Letture – Leadership agile nella complessità

leadership-agileHo acquistato questo libro sulla scia delle ottime impressioni che aveva fatto ad alcuni amici. Ero ansioso di leggerlo perché il tema della leadership nella complessità è uno degli argomenti che mi interessano di più in questo momento. Per una serie di vicende sfortunate legate a viaggi aerei in ritardo, mancate coincidenze, ecc. ho dovuto passare molte ore in aeroporto e, avendo con me questo libro, ne ho approfittato per immergermi nella lettura sperando di poter dimenticare la spiacevole situazione di attesa che non potevo evitare. Ho letto quindi questo libro ininterrottamente per quasi tre ore, ma non mi sono divertito come mi sarei aspettato. Mi spiace dirlo, ma il testo di Giancotti e Shaharabani, due generali dell’Aeronautica militare (italiana e  israeliana), ha un po’ deluso le mie aspettative. Gli autori scrivono con grande passione e competenza di leadership (contestualizzandola spesso in situazioni di crisi ed emergenza in ambito militare), ma non sono riuscito a trovare nel libro un vero approccio alla leadership nella complessità.

Giancotti e Shaharabani all’inizio del libro dedicano ampio spazio al tema della complessità e al fatto che in un sistema complesso le regole tradizionali della leadership non funzionano, tuttavia, quando si entra nel merito del modello da loro proposto, non si può non notare una sensazione di dejà vu. Alla base del loro modello di leadership per la complessità troviamo il concetto di Missione e Visione: “la definizione di Missione e Visione spiegate a tutto il personale dal comandante e richiamate di frequente in relazione a specifici eventi, ha creato un riferimento potente per indirizzare le attività (pag. 107)”.  Il tema dell’allineamento attraverso Mission e Vision, non si può dire che sia un tema particolarmente innovativo o diverso dai tradizionali approcci alla leadership.

Oltre al riferimento a Mission e Vision, Giancotti e Shaharabani affermano che per affrontare la complessità può essere utile adottare quello che essi definiscono il ciclo CAL (Comprehending-Actin-Leading), un “metodo logico di analisi-sintesi che aiuta il leader ad avere un approccio d’insieme e d’iniziativa e ad agire in accordo con le principali finalità dell’organizzazione“. Il ciclo CAL viene suddiviso in 6 fasi: Comprendi, Inventa o Canalizza, Identifica, Assegna priorità, Implementa e Comunica e Rivaluta.  Personalmente ritengo questo approccio molto interessante perché aggiunge profondità al classico processo di decision making, tuttavia, la sua ispirazione di base mi sembra di stampo tradizionale. La matrice del ciclo CAL mi sembra molto vicina al classico ciclo manageriale PDCA (sebbene rivisitato e rivisto in chiave di governo della complessità).

Mi ha colpito anche il vigore con cui i due autori evidenziano l’importanza dell’azione, della proattività: “Agisci e lascia la controparte agire è di solito l’approccio migliore da perseguire (…) Puoi vincere solo se fai una cosa in più: manovrare più dell’avversario. Devi decifrare l’ambiente prima di lui, agire in modo decisivo e capitalizzare sulla sua confusione iniziale confondendolo ulteriormente. L’Agilità è l’essenza della strategia in guerra e negli affari. Perciò occorre ricercare sempre l’iniziativa (pag. 131).” Probabilmente l’iniziativa preventiva e il fare qualcosa prima dell’avversario sono le mosse giuste per affrontare un combattimento aereo, ma non sarei così sicuro che fare sempre la prima mossa possa essere ascrivibile a regola generale e assoluta per governare la complessità. Nella mia visione di complessità, fa parte dell’azione anche lo stare alla finestra monitorando l’evolversi della situazione. Mi piace di più il riferimento al “non guidare” del pensiero strategico cinese. Nelle parole di Francois Julienne, l’essenza del pensiero cinese è non guidare (mettendosi davanti), ma assecondare, cioè mettersi in seconda posizione, modestamente, senza gloria e persino senza attirare l’attenzione, per portare la propensione al suo dispiegamento. Lao Tzu riassumeva magistralmente: “Aiutare ciò che procede da solo“. Governare la complessità, dal mio punto di vista, è molto più vicino a questa impostazione piuttosto che alla mera azione eroico/epica.

Non vorrei essere frainteso. “Leadership agile nella complessità” è un ottimo libro. Il modello di leadership che propone è molto interessante e, in alcune sue parti, è assolutamente coerente con i temi della complessità. Mi riferisco in particolare all’importanza che gli autori danno all’ascolto delle opinioni dei collaboratori: “l’organizzazione deve avere una cultura aperta e una reale volontà dei capi di ricercare le idee e le opinioni dal basso. La volontà dei capi di ascoltare nuove idee u punti di vista diversi è uno dei fattori più importanti per la capacità dell’organizzazione di divenire agile e adattiva (pag. 133).”. La mia critica ha che fare soprattutto con il tema del governo della complessità. Mi sembra che le proposte dei due autori siano più vicine ai classici modelli di leadership che ad una vera nuova impostazione di leadership nella complessità. Ad esempio nel libro è totalmente assente uno spazio dedicato alle forme di leadership emergenti o alle caratteristiche di funzionamento delle organizzazione “leaderless” di grande successo.

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