Letture – Complexity and Organizational Reality

Complexity and Organizational Reality – Ralph Stacey

Ralph Stacey è stato uno dei primi studiosi europei ad occuparsi delle implicazioni della complessità sul management. Complexity and Organizational Reality è il suo ultimo libro. A differenza di alcuni sui scritti precedenti (ad esempio “Strategic management and organisational dynamics: The challenge of complexity), questo libro è scorrevole e di facile e piacevole lettura.

Il testo di Stacey può essere distinto in tre parti. I primi capitoli sono interamente dedicati alla genesi del pensiero e degli approcci manageriali classici e ad una critica sulla velleità del management di essere considerato una scienza. In particolare Stacey cita molti esempi di studi e ricerche che arrivano a dimostrare tesi sostanzialmente opposte. Ecco, ad esempio, che se si leggono le ricerche condotte nel  1997 da Hendricks e Singhal ci si convince  che l’adozione del Total Quality Management  ha  generato un significativo impatto sui risultati aziendali. Questi risultati sono stati però sconfessati da un’altra ricerca del 2006 condotta da Eskildson che ci mostra un basso impatto del TQM sulle performance di successo.

La critica di Stacey si estende anche a coloro che nel tempo hanno cercato di identificare le caratteristiche e gli ingredienti del successo delle imprese. Cita quindi la ricerca condotta da Jim Collins nel 2001 che individua solo 11 aziende definite “great”, ovvero i cui risultati sono stati positivi per 30 anni consecutivi. Collins associa a queste 11 aziende 6 caratteristiche distintive che spiegano il loro successo. Purtroppo però, a soli 5 anni dalla ricerca di Collins, 8 di quelle 11 aziende “great” sono state acquisite o hanno cominciato ad avere risultati negativi. Lo stesso dicasi per le imprese eccellenti individuate nei primi anni ‘80 da Peters e Waterman. Delle 43 aziende definite eccellenti, cinque anni dopo 2/3 erano scomparse o avevano ottenuti risultati molto negativi.

Per Stacey la spiegazione è che non esistono ricette valide universalmente. La ricerca manageriale continua a commettere l’errore di comparare performance aziendali e approcci manageriali in maniera lineare: non è affatto vero che se l’imprese che hanno adottato il TQM e hanno preso dei premi sulla Qualità hanno ottenuto eccezionali performance sia provato che il TQM sia un approccio universalmente efficace. Potrebbe essere accaduto che le imprese con molti profitti abbiano avuto maggiori risorse da dedicare ai programmi di TQM e quindi abbiano vinto premi sulla Qualità, Cosa è causa e cosa è effetto? Si chiede Stacey. Naturalmente – aggiungo io – una seconda spiegazione è che rientrare nelle classifiche delle “imprese eccellenti” porti rogna…

La seconda parte del libro è dedicate ad una breve rassegna di come la complessità è affrontata dalla letteratura manageriale. Stacey, in questo caso, non risparmia critiche: denuncia l’approssimazione di alcuni autori, la non conoscenza dei principi scientifici, approcci riduzionisti mascherati da un linguaggio tipico della complessità, derive spiritualistiche e l’utilizzo di metafore prive di fondamento. Forse la più forte riguarda gli esempi di auto-organizzazione presi dagli uccelli e dalle formiche. Le semplici regole che governano l’auto-organizzazione di uno stormo di uccelli si basano su un attrattore già esistente (lo stormo) e, quindi non possono essere una corretta metafora per un’organizzazione che, per evolvere nel tempo, ha continuamente bisogno di nuovi attrattori in grado di far emergere nuove trattorie. Questa parte del libro di Stacey non potrà non piacere a chi è scettico sui temi della complessità applicata al management.

Nell’ultima (e più corposa) parte del libro, lo studioso inglese presenta la sua visione di organizzazione guidata dalla complessità. Si tratta di un punto di vista che, rispetto ai suoi primi scritti si è evoluto e, direi, anche estremizzato. Per Stacey, tutte le dinamiche organizzative e strategiche emergono esclusivamente dalle interazioni locali che non possono essere controllate dagli approcci di management tradizionali (“from the dominant perspective, organizational continuity and change is the realization of the choices of powerful people. From a complex responsive process perspective organizational continuity and change emerge in many, many local interactions as patterns across population which no one planned or intended. Outcomes emerge in the interplay of everyone’s plan and intentions and no one can control the interplay”)

Uso le sue parole per riassumere in poche righe la tesi che Stacey porta avanti in questo libro:

“This book advocates a more paradoxical way of thinking about organizations in terms of the simultaneous activities of abstracting from and immersing in the experience of local interaction in organization, which is understood to produce emergent patterns across populations in organizations and societies. From this perspective, we are perpetually constructing the organization as patterns that emerge in our ordinary local interaction while at the same time the pattern of organization is perpetually expressed in our local interactions as we together perpetually create the future.”

Personalmente non sposo in toto le argomentazioni di Stacey. Le interazioni locali sono fondamentali per spiegare il fenomeno dell’emergenza all’interno delle organizzazioni, ma penso sia riduttivo limitarsi a considerare questo livello di interazioni per descrivere il complesso funzionamento di un’organizzazione e le sue azioni strategiche sul mercato. In ogni caso, un libro assolutamente da leggere per gli appassionati del tema.

One thought on “Letture – Complexity and Organizational Reality

  1. Ciao Alessandro,
    non ho ancora letto il libro ma ho avuto modo di seguire alcune pubblicazioni e interventi recenti di Stacey in cui prefigura le tesi che citi. Convengo che se rimane il merito indiscutibile di essere stato tra i primi a sposare l’approccio della complessità alla gestione aziendale, mi stupisce che sia lui che altri, che come lui “hanno varcato il Rubicone”, poi non riescano ad uscire completamente dalla visione riduzionista negli effetti pratici. Un’altro aspetto che ho avuto modo di discutere in varie sedi è la mancata accettazione, e in alcuni casi il rifiuto, dell’imprevedibilità di un ambiente complesso, ambiente in cui possono formarsi degli “adiacenti possibili” per dirla come Kaufman e senza entrare nella disputa sui cigli neri di Taleb. Un’impresa, anche di successo, nel momento o in cui cessa e smette di favorire la creazione di “adiacenti possibili”oppure in cui la rete di relazioni si sclerotizza sulla massimizzazione del core business mediante tecniche di “riduzione della complessità” di li a poco entra in crisi. O meglio esce dal margine del caos, quello stato di auto organizzazione dinamica che consente l’adattamento continuo alle condizioni ambientali. Questo è anche uno dei miei personali motivi di disaccordo con chi pensa di misurare il livello di complessità al solo fine di una sua presunta riduzione e con chi cerca un formalismo solido (matematico) alla definizione degli stati di caos dinamico.A questi astato ho elaborato un mio modello di comportamento basato sulla definizione di “euristiche di indirizzo” per un “effetto Gattopardo” ovvero cambiare tutto per non cambiare nulla. Ovvero mutare ogni aspetto di un’impresa senza mutarne l’essenza.

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