Management partecipativo: Il caso SEMCO

Il video contiene una recente intervista a Ricardo Semler, CEO e proprietario di SEMCO, l’azienda brasiliana che rappresenta forse il più famoso caso al mondo di management partecipativo.

Solo alcuni dati per inquadrare il fenomeno:

  • Da 90 dipendenti del 1982 ai circa 3000 collaboratori di oggi
  • Da 4 milioni di $ a oltre 240 milioni di fatturato
  • Un investimento di 100.000$ in Semco 20 anni fa avrebbe fatto guadagnare oggi 5,4 milioni di dollari
  • Turnover del personale costantemente sotto l’1%
  • Caso di studio in 76 Business School nel mondo
  • L’imprenditore (Ricardo Semler) è stato nominato “Global Leader of Tomorrow” dal World Economic Forum

A cosa è dovuto tanto successo? Se a rispondere fosse Ricardo Semler, la risposta sarebbe semplicissima: il modello di management partecipativo che da quasi 25 anni viene adottato in azienda. In SEMCO non esistono organigrammi, piani strategici quinquennali, carte dei valori, mission statement,  dress code o regole scritte, al di là di quello che viene scherzosamente definito dai collaboratori SEMCO, il “Survival Manual”, una sorta guida all’azienda per i neoassunti, costruita in forma di fumetto.

Ecco altre caratteristiche del modello SEMCO:

  • Tutti i dipendenti, inclusi gli operai di linea autogestiscono il proprio orario; non decidono solo quando lavorare ma anche quanto lavorare.  Se passano un sabato pomeriggio in ufficio, i dipendenti sono incoraggiati a passare il lunedì mattina in spiaggia.
  • L’azienda non ha un auditing interno. Nessuno fa le pulci alle note spese. Semco si sforza in tutti i modi di promuovere un clima di fiducia tra i suoi dipendenti; e siccome partecipano ai profitti dell’unità, essi hanno tutto l’interesse a evitare un comportamento fraudolento.
  • Una percentuale consistente di dipendenti fissa il proprio salario. Contemporaneamente, essi possono conoscere i salari corrisposti nelle altre aziende e i dati retributivi di Semco. I dipendenti sanno che se chiedono di essere retribuiti in maniera eccessiva, i loro colleghi si aspetteranno un trattamento analogo, a danno dei profitti.
  • Non ci sono politiche sui viaggi, e quindi non ci sono restrizioni sugli alberghi da utilizzare o sulle compagnie aeree con cui viaggiare.

Alla base del modello di management SEMCO vi è la convinzione che questi principi di gestione non servano meramente a “rendere più felici i lavoratori”, bensì rappresentino una formidabile arma competitiva per rende l’azienda più flessibile e competitiva, in grado quindi di affrontare meglio ambienti e mercati ad elevata concorrenza e complessità.

Alcune frasi di Ricardo Semler possono chiarire il suo pensiero meglio di molte parole. Ne cito solo alcune che mi hanno colpito particolarmente:

–          “Semco non ha una struttura formale. Non ha un organigramma. Non ha un business plan, una strategia formalizzata, un piano strategico a due o cinque anni, un obiettivo ufficiale, o una missione formalizzata , né un budget di lungo termine. Il primo principio da accettare è che se un dipendente non è interessato a un prodotto o a un progetto, quell’iniziativa non avrà mai successo. (…) Perché i lavoratori non possono essere coinvolti nella scelta dei loro capi? Perché non dovrebbero autogestirsi? Perché non possono far sentire la loro voce: mettere in discussione, chiedere, condividere apertamente le informazioni?”

–          “Posso scrivere in pochi minuti il piano strategico dei prossimi 5 anni di qualsiasi azienda: “cresceremo del 5% il primo anno, del 10% l’anno successivo e del 15% dal terzo anno.” Avete mai visto un piano strategico che dice: “cresceremo del 5% il primo anno, successivamente avremo una grossa perdita, e il terzo anno ci sarà una fusione? Io no.”

–          “Ad ognuno di noi (imprenditori e manager) è capitato di mandare e-mail il sabato sera a qualche nostro collaboratore. Ma quanti di noi sanno andare al cinema il lunedì pomeriggio? Se non sapete andare al cinema dalle 2 alle 4 del lunedì, avete un problema perché avete appena fatto qualcosa che sbilancia il vostro equilibrio tra vita privata e vita professionale e non avete fatto nulla per ritrovare questo equilibrio”

Uno dei vantaggi del modello di management adottato da SEMCO è che non richiede una leadership eroica. Nonostante Ricardo Semler sia considerato una figura molto carismatica in azienda, non rappresenta l’unico e più importante decisore in tema di strategia. Molto spesso per scegliere quali investimenti realizzare, quali progetti far partire e quali scelte strategiche fare, SEMCO adotta forme decisionali partecipative in cui i collaboratori esprimono il loro voto e il voto di Semler è uno su 3000. Questo ha permesso all’azienda di non subire contraccolpi di nessun tipo in seguito all’incidente in cui è incorso Ricardo Semler nel 2005 e che lo ha costretto a diversi mesi di riabilitazione.

Semler è autore di due bestseller in cui racconta la sua esperienza gestionale in SEMCO ed è guest lecturer presso la Harvard Business School e la Sloan School of Management. Tiene molte conferenze nel mondo e, a differenza di molti studiosi e guru che basano le proprie convinzione su modelli e teorie, ha al suo attivo una concreta applicazione di ciò che afferma. Il suo modello funziona da più di 25 anni in un’azienda che, da allora, è molto cresciuta. In una precedente intervista Semler dice che una delle reazioni più classiche da parte dei manager che ascoltano le sue conferenze è di questo tipo: “molto interessante Mr. Semler, ma da noi non funzionerebbe, dovrebbe conoscere il tipo di persone con cui abbiamo a che fare…”

Sono passati quasi cinquant’anni dalla pubblicazione del libro di Douglas McGregor, “The Human Side of Enterprise” in cui si esponevano la teoria X e Y sulla motivazione e si sottolineava il fatto che la motivazione non dipende dalle caratteristiche delle persone, ma dallo stile e dall’approccio gestionale adottato dai manager. A quanto pare, un tempo ancora non sufficiente a produrre significativi cambiamenti nella gestione d’impresa.

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