Migliorare l’efficacia dei boards

Board-RoomIl 23 marzo ho commentato negativamente l’idea di inserire all’interno dei board (Boards Must Take on Risk Management”) una figura esperta di rischio al fine di prevenire situazioni  come quelle che hanno portato all’attuale crisi economica e finanziaria (si veda il post: “Per favore non un altro esperto di rischio…”).

Torno volentieri sull’argomento perché lo considero un tema estremamente importante e con ampie ricadute sulla gestione aziendale. Ci torno con un commento assolutamente positivo ad un articolo pubblicato recentemente su Business Week. Mi riferisco a “Five Essential Elements of Board-Building” di Beverly Behan. Secondo l’autrice 5 aspetti devono essere presi in considerazione per migliorare l’efficacia dei consigli di amministrazione:

1)      La composizione: più delle competenze specifiche dei singoli membri del board, ai fini dell’efficacia decisionale del consiglio di amministrazione conta quanto questi sono realmente coinvolti nel ruolo che svolgono.  In sostanza, per la Behan,  più dell’altisonante curriculum, conta la passione con cui il consigliere di amministrazione, esercita il proprio ruolo nel cda.

2)      Le informazioni: troppo tempo è dedicato ai  dati finanziari a consuntivo e pochissimo tempo alle azioni dei concorrenti, alle dinamiche di mercato e agli altri fattori competitivi.

3)      La leadership: ovvero la capacità di gestire le riunioni di board in maniera efficace e concreta, sapendo indirizzare la discussione sui temi importanti nei modi più opportuni.

4)      Le dinamiche di funzionamento: si intende la capacità di lavorare in maniera sinergica con il CEO.

5)      Le responsabilità chiave: attualmente sembra che l’aspetto più importante su cui debba pronunciarsi il board sia la retribuzione del CEO. Pur essendo un aspetto di grande rilevanza, ci sono altre tre aree molto più importanti che meritano tutta l’attenzione dei Directors: la strategia aziendale, il piano di successione del CEO e la gestione del rischio. Una ricerca realizzata nel 2008 dalla National Association of Corporate Directors mette in luce un deficit di attenzione e di efficacia su questi tre aspetti.

Personalmente sottoscrivo in pieno le conclusioni a cui giunge Beverly Behan. In particolare, trovo fondamentale l’engagement dei Directors ai fini dell’efficacia dell’azione decisionale e di controllo. Troppo spesso, il Consigliere di Amministrazione riveste un ruolo di mero prestigio in cui la persona e l’azienda si danno lustro reciproco. Se il CDA diventa una vetrina da esibire, una sorta di acquario con pesci pregiati di cui fregiarsi, difficilmente ci può essere un elevato livello di commitment nei confronti dell’azienda e del business in cui opera da parte dei membri del board.

Altrettanto importante è spostare il focus del Board dai numeri finanziari del passato alle prospettive competitive del futuro. Sui risultati conseguiti dall’azienda (misurazione, cause, conseguenze) sono già molte le teste che ci lavorano. Molto meno tempo e risorse intellettuali sono invece dedicate al futuro e alle prossime mosse strategiche dell’azienda. In questo campo qualche testa pensante in più, con una visione non strettamente operativa dell’azienda, potrebbe essere estremamente interessante ed utile.

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