Formazione con più dubbi e meno best practices

Giulio Giorello sul Corriere di oggi ci ricorda che le regole non sono il fulcro dell’apprendimento. Per imparare a giocare a scacchi non è sufficiente leggersi un manuale e imparare le regole, così come per imparare una lingua non è sufficiente conoscere a memoria tutta la grammatica. Ricorda al proposito le parole di Ernst Mach in “Conoscenza ed errore”: “si impara a parlare e a capire la lingua come s’impara a camminare”. Sembra una semplice constatazione di senso comune ma, come spesso accade, nel mondo del business, il senso comune prende direzioni tutte sue. La formazione manageriale, ad esempio, ancora oggi si pone obiettivi non compatibili con la realtà. Le business school promettono quindi di “fabbricare” i leader del futuro e di trasformare giovani talenti in capitani d’industria in grado di navigare nelle acque agitate e turbolente del business di oggi. Henry Mintzberg ha dedicato un intero libro (Managers not MBA’S) a smontare questo falso mito ma, essendo tale, fatica a dissolversi.

La conseguenza è che le business school proliferano, i giovani si esaltano, le aziende fanno a gara per prendere i migliori… e le strategie spesso deludono. Senza dilungarmi troppo sull’argomento, per il quale rimando alla lettura di Mintzberg, personalmente penso che il principale errore della formazione manageriale sia quella di instillare certezze. Essendo strutturate come “scuole di formazione al management”, i docenti spiegano e gli allievi apprendono a fare il manager. Assimilano quindi tecniche, approcci, soluzioni, finalizzate a chiarire sempre al futuro manager cosa occorre fare per affrontare una data situazione. Si crea in questo modo un pericoloso senso si sicurezza personale. Si formano manager poco inclini al dubbio e molto orientati all’azione.

Il rischio di questo genere di formazione è la modellizzazione, ovvero affrontare rappresentazioni della realtà basate su modelli della stessa. Ragionare quindi per analogia, riconoscendo quale approccio, tecnica e best practices si addice di più al caso specifico e, in caso di non piena conformità, forzare la realtà per adattarla al modello invece di forzare il modello rendendolo più aderente alla realtà.

Per scongiurare questo rischio, la formazione manageriale dovrebbe ribaltare l’approccio con cui è pensata. Dovrebbe creare più dubbi che certezze. Avrà fatto un ottimo lavoro se, al termine di un percorso di sviluppo manageriale, gli studenti che si diplomano escono con più dubbi rispetto a quando sono entrati. Qualcuno potrebbero pensare: ma allora a cosa serve seguire un corso d formazione? Avere dubbi non significa paralizzare l’azione, significa rendere più robusto il processo cognitivo con cui si affronta la realtà. Significa farsi un maggior numero di domande, ampliare i punti di vista delle problematiche che si devono affrontare e diminuire, in questo modo, il rischio di essere totalmente sorpresi da eventi improvvisi. Ciò presuppone un allenamento alla tolleranza nei confronti delle idee diverse dalla propria, una continua lotta contro il formarsi di abitudini e ortodossie consolidate e una grande dose di umiltà, senza la quale non è possibile affrontare in maniera efficace le attuali dinamiche di business.

In sostanza la formazione, non forma manager. Nessuno può definirsi un manager se non ha provato a gestire risorse e persone sul campo. E’ la pratica che forgia e forma un buon manager (altrimenti, tutti i docenti di management sarebbero dei perfetti manager… ). Nello stesso modo, un manager che esercita le sue funzioni in assenza totale di formazione rischia di sperimentare difficoltà nell’apprendere dalla propria esperienza, cadendo, talvolta inconsapevolmente, in false certezze, e in stili di gestione che si perpetuano a discapito dell’evolversi degli scenari e dei contesti nei quali ci si muove.

Il ruolo della formazione manageriale è soprattutto quella di predisporre il giusto atteggiamento ad affrontare il mondo, fornire le categorie utili a capitalizzare ogni esperienza positiva e negativa e favorire l’apprendimento ad apprendere innescando una continua messa in discussione di se stessi nel proprio ruolo. Quindi, meno regole e best practices, e più riflessioni su esperienze manageriali concrete.

2 thoughts on “Formazione con più dubbi e meno best practices

  1. Ciao Alessandro,
    Come sempre mi trovi concorde nei temi di fondo delle tue osservazioni, quanto dici è già un problema da qualche anno in molte realtà aziendali. Sempre più trovi giovani, pur con un’ampio bagaglio di conoscenze, che seguono acriticamente le formule di comportamento apprese nei libri, nei seminari, o vendute loro da società di consulenza come “best practice” del momento. In incontri con altri colleghi spesso si lamenta nei nuovi manager la poca propensione a ragionare e saper elaborare idee proprie nell’affrontare le esigenze delle imprese. Troppo spesso si invoca questa o quella soluzione senza essere in grado di metterla in pratica o peggio capirla. In un incontro con alcuni responsabili di banche si commentava come in molti ambiti si sia precipitati tornati indietro a 15 anni fa, esperienze e capacità perse per mancanza di chi le sapeva applicare (molti pre pensionati) sostituite dalla sola pretesa di seguire le e dal decisionismo.
    La soluzione non è facile, occorre cambiare l’approccio mentale e la didattica delle università e dei master. Ho tenuto dei corsi in università e cercare di far ragionare gli alunni è considerato inutile e dispendioso, in alcuni casi è visto con ostilità. L’acquisizione passiva di conoscenze prevale su ogni altra forma didattica. Le eccezioni sono rare e comunque osteggiate. Gli esami sono sono ormai serie di quiz tipo patente, e non sempre strutturati per una verifica delle capacità di ragionamento, sono semmai orientati alla capacità mnemonica con risposte rapide da fare in 30 minuti.
    In queste condizioni non si sviluppa ragionamento. In alcuni miei lavori ho condotto processi di di apprendimento per top manager con modelli di simulazione dinamica (flying simulator tipo Beer Game). Il risultato di questo approccio decisionista e antiriflessivo è sintetizzato da una mia esperienza: in una multinazionale in cui ho fatto una di questo lavoro avevano deciso di far svolgere la simulazione sino alle estreme conseguenze. Il risultato è stato che 9 manager su 10 hanno fatto fallire l’impresa proprio per effetto di questi approcci.

  2. Ciao Alessandro,
    grazie del commento. C’è sicuramento una tendenza a sottovalutare questo problema. Quando sento che si vogliono introdurre test oggettivi e confrontabili nella scuola mi viene la pelle d’oca. L’oggettività si porta dietro la standardizzazione e un approccio teso a verificare la presenza di nozioni anzichè la capacità di ragionare e argomentare. Da molti anni si parla di rendere la scuola più vicina al mondo del lavoro e, in nome di questo obiettivo, si sono costruiti percorsi universitari 3+2 che hanno dato pessimi risultati. Io sono dell’idea che la scuola deve anticipare il mondo del lavoro anzichè seguirlo, altrimenti non si può parlare di educazione e formazione ma solo di addestramento. Sul decisionismo, poi, ci sarebbe molto da dire. Di certo non amo i manager Amleto che non prendono mai una una posizione e si rifugiano dietro a supplementi di analisi ma, più ancora di questi, non sopporto i decisionisti di professione, coloro che manifestano la loro autorevolezza e il loro ruolo/grado aziendale attraverso la decisione fine a se stessa. Hanno sempre poco tempo per pensare, chi si rivolge loro deve argomentare per monosillabi, partecipano a 3 riunioni contemporaneamente e mentre sono impegnati nei meeting rispondono al telefono dettando istruzioni per tutto e per tutti. Di giorno in giorno il senso di onnipotenza si alza portandosi con sè una scia di yes men pronti a rinforzare la loro convinzione. Se questo genere di manager non esistesse in azienda, molti dei problemi che oggi stanno avende le imprese a competere nella complessità magicamente sparirebbero.
    Fino a quando la cultura manageriale premierà il manager che sforna le risposte invece di colui che sa fare le giuste domande (e sì che di anni da Socrate ne sono passati…) di passi avanti se ne faranno pochi.

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