Verso una nuova epistemologia del management

Henry Mintzberg sostiene che le cause della crisi economica di questi anni non sono (solo) da ricercarsi nella finanza, nelle regolamentazioni dei mercati o nei fattori geopolitici, bensì siano legate ai modelli di gestione delle imprese, quindi al management, sia esso inteso come disciplina, arte, professione o scienza. Già il fatto che sia difficile associare alla parola management un’etichetta e non ci sia ancora condivisione sul fatto che sia una scienza, piuttosto che un’arte o una professione, potrebbe dire molto sul livello di crisi che ha investito questo campo di studi e di applicazioni.

Si sarebbe tentati di dare la colpa ad una cattiva adozione di principi validi, ovvero alle prassi di management più che alle teorie. Chi la pensa così ritiene che se i manager applicassero o realmente avessero applicato, tutte le buone teorie e approcci che la letteratura manageriale ci ha insegnato negli ultimi 30 anni, non saremmo qui, ora, a parlare di crisi manageriale, aziendale o economica.

Personalmente non sono d’accordo con questa visione della realtà. Ritengo che la teoria del management sia almeno colpevole quanto la pratica. Stati Uniti ed Europa sfornano ogni anno circa 150.000 diplomati in Master in Business Administration. Si stima che ci siano oggi più di 2 milioni di diplomati MBA nel mondo e il 70% di loro occupino posizioni di senior management in aziende grandi e internazionali o svolgano attività di consulenza per le stesse. Non si può certo dire, quindi, che ci sia scarsa managerialità all’interno delle imprese. Il livello medio di educazione al management è certamente cresciuto negli ultimi 30 anni in maniera esponenziale, tuttavia il management (inteso come disciplina, arte, scienza, ecc.) è in piena crisi e sotto attacco da chi lo considera come la causa principale degli attuali problemi economici mondiali. Scarsa innovazione, rigidità organizzative, persone demotivate, paralisi strategica, lentezza decisionale, miopia gestionale sono solo alcuni dei problemi che caratterizzano la gran parte delle aziende moderne. Siamo davvero sicuri che sia un problema di implementazione delle ricette manageriali  che esistono già? O forse sono proprio le ricette che dovrebbero essere riviste?

Mi hanno colpito i risultati di una recentissima ricerca realizzata in Italia su un campione di 100 capi aziende (manager e imprenditori) e pubblicata su una importante rivista di settore. Lo scopo della survey era quello di individuare, attraverso una serie di interviste, quale sarà il profilo del manager di domani, in grado di uscire dalla crisi e riportare l’azienda sulla cresta dell’onda.

I 100 capi azienda intervistati, in estrema sintesi, dicono questo:

  • Il nuovo manager dovrà essere un leader (sigh!)
  • Dovrà essere caratterizzato da una visione di lungo periodo, da una forte capacità realizzativa e dal coraggio di attivare processi di cambiamento ove necessari.
  • Dovrà saper prendere decisioni importanti, aggiungendo al controllo sulle informazioni del presente, la capacità e la sensibilità di interpretare i segnali deboli e anticipare il futuro.
  • Infine dovrà gestire l’azienda dal punto di vista umanistico ed etico, valorizzando le competenze dei collaboratori e la loro creatività.

Sorgono due domande: è opportuno, corretto ed efficace (non parliamo neanche di scientifico) chiedere agli attuali detentori di ruoli manageriali quali dovranno essere le caratteristiche del manager del futuro? E’ possibile che chi ha già ottenuto un certo successo nella professione e quindi è intriso di una certa cultura e di un certo modo di affrontare le situazioni, possa essere così lucido da delineare il manager di domani? Lascio la risposta ai lettori, essendo la mia facilmente intuibile.

La seconda domanda è meno filosofica: “Cosa c’è di nuovo in questa visione del manager di domani? Occorreva l’ennesima ricerca per dirci cose che sono note e promosse dalla letteratura manageriale da più di mezzo secolo?(escludendo da questo calcolo i pionieri)

Sfido chiunque a trovare un programma di MBA realizzato negli ultimi 30 anni in cui non si parli di leader che coglie i segnali deboli, anticipa il futuro, motiva e valorizza le persone, guida il cambiamento, ecc. ecc.

Il problema del management è che sta rimestando il fondo del barile di una epistemologia non più adeguata ai tempi. David Snowden e Peter Stanbridge hanno ben illustrato questo aspetto provando a fare un po’ di chiarezza sull’evoluzione del pensiero manageriale dagli albori ad oggi.

Nella figura in testa al post sono illustrati i 4 assi utilizzati da Snowden e Stanbridge per rappresentare l’evoluzione del management.

L’asse verticale distingue tra sistemi ordinati e disordinati in termini di causalità. Si ha ordine quando le relazioni tra causa ed effetto possono essere individuate e quindi è possibile riprodurre lo stesso risultato partendo da uno stato iniziale uguale e riconoscendo le relazioni causali. In questo contesto è corretto e auspicabile definire uno stato desiderato futuro, analizzare la situazione di partenza e individuare le misure necessarie per chiudere i gap tra stato attuale e ideale.

In un sistema privo di ordine le cose cambiano. Provare a raggiungere un determinato stato ideale può portare all’esclusione o alla cecità nei confronti di situazioni emergenti potenzialmente più interessanti e desiderabili. In questo caso la pianificazione perde di significato.  E’ impossibile definire un piano d’azione mirato a  chiudere i gap, ci si può solo limitare a definire le condizioni di partenza che possono influenzare l’output finale.

L’asse orizzontale della matrice di Snowden e Stanbridge rappresenta il livello di ambiguità: le regole rappresentano codici d’azione prestabiliti e sono associate ad una bassa ambiguità. Per livelli di ambiguità crescenti le regole vengono sostituite dalle euristiche. Le regole consentono di controllare una data situazione e di generare determinati output. Il concetto di “best practices” rappresenta un esempio di “regola” che consente di ottenere un certo risultato atteso.

Le euristiche, al contrario, permettono un certo grado di ambiguità nell’adozione e nell’interpretazione. Sono generalmente chiari gli errori che occorre evitare, tuttavia le azioni devono essere interpretate e contestualizzate. Le soluzioni sono pertanto solo locali e temporanee, perdono di universalità.

Il pensiero e gli approcci manageriali da Taylor in poi si sono in gran parte sviluppati all’interno del quadrante 1 (ordine e regole):  l’impresa è vista come una macchina che può essere disegnata, strutturata e programmata al fine di produrre una determinata performance in modo ripetibile nel tempo. Rientrano all’interno di questo quadrante approcci come il Business Process Reengineering, il benchmarking e tutte le scuole prescrittive della strategia aziendale (Design, Planning e Positioning School). Anche il profilo del manager ideale definito dalla ricerca citata precedentemente rientra a pieno titolo in questo quadrante.

La visione dell’azienda e dell’ambiente competitivo come sistema a causalità lineare è tuttora predominante, sia nella letteratura di management, sia nella pratica. Accanto ad essa, tuttavia, a partire dalla fine degli anni ’80 inizio anni ’90, è affiorato un crescente filone di studi, teorie e approcci manageriali che ha decisamente attaccato l’eccessivo meccanicismo e determinismo degli approcci manageriali. Peter Senge, Ikujiro Nonaka, Richard Tanner Pascale e altri hanno proposto una visione dell’azienda come un sistema vivente, soggetta quindi alle leggi della natura. Alla base della loro visione dell’impresa e del management c’è il pensiero sistemico (quadrante 2: ordine ed euristiche). Un buon manager è colui che sa cogliere i nessi casuali e pensa agli effetti sistemici interni ed esterni delle sue azioni. L’uomo è al centro di questa impostazione manageriale. Al controllo e alla guida si sostituiscono l’empowerment e l’allineamento strategico e culturale. Feedback, vision, valori, apprendimento e core competence sono le principali parole chiave di questo filone di teorie manageriali. Gli approcci nati in questo ambito epistemologico hanno fatto importanti passi avanti nella cultura del management, tuttavia mantengono ancora un forte legame con la causalità lineare e si fondano ancora sulla possibilità di un allineamento organizzativo e comportamentale di tipo top-down. Gran parte dei libri che parlano di management della complessità o di “teoria” della complessità applicata al management si rifanno a questa impostazione.

Nel terzo quadrante (regole – disordine) rientrano studi e approcci basati sulla matematica della complessità. Gli “agent based model”, ovvero i modelli di simulazione delle interazioni tra agenti interconnessi finalizzati a indagare le dinamiche dell’emergenza e a predire l’evoluzione dei sistemi complessi, rappresentano uno dei principali strumenti e approcci utilizzati all’interno di questa tipologia di approcci. Banalizzando, si potrebbe dire che gli studiosi che si muovono in questo ambito non si arrendono all’ambiguità della complessità e sono alla ricerca di metodi, modelli e approcci (quindi regole) coerenti con le dinamiche dei sistemi complessi. Il lato oscuro di questi nuovi strumenti e modelli che sono stati adottati con successo in molti campi disciplinari negli ultimi anni (ad esempio nella gestione del traffico aereo) è, a mio parere, rappresentato dalla latente indulgenza a equiparare il concetto di simulazione con quello di previsione. Gli “agent based model” sono molto potenti e utili per simulare il comportamento di un sistema complesso, tuttavia simulare la realtà non significa prevedere il futuro del sistema. Simulare, quindi, il volo di uno stormo di uccelli non equivale a predire quando passeranno oltre una collina o alla destra o sinistra della stessa.

Infine, l’ultimo quadrante della matrice di Snowden e Stanbridge contiene una recente serie di riflessioni ed approcci  che ritengono ci sia una sostanziale differenza tra i sistemi sociali e i sistemi naturali. Questi approcci, pur condividendo l’utilità della cosiddetta “matematica della complessità”, i concetti di disordine e di emergenza e l’uso delle metafore e i concetti presi in prestito dalla biologia (auto-organizzazione, ridondanza, ecc.), concordano con i pensatori sistemici sul fatto che i sistemi sociali non possono essere indagati con gli stessi approcci utilizzati per la natura, in quanto i primi possiedono aspetti peculiari assenti nel mondo naturale, quali il linguaggio e i processi di comunicazione e di costruzione di identità. Ralph Stacey è forse uno dei più noti studiosi di management che sta sviluppando teorie e approcci manageriali che si basano su euristiche (alto livello di ambiguità) e su una ontologia del disordine. In estrema sintesi, il suo pensiero, a differenza dei pensatori sistemici, sottolinea l’impossibilità di governare un sistema nel suo complesso e quindi le azioni manageriali devono focalizzarsi prevalentemente sulle interazioni locali all’interno del sistema.

Questa classificazione serve a fare un po’ di chiarezza nella confusione con cui si parla di complessità, caos e sistemica, ma serve, soprattutto, ad evidenziare i confini entro i quali gli attuali approcci di management funzionano e in quale condizioni mostrano i limiti.

Per rendere gli approcci di management più coerenti con la realtà entro cui saranno adottati, occorre quindi aprire il management ad una nuova epistemologia, i cui presupposti non siano più solo quelli dell’ordine, della linearità e delle azioni codificate, bensì, si fondino anche su euristiche dal valore locale e contestuale e si muovano in maniera consapevole all’interno di un mondo disordinato, complesso e non lineare.

7 thoughts on “Verso una nuova epistemologia del management

  1. Bel post. Ottima sinopsi. Utile writeup. Grazie Ale! Io concordo e discordo qua e là:

    DISCORDANZA: A essere cresciuto è il livello di scolarizzazione, non quello di educazione/istruzione. A me, il fatto che uno abbia un MBA dice nulla circa il suo livello di istruzione (anzi, mi induce al sospetto: ma questa è una mia distorsione personale).

    CONCORDANZA: I manager di oggi non sanno nulla del manager di domani.

    CONCORDANZA: Nel management, la figura del leader è arcaica e decrepita.

    DISCORDANZA: Tutto il discorso circa la “causalità lineare” ecc. è una semplice conseguenza di due fatti: A) Il management e la management science non sono sufficientemente colti e non capiscono che nulla nell’approccio scientifico è causale e lineare (tanto per fare un esempio: le applicazioni tecniche sono zeppe di “euristiche”); B) il fatto che ci siano caos e non linearità non implica che ciò informi necessariamente ogni gesto e ogni situazione umana.
    Secondo me questi discorsi forniscono al Management un alibi per rifuggire ulteriormente la formazione vera, l’acquisizione degli strumenti cognitivi più utili per ottenere un’Umanità migliore e non solo un’economia migliore.

    DISCORDANZA: Ai manager [di alta scolarizzazione] secondo me non bisogna insegnare che «il mondo è complesso e disordinato» (anche perché nessuno sa che cavolo fare a questo riguardo!). Bisogna insegnare metodi e strumenti scientifici (anche quelli LINEARI mi vanno benissimo), ossia ripetibili, non ambigui, rigorosi e comunicabili, soprattutto applicati alle scienze sociali. Oggi come oggi, questo NON succede.
    Bisogna poi insegnare loro i rudimenti dell’umanesimo, ossia le grandi metafore che l’arte è venuta costruendo mentre accompagnava la storia dell’Umanità, e che spesso ci aiutano a capire più della scienza.
    E non sto parlando della formazione manageriale oggi di moda, consistente nello spiegare ai CEO come trasferire l’arte nel management (my God!),ma piuttosto di far loro leggere e studiare, quando sono ancora giovani, arte e letteratura invece di argomenti che si possono apprendere poi facilmente da manuali e corsi di aggiornamento professionale, come “strategie”, “accounting” (di cui si occupa il software), marketing, ecc.

  2. Grazie Paolo.
    penso anch’io che l’educazione manageriale (passami il termine) debba passare più dallo studio dell’arte, della letteratura e della storia, che dai manuali di accounting e marketing (che restano importanti per l’istruzione…).
    Sul resto, prima ancora che parlare di approccio scientifico, linearità, ecc, penso sia importante che il management sappia riconoscere in quale ambito ed entro quali confini, le sue teorie e prassi possano essere efficaci. Solo attraverso questa consapevolezza ci si può interrogare sul cosa è possibile fare per affrontare contesti più complessi. E anche in questo caso, i nuovi approcci che potranno emergere saranno molto diversi da quelli a cui siamo abituati. Certamente non avranno una valenza universale (vedi best practices), bensì solo locale e temporanea. inoltre, non sarà possibile codificarli in un insieme di regole e step procedurali. Se saremo in grado di raggiungere questa piena consapevolezza avremo già fatto enormi passi avanti.

  3. Caro Alessandro, ottimo post. Come mi faceva notare un amico, peccato che è scritto in italiano, perché meriterebbe di innescare riflessioni anche nella rete di lingua inglese.
    Cerco di darti uno spunto che ritengo importante.
    Credo che per innescare certi cambiamenti non basti riconoscere le logiche complesse (che sai quanto consideri importanti) con relative strategie (hai fatto benissimo a mostrare come spesso c’è un approccio alla complessità “riduzionista”).
    Da un lato l’azienda è un sistema complesso, immerso in un ecosistema dall’altro l’organizzazione è un gruppo di persone che la caratterizzano anche per le loro dinamiche psicologiche e sociali.
    Ritengo sia necessario integrare questi due livelli, una visione sistemica, complessa, non riduzionista (quindi dialogica) dell’azienda e una psicologia delle organizzazioni.
    Da un certo punto di vista questo vale anche per il singolo, un conto è essere un esperto di sistemi complessi, conoscere bene la teoria, altra cosa è farsi carico della imprevedibilità, della ambiguità della complessità ed essere leader e gruppo nella complessità anche psicologiamente.
    Che ne pensi? Non è forse il tassello che mancava per calare l’importantissima conoscenza sulla complessità nel contesto organizzativo caratterizzato anche da dinamiche motivazionali, emotivive, simboliche, scale di valori, codici, prassi?

  4. Sono d’accordo Gian,
    in azienda la complessità non si affronta solo sulla base della conoscenza delle dinamiche tipiche dei sistemi complessi. Occorre considerare e sapersi muovere in un intreccio di variabili di tipo economico, tecnologico, sociale, simbolico e culturale. Proprio per questo, accanto all’istruzione di management, occorre sviluppare un’educazione al management.
    Edgar Morin che, come sai, considero uno dei pensatori più profondi sulla complessità, ci ricorda che l’educazione significa essere in grado di collocare le informazioni e i saperi nel contesto appropriato, significa riuscire a situarli nella realtà di cui sono parte. Significa connettere cose sparse (Morin usa la bella espressione “sparsa colligo”) e, in tal modo, essere capaci di anticipare – non di predire, ovviamente, le possibilità, i rischi e le evoluzioni del contesto in cui ci si muove.

  5. Grazia Alessandro,

    ho trovato molto interessante la caratterizzazione per “quadranti” che cerca di mettere ordine in un mondo dominato dal caos e dall’incertezza…
    Personalmente sono sempre stato interessato dall’approccio sistemico (Senge e C.)e ho anche nella mia esperienza professionale provato ad applicare il System Thinking e anche la sua versione “hard” System Dynamics a problemi di strategia aziendale… facile a dirsi molto meno a farsi!
    Un tratto comune che (forse) spiega almeno in parte lo scollamento tra migliaia di laurati in Business School e una scienza manageriale in crisi nera l’ho personalmente riscontrato nell’enorme difficoltà, al di là degli slogan, da parte dei manager e in fondo di chi deve proporre decisioni e chi decidere (gli share/stakeholder) nell’avere una “vera” visione d’insieme o “helicopter view” che guardi sia dall’alto sia “in avanti” sull’asse temporale.
    Mi sono però anche chiesto come si possano apprendere tali qualità/competenze, ma naturalmente non ho risposte…

  6. Ciao Nazareno,
    grazie del commento. Sicuramente è molto più difficile provare ad avere una visione complessa dell’azienda rispetto ad una meramente funzionale. Il pensiero sistemico e la System Dynamics hanno fatto fare un bel passo avanti al management nella consapevolezza della complessità, tuttavia hanno il limite di essere approcci ancora top-down (da qui l’inserimento nel quadrante ordine-euristiche di Snowden). La System dynamics, ad esempio, richiede di definire a priori le variabili rilevanti e le loro possibili interconnessioni. Ciò che spesso accade è che basta un imprevisto per invalidare tutta l’impalcatura.
    I nuovi modelli partono invece bottom-up e simulano le interazioni degli agenti (agent based models) sulla base di semplici regole di partenza. In questo caso le dinamiche emergono dalle loro interazioni e si possono prefigurare scenari possibili. Questo approccio funziona bene per simulare, ad esempio,uno stormo di uccelli, però ha limiti di tipo previsionale (la simulazione non è previsione) e soprattutto , a mio parere, non è ancora in grado di simulare in maniera realistica il comportamento di esseri umani che a loro volta sono sistemi complessi e quindi caratterizzati da comportamenti non lineari, imprevedibili e influenzati in misura differente da ragione ed emozioni.
    Sulle business school, c’è sicuramente il problema che dici tu, però, penso ci sia anche un’impostazione incoerente con l’insegnamento del management. Mintzberg, sull’ultimo ultimo libro fa notare che è stata fatta una ricerca tra gli studenti MBA su quali fossero i migliori manager d’America. Tra i citati (Welch, Buffet, Grove, ecc.) nessuno ha un MBA. Il fatto che la classifica sia stata stilata da studenti MBA rende il risultato ancora più clamoroso. Che senso ha, ad esempio, insegnare le pietre miliari del pensiero manageriale e strategico (Drucker, Deming, Porter, ecc.) e lasciare fuori dall’insegnamento il ricchissimo dibattito accademico che negli ultimi anni sta criticando questa ortodossia manageriale? Siamo al paradosso che i professori insegnano nelle aule le 5 forze di Porter e poi scrivono un articolo accademico per criticare il meccanicismo e il determinismo di base di quel modello.
    Inoltre, che senso ha creare nei Master in Business Administration un ambiente valutativo e competitivo quando si chiederà ai futuri manager di creare contesti organizzativi coesi e collaborativi, favorire l’empowerment delle persone e cose di questo tipo? Si continua a pensare alle business school come scuole di perfezionamento, assimilabili a quelle per avvocati o medici, ma è un errore perché i manager non devono sviluppare una conoscenza verticale approfondita ma saper contestualizzare e connettere cose sparse.
    Sull’ultimo punto, ovvero come sviluppare un pensiero manageriale complesso, il campo è aperto e, più che ricette, occorre aprire un dialogo e continuare a confrontarci. A mio parere ci sono comunque dei principi che possono aiutare:

    – Il primo è quello di rendersi conto di cosa significa complessità e quali sono le sue implicazioni (emergenza dal basso ed auto-organizzazione).

    – In secondo luogo occorre rendere i processi decisionali in azienda più robusti dal punti di vista della complessità (https://complessita.wordpress.com/2009/01/26/i-risultati-non-misurano-la-capaicta-manageriale/)

    – In terzo luogo occorre provare a ripensare (e qui il cantiere è davvero aperto) i classici concetti di leadership, di strategia, di obiettivo, di funzionamento organizzativo alla luce della complessità. Solo una volta che saranno chiari questi concetti si potrà pensare a quali comportamenti e atteggiamenti manageriali possono favorire la loro adozione in azienda.

    Ciao Nazareno, a presto.
    Alessandro

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