Per favore, facciamo un passo avanti

La copertina del numero di novembre di Harvard Business Review riproduce una foto di un gruppo di soldati in tenuta da combattimento accompagnata dal titolo: Leadership Lessons from the Military. Il numero contiene un focus costituito da 4 articoli che evidenziano il contributo che i militari possono dare allo sviluppo della leadership dei CEO.

L’abbinata militari-leadership non è certamente nuova ma a quanto pare non accenna a smontarsi. Un’indagine condotta nel 2005 da Korn Ferry sottolinea, infatti, che dei 500 CEO delle principali aziende che rientrano nella classifica S&P, 45 hanno avuto un’esperienza militare pregressa da ufficiale. Si tratta di una proporzione tripla (9% del totale) rispetto alla normale proporzione di militari tra la popolazione maschile adulta degli Stati Uniti (3%).

In uno degli articoli, gli autori (Boris Groysberg e Andrew Hill della Harvard Business School) dichiarano che in base alle loro ricerche “i CEO che provengono dalla Marina e dall’Aereonautica adottano un approccio al management che si basa sul processo, e si aspettano che il personale segua delle procedure  standard senza alcuno scostamento” (sigh!). “Ciò consente loro di eccellere nei settori altamente regolamentati e piuttosto curiosamente nei settori innovativi”. I CEO che provengono dall’Esercito e dai marines usano invece la flessibilità e responsabilizzano i collaboratori nell’attuazione della loro visione (sottolineo il “loro”).

Per avvalorare le loro conclusioni i due studiosi di Harvard citano le parole di un veterano che ha combattuto in Iraq: “metti male un bullone nell’esercito e rischi di trovarti con un camion fuori uso. Metti male un bullone nella Marina o nell’Aeronautica e rischi di perdere una macchina da cento milioni di dollari.”

E’ sconfortante notare il livello della discussione sulla leadership in una rivista importante e universalmente nota come Harvard Business Review. Le ricerche di frontiera si focalizzano sulle dinamiche emergenti tipiche dei sistemi complessi, sul ripensamento delle modalità di leadership più adatte a governare tali dinamiche e la più nota rivista di management al mondo, dedica la copertina alle lezioni che i militari possono dare ai manager d’azienda, citando esempi che hanno a che fare con “bulloni”, macchine da 100 milioni di dollari” e “comportamenti standardizzati”.

Michael Useem, docente alla Wharton School, in uno degli articoli pubblicati sull’ultimo numero di HBR, cita con orgoglio il fatto che nei suoi corsi MBA insegna i principi della leadership militare tramite il contatto diretto con esponenti dell’Esercito degli Stati Uniti, dei Marines e del Dipartimento della Difesa. Gli studenti partecipano a un’esercitazione presso la Officer Candidates School del Corpo dei Marines a Quantico. L’articolo prosegue con l’epica descrizione del programma di “Leadership Reaction and Combat”: “messi a dura prova dalla severità degli istruttori e dalla notte agitata che hanno trascorso negli alloggiamenti dei marines, gli studenti si dividono in 5 squadre d’assalto (…). L’istruttore spiega che hanno a disposizione dieci minuti per risolvere un problema apparentemente senza soluzione: spostare un pesantissimo contenitore d’acciaio da una parte all’altra di una barriera verticale alta 3 metri senza mettere piede nelle macchie di vernice rossa sparse qua e là che rappresentano degli ordigni esplosivi. Una delle squadre definisce una strategia e poi agisce, riuscendo abilmente a spostare il contenitore secondo il piano. Ma le scene di giubilo finiscono presto quando l’istruttore rimprovera il team per averci messo così tanto a recepire e applicare i suggerimenti avanzati dai membri della squadra su come superare la barriera (…). Gli studenti imparano la lezione, hanno riflettuto troppo a lungo, e con una leadership insufficiente prima di agire.”

Può darsi che, occupandomi di complessità e management,  io sia professionalmente deviato, tuttavia trovo questa descrizione e le conclusioni a cui giunge,  fuorvianti, anacronistiche e futili.  Chiedetevi: questa esercitazione militare avrebbe potuto essere organizzata nei programmi di addestramento degli anni ’50? Certamente sì. Ora chiedetevi: il mondo e, in particolare, il mondo del business, sono simili a quelli degli anni ’50? Oggi siamo di fronte ad un livello di interconnessione del pianeta senza precedenti. L’impresa è un sistema complesso che opera all’interno di un sistema complesso. Più che di eroismo, orientamento all’azione, disciplina militare, occorre saper generare contesti favorevoli all’auto-organizzazione, valorizzare l’intelligenza collettiva e creare ridondanze cognitive e relazionali.

Programmi di addestramento come quelli citati non fanno che creare leader fortemente competitivi, interessati più all’azione che alla comprensione, poco inclini all’ascolto e al confronto che, una volta in azienda, abitueranno i loro collaboratori a sintetizzare qualunque argomento e situazione in 3 minuti, forti del fatto che “loro non hanno tempo da perdere”, “occorre essere più rapidi dei concorrenti”e “si devono cogliere tutte le opportunità”.  Potranno fare tutto ciò perché si ritengono dotati di capacità superiori alla norma, sono abitati a superare le prove più ardue e ad essere seguiti da nugoli di disciplinati followers.

Con questa visione della leadership mi sembra di aver fatto un salto indietro di 70 anni, ai primi studi che si focalizzavano sui tratti distintivi del leader. Se Harvard Business Review ritiene interessante pubblicare articoli come quelli citati vuol dire che il mainstream del management è ancora fortemente ancorato ad una visione del mondo che, di fatto, non esiste più.

Sinceramente pensavo fossimo più avanti.

17 thoughts on “Per favore, facciamo un passo avanti

  1. se questo è il livello di HBR nessuno stupore che “Corporate America” sia messa come in effetti è messa… è evidente che l’innovazione del pensiero manageriale si confronta ancora con “sacchee” di arretratezza con cui occorre fare conto; cerchiamo di non imparare troppo da loro e conservare il necessario e mai sufficiente “spirito critico”!
    Nazareno Ventola

  2. A me questi discorsi sulla leadership militare e il loro parallelo con l’azienda hanno SEMPRE fatto ridere, e mi avrebbero fatto lo stesso effetto anche negli anni ’40 se ci fossi stato.

    Non mi fanno ridere perché adesso viviamo in un altro mondo. Mi fanno ridere perché sono puerili. (Non ho letto HBR ma mi fido della tua recensione). Mi ricordano quando da bambini si facevano le bande e i fortini, che difendevamo al costo di arrivare tardi a cena e prenderle di santa ragione.

    Il leader può essere una figura affascinante se somiglia a Capitan Micky, Alessandro il Grande, Cesare, Luther King. Ma un capitano o un dirigente d’azienda, presi a caso, non sono figure mitiche: sono due poveracci.

    In una forza armata, infatti, la leadership conta solo in piccolissima parte, perché il peso preponderante va A) allo stock di capitale (qualità e quantità degli armamenti; struttura industriale) e B) al capitale organizzativo (sostegno politico; modello organizzativo; catene di comando e controllo; logistica; sistemi informativi; ecc). E il parallelo con un’azienda è, come ben sai, notevole.

    Ciò detto, non dobbiamo correre il rischio di cadere in un tranello di segno opposto: quello di ritenere che le aziende siano popolate di persone consapevoli e scettiche, mature e aperte, professionali e leali, e che lasciandole andare le cose funzionerebbero meglio. Vai a dirigere un reparto di supermercato, un’agenzia di vigilantes, una filiale di banca o una struttura ospedaliera complessa, poi torna e dimmi se serve (anche) la leadership oppure no…

    La leadership è una regressione infantile. Ma le organizzazioni sono zeppe di bambini…

  3. “La leadership è una regressione infantile”: bellissima definizione Paolo. Sono completamente d’accordo con te se per leadership continuiamo a considerare l’uomo solo al comando con la mascella volitiva che indica perentoriamente ai seguaci la direzione da prendere e non ammette repliche perché è il più abile e il più veloce a superare i “ponti tibetani” lungo il suo cammino.
    Questo non vuol dire che non ci sia bisogno di leadership in assoluto, solo che ciò che noi consideriamo leadership deve cambiare. La direzione di un reparto di un supermercato o di una struttura ospedaliera richiedono certamente leadership. Nella maggior parte dei casi (certamente non in tutti) queste strutture sono gestite con modalità “comando e controllo”. Il superiore è quello che impartisce gli ordini, controlla l’operato dei dipendenti, li riprende in caso di mancanze e si diverte ad esercitare un potere su di loro. Queste dinamiche sono state ampiamente studiate da Douglas McGregor che aveva teorizzato la Teoria X, ovvero se un manager si comporta in questo modo ci sono molte probabilità che la risposta che otterrà dai collaboratori sarà di bassa motivazione, conflittualità di classe e cose di questo tipo.
    Io sono convinto che spesso (non sempre) se la leadership fosse esercitata in maniera diversa la risposta ottenuta dai lavoratori sarebbe diversa. Comincerei, ad esempio a trattare le persone da adulti (non lasciando intendere che sono bambini che devono essere costantemente controllati), a dare loro fiducia e a creare le condizioni di contesto che favoriscono certi comportamenti piuttosto che altri. Questo vale anche con i bambini veri. Io posso continuamente controllare il loro operato, riprenderli e correggerli, oppure posso provare a parlare loro come ad adulti, chiedendo loro di assumersi delle piccole responsabilità e soprattutto fidandomi delle loro parole. Questo ha un effetto incredibile nel migliorare le relazioni e nel modificare i comportamenti e gli atteggiamenti.
    La leadership secondo me resta un ingrediente molto importante all’interno delle organizzazioni, solo che deve cambiare natura. Si deve passare da un leader che agisce e decide in prima linea (e gli altri dietro) a un leader che fa un passo indietro e, da “dietro le quinte”, genera il contesto dentro il quale le persone assumono l’iniziativa; concepisce e attiva “sistemi di azioni”, consapevole del fatto che Il “risultato” non è il frutto di una azione ma la conseguenza di un “contesto” . Le armi della nuova leadership sono il governo del “simbolico”, la consapevolezza sistemica, la capacità di creare significati, l’uso dei linguaggi e l’attenzione alle interazioni locali (la materia prima dell’emergenza).

  4. “Le armi della nuova leadership sono il governo del “simbolico”, la consapevolezza sistemica, la capacità di creare significati, l’uso dei linguaggi e l’attenzione alle interazioni locali (la materia prima dell’emergenza)…”

    Grazie Alessandro, queste definizioni mi fanno molto pensare: mi potresti suggerire dei “food for thought” per approfondirle (testi o altro)?
    grazie

    Nazareno

  5. Ciao Nazareno,
    ti consiglio due raccolte di testi sulla leadership che sono me sono molto interessanti:
    Hazy, Goldstein, Lichtenstein., “Complex Systems Leadership Theory” (http://www.amazon.com/Complex-Systems-Leadership-Theory-Organizational/dp/0979168864)
    Uhl Bien, Marion, “Complexity leadership” (http://www.amazon.com/Complexity-Leadership-Conceptual-Foundations-Horizons/dp/1593117957/ref=sr_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1290769133&sr=1-1)

  6. HBR è lo specchio della cultura della società americana nel management, o forse di quello che vogliono strumentalmente esportare. La buona notizia è che se gli americani, “bambini” del mondo occidentale da sempre, si sono ridotti a questo, c’è lo spazio, ma anche il dovere sopratutto per gente di cultura come noi italiani, da occupare con proposte nuove, forti e appassionate.
    Purtroppo anche noi siamo presi spesso in critiche e lamentele sterili invece che domande fatte per capire e proposte di contenuto.
    Inauguriamo allora una stagione di “proposizione”, rispondiamo, anche a più mani, ad HBR mettendo davanti un modello diverso di leadership (che parta dalla necessità di far “emergere” tale caratteristica).

    • Sono molto d’accordo. Sarebbe tempo che anche noi dicessimo la nostra in materia, senza sudditanze.

      Tuttavia, per non cadere in una fatale tautologia, il “nostro” nuovo modello di leadership dovrebbe poter essere formulato e descritto senza utilizzare nessuna delle seguenti parole-chiave: autopoiesi, entropia, emergenza, riduzionismo.

      Tali parole, infatti, oltre a essere IMHO inutili e inappropriate nel contesto organizzativo produttivo, vi sono penetrate provenendo dritte dritte dai bambini americani…
      🙂

      • Non ho capito perchè il nuovo modello deve essere utilizzato senza parole come “autopoiesi, emergenza, ecc.”, e che significa che “vi sono penetrate provenendo dritte dai bambini americani”.
        Me lo puoi spiegare? Forse mi sfugge qualcosa di quel che vuoi dire. Grazie

  7. Intendevo dire che, ahinoi, i bambini americani sembrano aver già prodotto, nel ristretto àmbito della cultura manageriale, tutto e il contrario di tutto: ad esempio anche quello che sento profferire dagli adulti europei con la sicumera di chi pretende di aver ideato un nuovo “paradigma”.

    Dove sono, dunque, le nostre proposte innovative? Da dove partire?

  8. Pingback: LEADERSHIP MILITARE?

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  10. senza tenere conto che i programmi di addestramento dei corpi speciali si sono ispirati all’esterno delle tradizioni militari.
    o che oggi una buona parte delle operazioni militari “di sostanza” vengono condotte da contractor, che hanno una finalità organizzativa avulsa da quella militare (cioè il profitto finanziario).
    e che gli usa, con tutti questi popò di corpi ultra-addestrati, le loro belle guerre le stanno perdendo tutte (a parte vincere qualche battaglia, come un’invasione), perché anche le guerre non sono più quelle di una volta.🙂
    se poi facessimo un consuntivo costi-benefici…

  11. Quello che fa più sorridere sono i giudizi “tranchant” di Mr. Magrassi, che immagino essere uno di quei manager in giacca e cravatta, BlackBerry in mano, che alle 14 vanno al bar sotto l’ufficio, consumano lentamente un panino con insalata, bevono un bicchiere di acqua naturale ed 1 caffè, ritirando poi lo scontrino per farsi rimborsare la spesa ! E vorrebbe dare lezioni ai militari ? Suvvia, siamo seri ! Tra civili e militari c’è un abisso in tutti i sensi: e non in senso positivo per i civili…

  12. Claudio,

    ah ah, ha immaginato malissimo il personaggio.

    Inoltre, lei ha letto quel che nessun altro qui legge, ossia una mia denigrazione dei militari o il mio intento di impartir loro lezioni. (Credo, fra l’altro, di conoscerli, per esperienza vissuta sul campo e non a chiacchiere, molto meglio di lei, che vive tremebondo nell’anonimato e probabilmente si faceva le pippe quando io ero sotto le armi).

    Ne deduco che la sua non è polemica ma puro attacco personale. E me ne rallegro assai: nulla provoca maggior appagamento di un invidioso anonimo!!

    Se vuole soddisfare ancora di più il mio ego, adesso ci offra qualche prova della sua autorevolezza in qualche campo intellettuale o d’altra natura, così che io non debba pensare che i miei nemici sono solo dei poveri derelitti.

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