRETSU, come raggruppamenti per perseguire scopi comuni, in formato ridotto che potrebbe trovare applicazione in tutte le Aziende anche quelle più piccole.
    I fallimenti delle Aziende hanno sempre portato scompensi a catena nelle comunità che vanno ben oltre i confini vibili dell’Impresa ( vediamo cosa succede in questi giorni in ambito finanziario ).
    Alessandro posso sperare che i LEADER ( leggendo soprattutto quello che tu scrivi ) la prossima volta che un collaboratore si propone per assumersi responsabilità o semplicemente con un progetto, lo ascoltino e lo supportino con risorse.
    E’ l’inizio di un processo virtuoso per il cambiamento.
    Mi scusi chi non sopporta i termini ermetici e gli inglesismi ( come Alberto Fedel ) ma la ricerca della sintesi, l’uso costante dei termini, spesso sacrifica in parte la chiarezza.
    Grazie per l’attenzione.

  6. Grazie a te Alberto per la passione con cui scrivi. E’ un piacere dialogare su questi temi in questo modo, soprattutto in un momento in cui, come scrivi, tutta l’attenzione è focalizzata sulle storture della finanza e le ripercussioni sui sistemi economici. Ho l’impressione che fino a quando persisterà l’ossessione dei soldi facili, basati sulla moneta virtuale scambiata a velocità della luce senza produzione di alcunché non ci sia molto spazio per un serio dibattito sulla sostenibilità competitiva delle imprese e del sistema economico. Mi auguro . come te – che sia veramente l’inizio di un processo virtuoso di cambiamento.

  7. Pingback: Letture - The Myth of Leadership « Competere nella complessità

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