Varietà genetica e competitività

Le scienze biologiche ci insegnano che la salute di qualsiasi popolazione di organismi viene garantita nel tempo se esiste un livello minimo di varietà genetica. Questa legge non sembra essere seguita dalle aziende che, nel loro funzionamento, ricercano il conformismo rispetto alla devianza, la conservazione rispetto all’innovazione, la sicurezza rispetto all’incertezza.

In azienda si ricerca personale “allineato” ai valori e alla cultura aziendale, si va alla ricerca di persone che abbiano maturato in altre aziende del settore esattamente le stesse competenze ed esperienze che servono per fare un determinato mestiere, si premia l’orientamento al boss (la priorità alle decisioni che provengono dall’alto) e tra la via certa e quella incerta non c’è neanche partita, si segue solo la prima.

In questo contesto, il rischio è che il successo di un’impresa diventi l’anticamera dell’insuccesso. Quando le cose vanno bene le imprese tendono a ripetere la ricetta che ha consentito loro di ottenere certi risultati. La strategia non cambia, il management non cambia, le politiche non cambiano e all’interno dell’organizzazione tutti si concentrano sul delivery e sul breve periodo, confidando che il lungo periodo sarà il prolungamento dell’oggi. Si formano cordate interne intorno ai manager più importanti, veri e propri clan di persone che contano di salire la scala gerarchica attraverso una dedizione assoluta al proprio capo e una deferenza acritica nei confronti delle sue idee e priorità.

Inoltre, il successo crea assuefazione per cui, dopo un lungo periodo di eccezionali performance economiche, al minimo rallentamento si mettono in atto azioni tese al mantenimento degli elevati risultati a cui l’azienda e gli azionisti sono abituati. In una prima fase, queste azioni sono limitate e a basso impatto (piccoli tagli alle spese correnti, allungamento dei tempi previsti per la fine dei progetti, ritardo nel lancio di alcune iniziative, ecc.), nel tempo, progressivamente, queste azioni di correzione si trasformano in vere e proprie ondate di disinvestimenti, tagli e ristrutturazioni mascherate da “ottimizzazioni preventive”. Di questo passo il tracollo dei risultati economici dell’azienda avviene “a poco a poco, e poi improvvisamente”.

Uno dei casi più interessanti di aziende vittime del loro successo è Motorola. Nel 1988 all’azienda americana fu assegnato il primo Malcolm Baldridge National Quality Award da parte del Congresso americano inteso a premiare il raggiungimento di elevati standard di qualità nelle aziende USA. Nel 1990 i ricavi di Motorola superavano i 10 miliardi di dollari e la società controllava il 45% del mercato mondiale dei cellulari (60% di quello americano)i e l’85% di quello dei cercapersone. Dal 1992 al 1995 i suoi ricavi crebbero mediamente del 27%, fino a raggiungere i 27 miliardi di dollari nel 1995 (oggi il fatturato è 22 miliardi di dollari), mentre il reddito aumentò del 58%, arrivando a 1,8 miliardi di dollari. Nel 2009 la società ha chiuso con una perdita operativa di 148 milioni di dollari, in netto miglioramento rispetto alla perdita di 2,4 miliardi di dollari del 2008.

Nel 1994 la tecnologia digitale cominciava ad attrarre l’attenzione degli operatori mobili. Il digitale sembrava essere più stabile, più sicuro e meno soggetto a interferenze rispetto all’analogico.  Invece di mettere in discussione la propria strategia di successo, Motorola fu sorda alle richieste del mercato di apparecchi digitali e, al contrario, sviluppò lo Star TAC analogico. “43 milioni di clienti analogici non possono aver torto!”, fu sulla base di questa convinzione che Motorola si sentì al riparo da ogni genere di cambiamento e di minaccia. Si sentì così sicura della propria posizione di forza che decise di concedere in licenza i suoi diversi brevetti nella tecnologia digitale a concorrenti come Sony ed Ericsson.

In questo modo, pur facendo per circa 2 anni montagne di profitti (dovuti anche alle ingenti royalties che i concorrenti pagavano e che, in qualche modo, avrebbero dovuto rappresentare un campanello di allarme per il management di Motorola), nel 1998 la quota di mercato USA era scesa al 34% pari a quella detenuta da Nokia. Oggi Motorola non figura tra i primi 3 player del mercato.

Il business della telefonia mobile è particolarmente ricco di esempi simili al caso Motorola. Si pensi al treno perso da Palm che, sul finire degli anni ’90, deteneva la leadership assoluta del mercato dei palmari, ma non ha saputo diventare un player credibile nel settore degli smartphone, la naturale evoluzione del palmare. Oppure a Nokia che, per anni leader indiscusso del settore, per quota di mercato, reputazione e qualità dei prodotti, non ha saputo arginare l’emorragia di clienti business che le hanno preferito il blackberry e quella prodotta da Apple/iPhone sul filone entertainment.

Che lezione trarre da tutto ciò? Al crescere della complessità e della turbolenza dell’ambiente competitivo, la ricerca di allineamento, condivisione e coerenza a tutti i livelli (comportamentale, culturale, organizzativa, strategica) sta diventano foriera più di svantaggi che di vantaggi. Le imprese devono cominciare ad accettare e a ricercare una maggiore varietà e devianza al proprio interno. Questo significa immettere nel sistema persone con background, punti di vista e valori differenti, esplorare strade e territori inesplorati, dare credito a progetti innovativi, stimolare la critica e il dissenso costruttivo al proprio interno e rimettere periodicamente in discussione prassi, decisioni e convinzioni consolidate.

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5 thoughts on “Varietà genetica e competitività

  1. Tutti i concetti qui esposti sono interessanti e condivisibili.
    Mi permetto però di suggerire una sfumatura nella conclusione, per evitare che il lettore fraintenda la proposta e pensi che in presenza di ambienti turbolenti e complessi sia utile portare disordine nella struttura tradizionalmente ordinata di una organizzazione.
    Credo infatti che nella conclusione vada sottolineato un concetto latente in tutto l’articolo ma non evidenziato alla fine: che per affrontare ambienti complessi con strutture a loro volta complesse, bisogna evitare di illudersi che si possa ragionare in termini di semplificazione della complessità, pena l’aumento vertiginoso del rischio di fallimento o comunque di estromissione dal campo di gioco.

    Nel dire ciò ci si può ricondurre ai modelli base dei sistemi complessi in grado di adattarsi: vale a dire alla classica metafora dell’emersione dell’ordine dal disordine al margine del caos.

    Detto in maniera discorsiva e informale, i concetti chiave sono questi: i “sistemi autopoietici”, in grado cioè di perpetuare il proprio status di “organismo vivente”, come sono appunto le aziende, esprimono capacità di auto-organizzazione laddove non prevale né il caos né l’ordine, così come nelle transizioni di fase (pensiamo a un elemento che sta passando dallo stato liquido a quello solido) può emergere l’ordine del cristallo solo se il sistema si mantiene abbastanza a lungo nello stato di equilibrio instabile in cui coesistono isole di ordine (le parti consolidate: rigide) all’interno di un contesto di disordine (il letto fuso, dinamico e fluente, in cui galleggiano le isole solide).

    Per restare nella metafora del sistema complesso che si auto-organizza al margine del caos, possiamo dire quindi che le riflessioni qui sopra esposte sono perfettamente compatibili con le teorie della complessità, che possono indicarci le linee guida per poter rispondere ai cambiamenti, alle minacce e alle opportunità esterne solo se riescono a mantenere vivo al proprio interno l’equilibrio instabile tra zone di ordine (le isole solide, sottoposte a ordine gerarchico) e i flussi di disordine (il liquido amniotico della creatività) grazie all’accettazione e alla promozione di pensieri laterali (fuori dal main stream) e di ridondanze che producano una sorta di bio-diversità diffusa nel tessuto dell’organizzazione nel suo evolversi dinamico.

  2. Affascinante. Grazie a Managerzen ho conosciuto, oltre al bravissimo Alessandro Cravera, anche Alberto De Toni con il quale sabato scorso abbiamo fatto un’intera giornata dedicata all’auto organizzazione e mi rallegro del fatto che commenti e testo coincidano pienamente con quanto ho appreso sabato.
    Mi sembra di poter dire che l’umiltà e la dedizione alla conoscenza caratterizza le persone come De Toni e Cravera, sono molto contento di aver avuto l’opportunità di conoscerli ed ascoltarli. Grazie.

  3. Pingback: e dalla “convivialità delle differenze” che nasce il vantaggio competitivo? « Das Humankapital

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