Capitalizing on Complexity: Global CEO Study 2010

IBM ha appena pubblicato il Global CEO Study 2010. Si tratta di un indagine che IBM realizza a livello mondiale ogni due anni per sondare le opinioni dei CEO relativamente all’evoluzione del business e degli approcci che meglio possono accrescere la competitività delle imprese.  L’indagine è stata svolta tra settembre 2009 e gennaio 2010 realizzando 1541 interviste a CEO in 60 paesi e 33 settori diversi.  Il titolo della survey 2010 è  significativo: “Capitalizing on Complexity”.

Sam Palmisano, CEO di IBM, nel suo commento di apertura scrive:   “Viviamo in un mondo profondamente interconnesso in più dimensioni, un sistema globale di sistemi. L’interconnessione e l’interdipendenza che caratterizzano le società attuali – a un livello mai eguagliato in passato – sono la base da cui partono le riflessioni contenute in questo documento.”

I CEO identificano nella complessità il fattore nuovo (nuovo?) con cui le imprese debbono confrontarsi per restare competitive. Nella precedente survey del 2008 i manager avevano identificato nel “cambiamento”  la più grande sfida per le aziende. In quel contesto si parlava di un “gap del cambiamento”, intendendo il divario che passava tra il cambiamento previsto e la loro effettiva capacità di gestirlo.  La novità dell’attuale survey è che oggi i CEO si sentono sicuri nell’affrontare il cambiamento ma hanno individuato un nuovo dilemma: la complessità.

La novità non è di poco conto. Per almeno 25 anni manager e consulenti non hanno fatto altro che parlare di cambiamento e change management inserendo all’interno di questo tema gli aspetti più disparati (reengineering, qualità, IT, cultura aziendale, lean organization, ecc.). Per tutto questo tempo ci si è concentrati solo sui sintomi (il cambiamento che diventava sempre più pervasivo, continuo e imprevedibile) senza curasi troppo delle cause che lo provocavano. Ora, finalmente, pare che i CEO delle più grandi imprese mondiali abbiano individuato il problema alle origini: la crescente interconnessione dei mercati delle società e delle infrastrutture ha accresciuto il livello di complessità portandosi dietro fenomeni non lineari che mal si conciliano con le classiche esigenze di pianificazione e standardizzazione delle imprese.

La survey  rileva che 6 CEO su 10 dichiarano che il nuovo ambiente economico è molto più complesso e, guardando al futuro, 8 dirigenti su 10 si aspettano che il livello di complessità continuerà ad aumentare. Dicono di non aver mai visto una curva di apprendimento così ripida, tuttavia, la crescita esponenziale della complessità non è poi così sorprendente considerando i fenomeni di  non linearità ad essa connessi e alla scarsa attenzione data in questi  anni ai segnali – neanche tanto deboli – che indicavano chiaramente la crescita delle interconnessioni e l’inadeguatezza dei tradizionali approcci alla gestione d’impresa.

La situazione dipinta dai CEO ha lati positivi e lati negativi.

Tra quelli positivi vi è senza dubbio la crescita di consapevolezza relativa alla complessificazione del business e dell’ambiente socio-economico. Questa consapevolezza si porta dietro una serie di conseguenze operative del tutto condivisibili come, ad esempio, il riconoscere che  non è più possibile osservare il mondo dai ristretti confini del settore industriale, di una disciplina, d un processo o di una nazione.  Un altro aspetto positivo riguarda la strategia aziendale. Il 74% dei CEO alla guida delle aziende di successo (un sottoinsieme del campione complessivo) ha dichiarato di adottare un approccio iterativo alla strategia, basato, quindi su una costante revisione delle proprie strategie piuttosto che su una più formale pianificazione annuale. Infine, i CEO di successo rifiutano le modalità di comando e controllo dei vecchi stili di leadership. Il 58% preferisce persuadere e influenzare, mentre solo il 17% tende a comandare e controllare.  Una bella notizia, questa, che però lascia ancora un po’ perplessi. Il 17% dei CEO che nel 2010 dichiara di utilizzare ancora forme di gestione basate sul comando e controllo in stile militare non rappresenta un dato di poco conto. Se a questa percentuale si sommano tutti coloro che usano ancora abitualmente questa forma di gestione e non lo dichiarano apertamente per non apparire retrogradi e superati, direi che la dimensione finale del gruppo di CEO “comando e controllo” è ancora eccessiva .

Tra gli aspetti negativi  vi è innanzitutto la difficoltà ad affrontare in maniera sistematica il nuovo scenario. Oltre i 50% dei CEO intervistati dubita di essere in grado di gestire la crescente complessità. La ragione risiede nel fatto che, a causa della maggiore connettività e delle interdipendenze spesso ignote, ogni decisione può portare a conseguenze molto lontane da quelle attese. Si tratta di un punto cruciale della survey. I CEO alzano bandiera bianca rispetto al principio che contraddistingue i sistemi complessi, ovvero quello dell’ecologia dell’azione. La complessità non accetta approcci e soluzioni deterministiche che però hanno caratterizzato il management fin dagli albori. Dinanzi a discontinuità, fenomeni emergenti e non linearità, l’unica risposta che i CEO danno riguarda la creatività.  Per il 60% dei CEO la creatività rappresenta la dote di leadership più importante per competere nei prossimi anni.

Inserisco questo dato tra le negatività perché non mi convince del tutto. Io non penso che la creatività sia la chiave per governare la complessità e che tutti i nuovi leader aziendale debbano per forza essere dei creativi. Identificare nella creatività l’arma contro la complessità mi sembra un po’ come chi cerca disperatamente una soluzione ad un problema e spera che questa soluzioni esca magicamente fuori dal cilindro. Più che di creatività come dote della leadership, le imprese hanno bisogno di innovazione. Sono finiti però i tempi in cui l’innovazione era frutto del genio del singolo creativo. Sempre più le imprese hanno bisogno di approcci all’innovazione che mettano in discussione alcuni principi del management classico. Oggi l’innovazione in azienda si fa favorendo processi di esplorazione, l’ibridazione delle competenze, il superamento delle ortodossie e l’abbandono degli approcci meramente finanziari e deterministici quali il calcolo del ROI per ogni iniziativa aziendale.

L’individuazione della creatività come strumento principe per il governo della complessità nasconde una non ancora piena consapevolezza del fatto che, per governare la complessità, il management deve profondamente cambiare nei suoi principi oltre che negli approcci. Nelle parole dei CEO non appaiono mai, ad esempio, parole come ridondanza e resilienza organizzativa (un aspetto cruciale per sopravvivere in un ambiente discontinuo e complesso), nèi temi connessi al governo (non al controllo) delle dinamiche auto-organizzative interne, o all’importanza della multidisciplinarietà e varietà strategica.

Leggendo i risultati della survey mi hanno molto colpito le frasi dei CEO estrapolate dalle interviste. E’ del tutto evidente che molti top manager parlano di complessità senza avere nessuna cognizione di causa e senza essersi nemmeno interrogati sulle implicazioni della stessa.

Ecco alcuni esempi:

L’analisi e l’abilità nel prevedere eventi futuri sono strettamente connesse alla leadership. La capacità di analisi, in particolare, aiuta a cogliere le opportunità.”II CEO che ha pronunciato questa frase ritiene che un supplemento di analisi consenta di prevedere il futuro non afferrando il fatto che un eccesso di analisi può essere addirittura nocivo. Per sua natura l’analisi scompone i problemi in parti e quindi, essa stessa, potrebbe celare ciò che è interconnesso.

Siamo ben preparati ad affrontarla, ma certo la complessità va demistificata e standardizzata” (standardizzare la complessità? Meno male che ritiene di essere ben preparato ad affrontarla)

E, infine, la più drammatica di tutte: Semplificazione e standardizzazione sono le strategie che utilizziamo da diversi anni per sciogliere le complessità attuali e future” . Se fossi un’azionista di quest’azienda, dopo aver letto questa affermazione sarei subito corso a vendere i titoli di questa azienda. In questo caso il CEO (che tra l’altro è al 29° posto della classifica stilata da Forbes sulle donne più influenti al mondo) mostra una totale incuranza della complessità. Nella sua visione basta continuare ad applicare i dettami dello scientific management di Taylor (come se il 2010 fosse del tutto analogo al 1910) per “sciogliere” la complessità. Anche la parola “sciogliere” la dice lunga sulla reale comprensione del termine complesso  e della differenza con il termine complicato…

Per fortuna non mancano anche citazioni illuminate. Ne cito solo due: “Per sorprendere i clienti ci vogliono idee inaspettate, che nascono dal confronto tra diversi punti di vista. Dobbiamo sviluppare urgentemente un sistema per gestire l’inatteso.” E la seconda: “ Il mondo non è lineare, quindi padroneggiare la complessità significa elaborare grandi quantità di informazioni in tempi rapidi e ricavarne orientamenti utili per prendere decisioni altrettanto rapide. Chi sa “utilizzare” meglio la complessità acquisisce un vantaggio competitivo.

Per concludere, considero il Global CEO Study 2010 un documento importante. Emerge chiaramente che i CEO, dopo tanti anni in cui si sono concentrati sulla gestione dei sintomi (il cambiamento) abbiano finalmente compreso le cause (la complessità). Alcune delle ricette che i migliori CEO stanno mettendo in atto nelle loro aziende per governare la complessità vanno già nella direzione giusta. Altre rappresentano una soluzione solo parziale e temporanea, altre ancora sono ancora figlie di un retaggio culturale che nel tempo sparirà. Ora che la consapevolezza sulla crescita della complessità sembra essere un obiettivo raggiunto, il passo successiva non può non essere lo sviluppo di una nuova cultura manageriale che ne favorisca il governo.

Il testo integrale della survey è scaricabile (previa registrazione) dal sito di IBM.

9 thoughts on “Capitalizing on Complexity: Global CEO Study 2010

  1. Ciao Ale. Io non credo che i CEO si siano improvvisamente illuminati nel 2009 sulla “complessità”. Credo semplicemente che nei sondaggi degli anni precedenti le domande sulla “oomplessità” e le interconnessioni non ci fossero.🙂

  2. Certo, potrebbe essere. L’obiettivo consapevolezza è in ogni caso raggiunto.
    La cosa più interessante è notare le forti differenze di comprensione di questa tematica nelle risposte date dai CEO. Ciao Paolo

  3. Aspettavo che commentassi questo documento🙂

    Concordo con la tua analisi critica e disincantata. La resistenza al cambiamento e all’assimilazione di certe logiche è cronica (credo che debba venire meno con l’età una certa antropologia di classe dirigente).
    Lentamente la complessità degli scenari boccia chi non riesce a farsene carico o costringe a cambiare.
    In fine, un fattore non da sottovalutare, che caratterizza la complessità crescente in cui siamo immersi, non è solo l’interelazione degli eventi ma anche l’accelerazione tecno-scientifica che stravolge mercati e scenari con crescente velocità e forza.

    Better late than never!😉

  4. Grazie del commento Gian. Sono d’accordo, anche l’accelerazione tecnologica non è da sottovalutare. Per quanto riguarda l’età, è interessante notare un dato che riguarda le risposte degli oltre 3500 studenti intervistati. Comparando la visione degli studenti sulle doti della leadership con quella dei CEO risulta che il 43% degli studenti in più rispetto ai CEO ha dato rilievo al pensiero globale e il 36% in più alla sostenibilità come elementi fondamentali per affrontare la complessità. La survey riporta anche una frase di uno studente: “il Global thinking è d’obbligo tra i leader, ma non può prescindere dalla sostenibilità e dall’integrità, altrimenti l’azienda avrà vita breve.”
    Gli studenti sembrano quindi essere più attrezzati a comprendere e, in qualche modo governare, la complessità perché, a differenza dei CEO, sono cresciuti in un mondo maggiormente interconnesso e più veloce, quindi per loro questi aspetti risultano più familiari.

  5. Questo studio è comunque una novità. Grazie per la segnalazione.
    Secondo te se invece di creatività si parlasse di adattabilità, le opinioni di quei CEO che hai citato sarebbero più corrette?

  6. Direi di si Stefano. La non linearità dell’ambiente comporta un maggior sforzo adattivo da parte dell’impresa. Penso che uno dei maggiori sforzi che dovranno affrontare le organizzazioni (soprattutto quelle che operano in contesti turbolenti) sia la capacità di sviluppare la loro resilienza, quindi di saper mantenere il proprio funzionamento anche a fronte di repentini cambiamenti di scenario.
    E questo presuppone un profondo ripensamento delle logiche e dei principi organizzativi (la gerarchia, l’efficienza la standardizzazione, le competenze, i processi decisionali, i confini dell’azienda, ecc.)

  7. ciao,
    solo da poco mi sono avvicinato all’affascinante mondo della complessità ed una prima domanda mi gira in mente da tanto: colgo l’occasione dello studio al quale fai riferimento, i CEO che vi hanno partecipato e che oggi vedono nella complessità la sfida del futuro, oggi e sino ad oggi, hanno diretto le loro organizzazioni senza tenerne conto ottenendo comunque risultati eccellenti, allora mi chiedo, stiamo parlando solo di un livello teorico di riflessione oppure è arrivato davvero il tempo della complessità pratica? e poi manager con una storia alle spalle intrinsecamente ed inscindibilmente legata ai dati, alle analisi come possono modificare la loro struttura di pensiero in modo repentino e così radicale, sarà che la tanta famigerata data del 2012 non vorrà dire nient’altro che ci sarà finalmente un avvicendamento globale di generazioni, ad un nuovo risveglio delle coscienze?
    Ti parlo anche da consulente al quale vengono ancora richieste, e in modo quasi compulsivo, analisi di dati, previsioni sulle analisi di dati e nuove analisi degli stesi dati che portano a nuovi dati da valutare, una prova diabolica della capacità di complicare le cose senza avere la comprensione della complessità.

  8. Ciao Andrea,
    io penso che la sfida della complessità non si giochi sul piano teorico-speculativo, bensì su quello reale, di business. Il fatto che molti CEO abbiano ottenuto eccellenti risultati aziendali senza tener conto della complessità, non significa che questa possa essere trascurata sul piano gestionale, significa piuttosto che i profitti o il valore in Borsa d un’azienda non sono buoni indicatori della competitività aziendale (intesa come potenzialità di restare sul mercato in maniera redditizia nel lungo periodo). Alcune ricerche indicano che la vita media delle aziende è passata dai 24 anni del 1990 ai 12 del 2007 (pre-crisi). E la stessa Lehman Brothers (per citare solo un esempio) ha storicamente fatto eccellenti risultati… poi improvvisamente è saltata in aria. Comprendere la complessità significa aver chiaro che non è possibile prevedere il futuro. Futuro che sarà caratterizzato da fenomeni non lineari e discontinuità che metteranno a dura prova le politiche e le strategie aziendali. Miaurare una performance aziendale solo sulla base degli indicatori-economico-finanziari non evidenza il grado di resilienza dell’impresa, quindi la sua capacità di competere in contesti turbolenti.
    Per quanto riguarda la necessità di un ricambio generazionale condivido pienamente. Le stesse affermazioni strampalate di alcuni CEO che indicano ricette totalmente inadeguate per affrontare la complessità, dimostrano che alcuni (non tutti per fortuna) top manager oggi parlano di complessità ma non hanno la minima idea di cosa significhi realmente.
    Penso che il mestiere del consulente oggi sia quello di far “vedere” la complessità, aiutare il management a comprenderne le implicazioni e supportarlo nelle politiche di gestione più adeguate per affrontarla consapevolmente. So benissimo che non sempre questo è realmente perseguibile.
    Grazie del commento Andrea.

  9. trovo articolo e commenti veramente molto utili. Scatenano spunti di riflessione importanti. Concordo in pieno sul fatto che un buon risultato in borsa non significhi una buona gestione aziendale. Ad esempio, con amici da tempo ci rendevamo conto che una nostra impresa locale quotata in borsa avrebbe fatto una fine impietosa pur “guadagnando” tantissimo dalla borsa. Non era di difficile previsione, ogni azienda che acquisiva non veniva praticamente gestita, creava però volume premiante in borsa, solo aspettative esterne ben presentate, non vero valore. Indebitava l’azienda drogandone stima e aspettativa dal mercato, sino al collasso finanziario.

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