Quando l’innovazione è in organigramma

Negli ultimi anni un numero crescente di imprese  sta inserendo all’interno del proprio organigramma nuove figure professionali, impensabili fino a qualche tempo fa. Mi riferisco, ad esempio, a figure come “Innovation Manager“,” Change Management Director“, “Knowledge Manager“, “Business strategy Manager“, e altre figure dall’etichetta ugualmente altisonante.

Capisco perfettamente l’esigenza che le imprese, di questi tempi, hanno di presidiare aspetti importanti come l’innovazione, il cambiamento, o la conoscenza, tuttavia ritengo che questa corsa ad inserire figure professionali simili all’interno dell’organigramma sia una soluzione più di facciata che sostanziale e, alla fine dei conti, risulti in qualche caso addirittura controproducente.

Innovazione, change management, knowledge non sono aspetti funzionali-disciplinari assimilabili alla finanza, agli acquisti o alla produzione. Rappresentano il risultato di un certo modo di gestire l’organizzazione. Considerarli alla stregua di caselle dell’organigramma equivarrebbe a mettere sullo stesso piano parti ed organi del corpo umano quali il cuore, i polmoni e i muscoli, con la velocità a cui un certo corpo umano può correre. Quest’ultima è il risultato di un certo modo di gestire e allenare il proprio corpo e quindi non può essere considerata all’interno della stessa categorizzazione di parti. Nello stesso modo, l’innovazione, lo sviluppo della strategia e della conoscenza rappresentano conseguenze di un certo modo di far funzionare l’organismo aziendale.

Una possibile conseguenza dell’inserimento di queste nuove figure professionali all’interno dell’organigramma è quella di deresponsabilizzare le parti restanti dell’organizzazione: intanto all’innovazione, piuttosto che al change management ci pensa già una determinata persona o funzione…

Potrebbe accadere, più o meno, quello che si è già verificato con il marketing molti anni fa. Invece di diventare un filosofia di gestione che permeava l’intero funzionamento aziendale è stato confinato all’interno di una casella organizzativa e il suo perimetro di intervento e responsabilità molto spesso è stato limitato al presidio della comunicazione esterna, delle promozioni e, in qualche caso, del pricing. In questo modo si è persa una grande opportunità di orientare realmente le imprese al mercato, mettendo il cliente al centro dell’agire aziendale.

Ora si sta ripetendo lo stesso errore. Il rischio è che l’innovazione, il knowledge o il change manegement diventino mere caselle da riempire in organigramma e servano più a promuovere l’immagine dell’azienda e ad alimentare l’ego dei manager che a contribuire ai risultati di business.

2 thoughts on “Quando l’innovazione è in organigramma

  1. Alessandro, il rischio che proponi sul possibile confinamento di tali importanti concetti in una “casella” sicuramente si correra’ in ottica prospettica, ma temo che in grossa parte delle aziende oggi sia piu’importante generare la cultura su alcuni argomenti come questi e quindi generare il presidio, l’ accelerator, unitamente ovviamante alla sponsorizzazioen di atteggiamenti relazionali interfunzionali.
    Nella mia azienda si sta seguendo una policy di questo tipo e… FUNZIONERA!

  2. Grazie del contributo Mauro. Spero anch’io che nella tua azienda questa policy funzioni. Continuo però a nutrire dubbi sull’opportunità di un presidio organizzativo incasellato all’interno dell’organigramma. Se un’azienda vuole sviluppare l’innovazione ha certamente bisogno di qualcuno che coordini e stimoli questo aspetto, tuttavia, personalmente, preferirei che ciò sia fatto da alcuni componenti delle attuali funzioni/aree aziendali. Fatto salvo che l’innovazione si può sviluppare solo in presenza di un mandato forte da parte del top management, trovo più utile costituire una sorta di “innovation committee” eterogeneo e committed piuttosto che una nuova casella in organigramma.
    Il grande rischio che vedo infatti è che, dopo una fase iniziale di innamoramento nei confronti del’innovazione da parte di tutta l’azienda, dopo pochi mesi questo tema, sotto la pressione dei risultati di breve e delle problematiche quotidiane, tenda ad essere dimenticato dalla altre aree/funzioni aziendali e diventi una faccenda che riguarda solo una persona/casella organizzativa. Naturalmente si tratta solo di un rischio, non di una certezza, per cui sono sicuro che ci siano molte esperienze positive di imprese che hanno seguito questo approccio all’innovazione.

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