Cinque discipline per innovare

Sul nuovo numero de L’Impresa, all’interno della rubrica Back to Basics, commento un brano estratto da The Fifth Discipline”di Peter Senge, forse il libro di management più famoso degli ultimi 20 anni (Harvard Business Review lo fa rientrare tra i più importanti degli ultimi 75 anni). La Quinta Disciplina ha fatto scoprire al mondo il concetto di apprendimento organizzativo attraverso il modello della learning organization. L’aspetto, forse, più interessante del testo di Senge riguarda la sua visione dell’azienda e del management: per poter continuare ad apprendere e restare competitiva sul mercato l’impresa e il  management devono abbandonare modelli di gestione meccanicistici in favore di approcci sistemici, in grado di afferrare l’insieme delle retroazioni che nascono dalle scelte gestionali ed impattano sul futuro dell’azienda.

Chi è interessato può scaricare il mio articolo qui: “Cinque discipline per innovare”.

Advertisements

8 thoughts on “Cinque discipline per innovare

  1. E’ una visione che condivido, a parte le solite (ok, pignole) correzioni di tiro che io mi sentirei di fare sul riduzionismo e sul pensiero “lineare”.

    Tuttavia mi turba l’assenza di una dimostrazione per il seguente asserto: «L’unico modo per governare la complessità […] è lasciare ampio spazio all’intelligenza collettiva». (Mi accontenterei di una dimostrazione “non falsificabile”… La trovi, in Senge?)

    L’intelligenza collettiva è stata (forse) dimostrata essere buona per i banchi di pesci e gli stormi di uccelli: non ancora per le organizzazioni umane, che sono goal-oriented e molto più complicate. Per andare a evangelizzare le aziende circa la necessità di lasciare spazio all’intelligenza collettiva, occorrerebbe disporre di argomenti convincenti. Secondo me, Wikipedia e Open Source non bastano. (Tapscott e Williams, che li hanno usati e hanno accampato anche argomenti validi, sono stati derisi su HBR).

    Immagina di avere 45 minuti per convincere il Board della GM. Come li convinceresti?

  2. Bè questa sarebbe proprio una bella sfida! Mi piacerebbe avere questa possibilità e in 45 minuti, secondo me, potrei anche essere convincente. In questo commento non posso replicare quello che direi in quell’occasione, ma provo comunque a risponderti.
    Innanzitutto intelligenza collettiva non è sinonimo di auto-organizzazione quindi lasciamo perdere i pesci e gli uccelli. Quando scrivo che per governare la complessità occorre valorizzare l’intelligenza collettiva mi riferisco ad altri aspetti. Provo a spiegarmi per punti per essere breve. Scusami Paolo, so che non è la forma migliore, ma è la più veloce:

    – l’organizzazione delle aziende è tradizionalmente compartimentata in feudi/funzioni. Ogni area ha un leader che prende le proprie decisioni sulla base di una certa visione della realtà.

    – In ambienti a bassa complessità e tendenzialmente stabili il leader, grazie alle sue capacità e all’esperienza maturata, può svolgere un eccellente lavoro prendendo le giuste decisioni.

    – al crescere della complessità dell’ambiente (e dell’organizzazione) tutto si fa molto più ambiguo, ricco di paradossi e trade-off. Il rischio in casi come questi è che il leader basi le proprie decisioni su modelli mentali (creati grazie alla propria esperienza) che non sono più affidabili. Talvolta questo avviene in assenza di consapevolezza, ovvero le decisioni che il leader prende possono sembrare lì per lì efficaci ma innescano retroazioni molto negative per l’azienda.

    – in questo contesto occorre adottare un diverso metodo decisionale. La complessità ci dice che non è possibile prevedere il futuro, ma questo non deve certo paralizzare l’azienda. Ciò che è importante comprendere è che in un ambiente complesso la qualità delle decisioni manageriali non si misura dai risultati ottenuti. Infatti, per via di quel principio che Morin definisce “ecologia dell’azione”, le soluzioni e le decisioni manageriali più geniali possono generare risultati negativi e le soluzioni superficiali, semplicistiche o ideologiche possono generare ottimi risultati.

    – Cosa occorre ricercare quindi per governare la complessità? La consapevolezza delle retroazioni. La qualità del pensiero manageriale dovrebbe misurarsi dal grado di consapevolezza di tutte le possibili ripercussioni intenzionali e inintenzionali delle diverse soluzioni prospettate. Governare la complessità, pertanto non significa altro che minimizzare il rischio di incorrere in eventi imprevisti (sorprese). E ogni volta che è possibile avanzare domande che il decisore non si è fatto, siamo in presenza di una soluzione debole dal punto di vista della complessità.

    – Perché quindi parlare di intelligenza collettiva? Perché gli altri possono avanzare domande che il decisore non si è fatto! Ognuno di noi è in grado di costruire un certo numero di alternative di mondo. Maggiore è la nostra complessità (esperienze diversificate, competenze ampie, modelli mentali permeabili, ecc) , maggiore sono le alternative che costruiamo.
    Per quanto il leader possa complessificare il suo pensiero il suo modello decisionale sarà molto meno complesso rispetto ad un gruppo allargato di persone. Valorizzare l’intelligenza collettiva significa quindi abituarsi a dialogare con persone con background differenti e che operano in aree aziendali diverse (senza timore di perdere potere o mettere in discussione la propria posizione in azienda). Lavorare (e mettere a confronto le idee) con persone diverse consente di ampliare vicendevolmente i propri modelli mentali e la propria visione della realtà, prendendo decisioni migliori e diminuendo il rischio di restare sorpresi dagli eventi. Aprirsi all’intelligenza collettiva significa adottare metodi di gestione aziendali che consentano di mettere in discussione le principali decisioni aziendali. Ogni volta che è possibile avanzare domande che il decisore non si è fatto, siamo in presenza di una soluzione debole dal punto di vista della complessità. Per governare la complessità non occorre, quindi, un atteggiamento da yes man tipico della leadership eroica, bensì l’adozione di un pensiero critico che mira a mettere la decisione a ferro e fuoco da molteplici punti di vista da parte di persone che hanno diversi modi di vedere la realtà e diverse competenze.

    Le discipline di Senge, in particolare, la visione condivisa, l’apprendimento di gruppo e i modelli mentali, vanno in quella direzione. Si parla di learning organization perché l’adozione di questo modello gestionale consente di giungere a decisioni più robuste e a rende il pensiero del singolo più complesso di quello che sarebbe in un’azienda gestita tradizionalmente. Il paradosso è che più si adottano le cinque discipline e più anche le decisioni del singolo diventano buone in quanto sorgono da una base cognitiva ed esperienziale più ampia e diversificata.

  3. Perbacco, sei stato più eloquente che non davanti a Lutz e il board della GM! E anche convincente, devo dire… Ti faccio però notare che adesso stai facendo un uso alquanto ridotto, minimalista diciamo, di “intelligenza collettiva”. Quel che hai detto ora, si può perseguire con accorgimenti organizzativi che sono stato dell’arte (tipo per esempio i mercati predittivi o il crowdsourcing): si tratta di mutazioni progressive, ordinarie, non traumatiche. Come sai, però, per intelligenza collettiva di solito intendiamo qualcosa di più ampio e radicale: l’organizzazione eterarchica non si limita a interrogare l’ambiente, ma ha delegato comando e controllo nella massima misura.

  4. Questo è vero, però sappiamo tutti che non basta citare il santo graal dell’intelligenza collettiva e dell’eterarchia per superare cento e più anni di organizzazione gerarchica comando e controllo. Per arrivare ad un’organizzazione veramente eterarchica (che non significa al 100% ma in misura significativa) occorre cominciare da cose molto concrete e pragmatiche come i modelli di funzionamento e i modelli decisionali. Ciò che definisci “accorgimenti organizzativi che sono stato dell’arte”, in realtà costituiscono un avamposto di frontiera largamento minoritario e sconosciuto (e quindi inapplicato) dalla stragrande maggioranza delle imprese. Per il momento limitiamoci a comprendere come (chiaramente secondo me) dovrebbero cambiare i modelli decisionali delle organizzazioni che vogliono competere nella complessità e usiamo in questo modo limitato il concetto di intelligenza collettiva. Una volta che l’intelligenza collettiva sarà veramente valorizzata in azienda, saremo pronti a fare un passo ulteriore verso l’organizzazione eterarchica.
    Ciao Paolo

  5. In questo campo come in tutti gli altri, ci sono i leader e i follower (e i laggard: quelli che non imparano mai). I leader stanno già da tempo abbracciando gli stili di “intelligenza collettiva minimale” ai quali abbiamo accennato qui. A me interessano solo i leader, perché sono per deformazione professionale incline a scrutare il futuro. Mi importa poco come e quando i follower si adatteranno. Se facessi il consulente (o se scrivessi su una rivista di Impresa, come te nella fattispecie), invece, dovrei pensare ai follower, senno’ perderei di vista il 95% del mercato. Dunque, credo tu abbia ragione nella tua esposizione.

  6. Grazie a Retidivalore sono tornato a frequentare la parte abitata della rete e ad interagire con altre persone. Come mi è già capitato di scrivere, non sono un esperto di complessità ma un semplice curioso e autodidatta sempre alla ricerca di una personale coerenza intellettuale e pratica. In questo momento sto vivendo una esperienza importante all’interno di un’azienda di quasi 200 dipendenti che, per i vari ruoli che svolgo, mi da la possibilità di sperimentare molte delle teorie fin qui apprese sui libri, compreso quella di Senge. Dal punto di vista delle teorie complessità/management condivido quanto scritto da Alessandro che “Governare la complessità…non significa altro che minimizzare il rischio di incorrere in eventi imprevisti.” Aggiungerei solo che nel farlo è importante immergersi nella realtà senza alcuna pretesa di governo e controllo ma con la disponibilità a mettersi in gioco per favorire l’emergere di fenomeni attrattivi e l’affermarsi di quelli tra questi che finiscono per delineare il futuro che arriverà ( il futuro del futuro è il passato). Con una battuta oserei dire che il consulente è morto! Non credo che per vincere la complessità si debba lasciar spazio all’intelligenza collettiva. Almeno se per intelligenza collettiva si intende quanto scritto da Pierre levy: ” …intelligenza distribuita ovunque, continuamente valorizzata, coordinata in tempo reale, che porta ad una effettiva mobilitazione delle competenze”. Per me è molto più importante l”intelligenza connettiva ( De Kerckove ) intesa come strumento e prodotto della connessione, del collegamento e della messa in relazione tra loro delle intelligenze. L’intelligenza connettiva richiama il paradigma della rete con la sua indeterminatezza o plasticità, con la mancanza di un centro (leader?), esponenzialità in termini di connessioni ma soprattutto di moltiplicazione delle intelligenze e opportunità di interazione e collaborazione, ecc. Come pensiero finale anche io, per indole, amo frequentare i luoghi dell’innovazione ma richiamerei a valutare il modello del crossing the chasm ragionando in modo olistico. Ci sono leader che sono anche laggards e viceversa. Ciò che vale veramente è che un nuovo prodotto così come una nuova pratica manageriale si affermano solo se si riesce a far superare loro il ‘CHASM’. E per quanto riguarda la pratica del Manegement della complessità, non credo ci si stia riuscendo, né in Italia né altrove…..

    CARLO (www.retidivalore.it)

  7. Grazie del commento Carlo. Hai fatto bene a sottolineare l’importanza dell’intelligenza connettiva. Sarei invece meno drastico sull’adozione di un nuvo modo di fare management. Tu stesso scrivi che nell’azienda per la quale lavori hai pututo adottare i principi descritti da Senge. Io non penso che si debba trasformare il cosiddetto “management della complessità” in un prodotto e fargli superare il CHASM, altrimenti avremmo costruito l’ennesima moda come, nel passato, si è fatto con la qualità totale o il BPR. Oggi sono in molti che parlano (per le ragioni più diverse) di complessità. Sono convinto che questo avrà un effetto, ma sarà un effetto molto meno visibile. Penso che si sia innescato un lento e sotterraneo processo di riflessone in ambito manageriale che potrebbe portare fra qualche anno non all’adozione di quello che si definisce “management della complessità”, ma ad una naturale evoluzione del management tout court alla luce del cambiamento dell’ambiente competitivo.

  8. Forse il rifermento al lbro di Moore è sbagliato. Volevo solo sottolineare la difficoltà insita in tutti i passagi evolutivi o di cambiamento. In realtà non è che si passi all’improvviso da una fase a quella successiva, i due mondi convivono a lungo fino a scoprire che un modo di agire, di pensare ecc. si è affermato su qualcosa di pre-esistente. In questo senso credo anch’io che la riflessione in corso da parte dei manager più sensibili o accorti porterà all’adozione di teorie e pratiche diverse, evolutive e forse più coerenti con alcuni principi affermatisi grazie agli studi di intellettuali (Morin ecc.) e scienziati (Progogine, Kaufmann, Varela ecc.) che vengono oggi associati alle scienze/teorie della complessità.

Rispondi

Inserisci i tuoi dati qui sotto o clicca su un'icona per effettuare l'accesso:

Logo WordPress.com

Stai commentando usando il tuo account WordPress.com. Chiudi sessione / Modifica )

Foto Twitter

Stai commentando usando il tuo account Twitter. Chiudi sessione / Modifica )

Foto di Facebook

Stai commentando usando il tuo account Facebook. Chiudi sessione / Modifica )

Google+ photo

Stai commentando usando il tuo account Google+. Chiudi sessione / Modifica )

Connessione a %s...