Leader o supereroe?

Sul nuovo numero de L’Impresa, all’interno della rubrica Back to Basics, commento un brano estratto da “A Force for Change”di John Kotter, uno dei maggiori esperti di change management a livello internazionale.  L’estratto che commento non riguarda però l’approccio al change, bensì il ruolo della leadership. Per Kotter il leader è caratterizzato da una set di abilità che, a mio parere, rasentano i superpoteri. Nel mio articolo espongo alcune mie perplessità rispetto alla sua visione delle leadership.

Chi è interessato può scaricare il mio articolo qui: “Per cambiare non servono yesman”.

3 thoughts on “Leader o supereroe?

  1. Ho letto con interesse l’articolo e ricordo un altro articolo di Kotter sull’HBR a proposito di leadership.
    Devo dire che mi trovo solo parzialmente d’accordo con quanto proponi.
    E’ proprio vero che non esistono tratti comuni ai leader? Considero la leadership una proprietà emergente di un sistema organizzativo, cioè ogni sistema organizzativo permette l’emersione di un certo tipo di leader e non di un altro.
    Temo che Gandhi non avrebbe avuto effetto (nè ahimè vita lunga) sotto il nazismo, è stato invece devastante per l’impero inglese. Il perchè sta tutto nelle proprietà dei due sistemi sociali.
    Quindi in questo senso mi trovo d’accordo. Tuttavia esistono due caratteristiche che mi sembrano presenti in tutti i sistemi organizzativi: il bisogno di ridurre l’ansia del futuro e quello di attribuire senso a ciò che facciamo.
    Un tratto comune a tutti i leader perciò credo sia nella loro capacità di soddisfare almeno questi due bisogni. Costruiscono cornici interpretative che siano credibili agli occhi degli altri.
    Di fatto è ciò che afferma Kotter, cos’è una vision se non una cornice interpretativa, una mappa per vedere il futuro in modo meno ansiogeno? E che significa renderla condivisa se non rendere questa mappa una mappa credibile?
    Ridotto ai termini minimi questa mi sembra l’essenza della leadership.
    Il secondo punto su cui non mi trovi d’accordo è la questione della modalità con cui il leader dovrebbe muoversi.
    Dato per scontato che l’interazione aperta con gli altri possa essere sorgente di pensiero, non è affatto detto che questo costituisca un vantaggio in situazioni complesse. La mia tesi è che invece lo sia in situazioni semplici!
    La storia è ricchissima di leader che posti di fronte a situazioni estremamente complesse hanno fatto scelte assolutamente controintuitive e totalmente in disaccordo rispetto alle indicazioni e prospettive dei collaboratori, riuscendo molto bene.
    La risposta ad una situazione semplice è in genere ridotta ad un numero ristretto di variabili, la cui interazione può essere nota ad altre persone, ma non necessariamente al leader.
    In una situazione realmente complessa invece le variaili in gioco sono numerosissime, le loro dinamiche assolutamente non note oppure tremendamente dominate da piccolissime variazioni di condizioni iniziali (tipico di sistemi caotici).
    A mio avviso qualunque risposta non potrà che essere una risposta riduttiva, che non può tener conto della complessità. Quale sia l’esito della risposta non è dato sapere a nessuno. Perciò il dialogo con numerosi attori può soltanto approfondire l’analisi o allargare prospettiva di una situazione, ma non è certo in grado di suggerire necessariamente soluzioni migliori.
    Le soluzioni migliori si rivelano poi essere nella maggior parte dei casi soluzioni tremendamente semplici e talvolta addirittura semplicistiche. Questo non perchè siano le migliori davvero ma solo perchè il leader capace saprà monitorare costantemente il e progressivamente il risultato della sua azione e perchè tenderà a correggere con altre azioni.
    E’ chiaro che se il sistema organizzativo è arrivato al punto critico, c’è poco da fare un piccolissimo spostamento e avremo una drammatica transizione di fase.
    Il muro di Berlino insegna.
    La discussione è lunga e difficile da fare tramite post.

  2. Grazie del commento Andrea, davvero molto stimolante! Provo a risponderti e a chiarire il mio pensiero:

    -Sono d’accordo con te quando affermi che ogni sistema organizzativo consente l’”emersione” solo di un ceto tipo di leadership e non di un altro, tuttavia, nella realtà aziendale, la leadership non sempre viene fatta “emergere”, molto più spesso viene inserita a forza con modalità top-down (mi riferisco, ad esempio, ad un leader “nominato” o all’entrata di un nuovo leader dall’esterno). Questa pratica molto comune crea, all’interno dell’organizzazione, l’etichetta della leadership (il ruolo formale) più che l’emersione della leadership all’interno di un sistema complesso.

    -Sono d’accordo con te anche quando dici che tutti i leader creano delle cornici interpretative e quindi conferiscono un senso di scopo alle persone che operano all’interno dell’organizzazione, ma questo, dal mio punto di vista non può dirsi un “tratto” (espressione di una data personalità) del leader, piuttosto una competenza (che si acquisisce): la capacità di “creare contesti” che favoriscono l’emersione di determinati comportamenti e dinamiche auto-organizzative particolarmente coerenti con la strategia e gli obiettivi dell’azienda. Creare contesti favorevoli è, secondo me, l’essenza profonda della leadership. Siamo abituati a pensare al leader come colui che “agisce”, risolve i problemi e indica la strada del futuro. Tutta l’enfasi in questa visione della leadership è sulle sue azioni. Al fine di creare contesti favorevoli, l’enfasi si sposta, invece, dalle azioni alle retro-azioni, ovvero alle conseguenze sul sistema organizzativo delle sue azioni. Ogni azione del leader all’interno di un’organizzazione ha una valenza simbolica e culturale. Chi sa creare contesti favorevoli sa quando è più importante dare visibilità all’azione/decisione tout-court (in un’ottica di breve periodo) disinteressandosi delle conseguenze della sua azione /decisione sul sistema organizzativo, e quando invece le possibili conseguenze della sua azione volta a risolvere un problema o a indicare una strada possono essere più importanti dell’azione stessa. In questo secondo caso, il leader creatore di contesti, tende a diventare quasi invisibile e questa “azione-non azione”, può determinare l’emergere di soluzioni organizzative più robuste, sostenibili e radicate in azienda a prescindere dalla personalità del singolo leader. In questo secondo caso il leader ha lasciato una traccia nella cultura dell’azienda che prescinde dalla sua presenza. Se ad esempio, in azienda ci fosse un comportamento deviante di una persona che usa per fini personali le strutture aziendali (ad esempio il telefono) e non si sa chi sia questa persona. Ciò che il più delle volte accade nella realtà è che il leader prenda immediatamente la decisione di impedire questo uso improprio delle strutture aziendali. In questo modo, la sua “azione” risolve il problema. Si chiede anche quali conseguenze questa decisione ha determinato sul sistema organizzativo che dovrebbe governare? Il più delle volte no. E’ totalmente orientato all’azione e si disinteressa delle retroazioni. Tali retroazioni rappresentano però le basi per la creazione di una determinata cultura aziendale che resterà radicata in azienda anche dopo la dipartita dello stesso leader. La mia critica all’approccio di Kotter dipende dal fatto che ho intravisto nelle sue parole una concezione di vision (cornice) che deriva dal leader, più che emerge dal contesto che il leader ha creato. Il leader nella visione di Kotter è quello che, in quanto leader, è pagato per dare la vision di un’azienda e nel trasmetterla a tutti. Se il leader cambia azienda e contesto dovrà trasmettere una nuova vision alla nuova realtà in cui si è inserito e promuovere il cambiamento e il riorientamento strategico. E’ questa la visione del leader supereroe che io contesto. Il leader, o meglio, colui che è stato considerato il leader di una certa azienda, se cambia azienda e business, può non essere più in grado di esercitare una leadership positiva se non si rende conto che il nuovo sistema organizzativo nel quale si inserisce è radicalmente diverso da quello precedente. In realtà, quello che vediamo tutti giorni è che i leader sono considerati tali a prescindere e le aziende se li contendono a suon di megastipendi. Questa, a parer mio, è una visione miope e datata della leadership, non tiene conto del fenomeno dell’isteresi dei sistemi e prescinde dalle dinamiche dell’emergenza sistemica.

    -Secondo te l’interazione aperta funziona più nelle situazioni semplici che in quelle complesse. Su questo, come sai, non sono d’accordo. Provo a spiegare come la vedo io. Per avvalorare la tua tesi mi dici che la storia è piena di leader controintuitivi che hanno saputo sfidare il pensiero comune e raggiungere il successo. Questo è verissimo, ma tiene conto solo di una parte del campione statistico. Noi ci ricordiamo solo delle storie di successo e ci dimentichiamo subito di tutti gli insuccessi. Quanti sono i leader che sono andati controcorrente e hanno fallito? Se avessimo la possibilità di pesare entrambe le situazioni (di successo e di insuccesso) sono sicuro che la bilancia resterebbe perlomeno in equilibrio. Io penso che una leadership aperta al contributo di molti funzioni meglio in situazioni complesse proprio perché, come scrivi tu, nessuno ha la sfera di cristallo e può conoscere il futuro. In situazioni di estrema incertezza, tipiche della complessità, il leader solitario, per quanto bravo e intuitivo, ha successo sole se è anche fortunato (come diceva Napoleone…). Il rischio in questo caso specifico è che poi si consideri infallibile e quindi assuma le sembianze del leader supereroe alla Kotter. Questo determinerebbe il sicuro fallimento delle sua successiva strategia in un’azienda diversa o in un contesto di business differente (la fortuna non è permanente). In contesti complessi e difficilmente prevedibili non è possibile prevedere il futuro però si possono irrobustire i processi decisionali, renderli meno esposti all’imprevisto e alla discontinuità. Questo si può fare, secondo me, solo se le decisioni del leader vengono sottoposte al vaglio critico di un numero elevato di persone con punti di vista, esperienze e background differenti (al netto dei classici atteggiamenti da yes men). Questo, bada bene, non significa che nelle situazioni complesse io affermi che si debbano prendere decisioni condivise e partecipative con i collaboratori. Assolutamente no. Significa solo che le decisioni del leader vengono rese più robuste attraverso il fuoco di fila di obiezioni e critiche da parte di un gruppo eterogeneo di persone. Questo processo consente di analizzare la decisione del leader da molteplici punti di vista (molti più ricchi del pensiero unico del leader che ha scaturito l’idea e l’ha messa la vaglio dei suoi processi cognitivi e della sua esperienza). Questo processo fa sorgere un maggior numero di domande sulle conseguenze di una certa decisione manageriale. Non è importante che il leader, o il team di persone coinvolte in questo processo, abbiano tutte le risposte a queste domande. Già il farsi le domande sta rendendo la decisione più robusta in quanto l’organizzazione, se anche dovessero verificarsi, in seguito all’adozione di questa decisione, situazioni critiche, tali situazioni, pur in assenza di risposte concrete non giungerebbero completamente inaspettate al leader e all’organizzazione nel suo insieme. Gli imprevisti non coglierebbero l’azienda totalmente impreparata, bensì conscia della possibilità che tali imprevisti avrebbero potuto realizzarsi. Già questa situazione, che io definisco “a muscoli tesi” consente all’azienda di reagire alla discontinuità meglio dei concorrenti che vengono colti totalmente impreparati. E’ come la situazione in cui io non posso evitare che mi arrivi un pugno nello stomaco da parte di uno sconosciuto ma, essendo conscio di questa possibilità, mantengo i muscoli dell’addome tesi attutendo il colpo e diminuendo i danni del pugno, messa confronto con un mio concorrente che non sospetta neanche lontanamente la possibilità che gli arrivi improvvisamente un pugno nello stomaco. Questa differente predisposizione fa una gran differenza nella sopravvivenza.

    Detto questo, non so se questa mia lunga spiegazione possa aver chiarito il pensiero o averlo reso ancora più confuso. E’ vero, la discussione è lunga e difficile da contenere in un post, però non per questo meno affascinante.
    Grazie ancora per il tuo commento Andrea.

  3. Credo sia importante differenziare fra la capacità di creare cornici interpretative e quella di favorire la costruzione di specifici contesti organizzativi.
    La prima è legata al processo di sensemaking, la seconda è l’effetto di decisioni e azioni conseguenti.

    Vi sono numerosi studi che provano come esista una relazione significativa fra performance di gruppo e presenza di senso collettivo. Allo stesso modo esiste una relazione forte fra identità e senso collettivo.
    Gruppi che perdono il senso collettivo di ciò che sono e che fanno si disgregano spesso con conseguenze drammatiche.
    Che i leader, formalmente nominati o emergenti (vi sono comunque in azienda indipendentemente che qualcuno li nomini), siano attori fondamentali nel processo di sensemaking è altrettanto confortato da studi.
    In questo ciò che conta è il fatto che “io posseggo una storia credibile di come evolverà il futuro”. Come renda credibile questa storia è totalmente dipendente dal match fra caratteristiche della persona e condizioni del sistema organizzativo. E’ esattamente questo match che fa darwinianamente emergere una leadership piuttosto che un altra.
    Ora che la storia si chiami vision, che la si chiami strategia, ideologia o religione non è importante.
    E’ importante che le persone la ritengano credibile e dunque funzionale a spiegare ciò che avverrà.
    Il ruolo del leader se è stato decisivo nel “vendere” la storia non lo è meno quando ricondurrà tutti i fatti come pezzi del puzzle alla storia stessa. Le persone hanno bisogno di vedere che quella storia funziona.
    Per questo da un certo punto di vista mi trovo d’accordo con Kotter.
    Non è affatto detto che un leader “invisibile” sia in assoluto meglio di un “ghe pensi mi”.
    Dipende. A volte i secondi funzionano benissimo e sono il perno di un’organizzazione di grande successo, senza i quali però l’organizzazione muore o conosce crisi profondissime.
    Il perchè è legato alla fortissima componente simbolica che il leader in questi casi assurge in sè e che lo lega all’identità di gruppo: il gruppo sono io.

    Viceversa la costruzione di contesti è certamente un effetto della leadeship, ma di nuovo esso è la conseguenza del tipo di storia che sostiene e non è vero il contrario.
    Sperare che emerga una storia che faccia da fulcro per il sensemaking in maniera spontanea è come dire che il libro che contiene tutti i libri della biblioteca è anch’esso un libro della biblioteca e dunque deve contenere se stesso.
    La storia in quanto chiave del sensemaking appartiene alle metaregole non alle regole di gruppo e quindi opera ad un livello logico superiore.
    Quando una storia emerge è perchè c’è un leader che l’ha catalizzata.
    Per questo in un certo qual modo mi trovo d’accordo con Koter.
    Un leader se è tale non può lasciare che una storia emerga da altri leader, la deve invece costruire o influenzare quel tanto che sia significativa per gli scopi dell’organizzazione.
    Guarda gli esempi aziendali: quando hanno senso solo le azioni che privilegiano la qualità tecnico/scientifica assoluta (tipico caso di aziende fortemente tecniche) indipendentemente da fattori di mercato, le aziende muoiono. Eppure questa è una situazione di storia emergente spontaneamente. La leadership della Digital fu incapace di modificare questa cornice, perchè questa era la storia preferita dei suoi ingegneri, radicata e consolidata. Il risultato fu l’acquisizione forzata da parte di Compaq.

    Che poi si pensi che un leader che ha fatto bene in un’azienda faccia bene in un’altra, beh questo fa parte della mitologia manageriale.
    Abbiamo bisogno dei nostri feticci alla Jack Welch, senza i quali saremmo assaliti dalle ansie del futuro.
    Il leader eroico, quello che sa intuire il futuro e lo concretizza, come il Paul Muad’ib di Dune (ciclo di romanzi che consiglerei ad ogni leader), è la risposta più facile alle nostre ansie.
    Ma poi da un punto di vita pragmatico funziona? secondo me in genere si, aiuta il leader a rendere credibili le storie che racconta e in presenza di una buona storia i gruppi spesso fanno bene (profezia che si autoavvera).

    “Non sei mai finito quando hai una buona storia da raccontare!” A.Baricco – Novecento

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