Ecologia delle organizzazioni

Sul nuovo numero de L’Impresa, commento un brano estratto da “Organizational Ecology” di Michael Hannan e John Freeman, due tra i principali esponenti della cosiddetta “Ecologia delle popolazioni organizzative”, un approccio agli studi organizzativi che mira a spiegare gli effetti dell’ambiente competitivo sulle imprese attraverso il modello dell’evoluzione darwiniana. L’approccio di Hannan e Freeman riduce notevolmente il peso del management nella scelta delle traiettorie di evoluzione dell’impresa che, secondo gli autori, derivano prevalentemente dalle dinamiche tipiche dei processi di selezione naturale.

Una lettura superficiale delle logiche della complessità tenderebbe a confermare la visione evolutiva di Hannan e Freeman, in base alla quale non è il management ad incidere sull’organizzazione bensì i processi di selezione naturale che si innescano dall’ambiente. Il mio articolo approfondisce questo aspetto ed evidenzia le differenze tra l’approccio ecologico alle organizzazioni e i principi connessi al governo della complessità.

Chi è interessato può scaricare il mio articolo qui.

6 thoughts on “Ecologia delle organizzazioni

  1. Interessante come sempre, Alessandro… Due riflessioni banali e scontate: non so nulla di management, e ti perdono qualche termine tecnico di troppo, ma una cosa è sicura… non ci sono schemi sempre validi nel tempo nello spazio, a parte i meccanismi Darwiniani che invece sono sempre validissimi applicati a qualsiasi campo. Il problema è che sembra che il migliore o il più compentente (in cosa?)prevalgano sempre nella competizione, mentre Darwin diceva una cosa completamente diversa… vince (o meglio è favorito) quello che si adatta meglio all’ambiente in cui vive. Altrimenti Cicchitto farebbe al massimo il verduriere. Cicchitto è profondamente Darwiniano. Se l’ambiente in cui si opera è una fogna, vince (o comunque è favorito) quello che sa sguazzare meglio nella cacca (nota il linguaggio tecnico, dovresti scrivere cosi anche tu).
    Nel tuo articolo è subdolo l’uso dei termini ecologia e ambiente. Ovviamente intendi ambiente in senso Darwiniano, non ambiente in senso “piante fiori e aria buona”, ma sembra che il buon manager debba essere ecologista! Purtroppo il “buon” management è perfettamente “ambientalista” in senso Darwiniano. Quindi non è affatto detto che sia un buon manager in senso assoluto! Se ben ricordo, tra l’altro Darwin non utilizzava la parola ambiente.
    Ciao ciao

  2. Sono assolutamente d’accordo Andrea, non vince il migliore, ma chi è più capace di adattarsi. E’ proprio in questo che, secondo me, l’approccio di Hannan e Freeman mostra i limiti. Sono infatti possibili due interpretazioni. La prima, sostenuta da loro, è che i manager non possono fare nulla e tutto dipendende dalle dinamiche darwiniane. La seconda, che io preferisco, è che i manager possano incidere sull’evoluzione dell’azienda generando le migliori condizioni per l’adattamento al mutare dell’ambiente esterno. Non devono quindi trovare la strategia “migliore” per aumentare le performance finanziarie e massimizzare i profitti, bensì costruire un contesto organizzativo, strategico e culturare che accresca la resilienza dell’impresa. Governare la complessità creare un contesto che favorisca l’emergere di dinamiche auto-organizzative, e quindi l’emergere di comportamenti adattivi che fanno evolvere l’impresa nel tempo.
    Ciao, grazie del commento.

  3. Ciao Alessandro,
    da tempo ho fatto confluire gli studi e i temi che ci accomunano con altre discipline e uno degli aspetti più sorprendenti è che le implicazioni della “razionalità limitata” che hanno già influenzato molte discipline non ultimo il settore giuridico, continuino ad essere quasi misconosciute nel campo della gestione di impresa , salvo citare che esistono. Si pretende ancora di gestire l’impresa con la logica e le presunte scelte razionali, che di fatto non esistono, e sempre più ampi studi dimostrano essere alla fine anche meno efficaci e sicure di altre apparentemente irrazionali e ridondanti. Sono crollati anche i miti e pilastri del valore, e dell’utilità, ma sordi a questi risultati si continua a vedere l’impresa nelle forme meccanicistiche. Mi chiedo cosa occorra perchè si incominci a porsi anche solo qualche dubbio, almeno di fronte all’evidenza. Parafrasando Kahaneman e Taleb “è come se persi in una città si usasse la carta della propria città solo perchè non conosciamo di meglio per sostituirla”.
    Si usano modelli e fondamenti che ormai sappiamo essere inefficaci e si rifiuta la sostituzione o solo la semplice accettazione di altri che ad oggi sono più efficaci.

  4. E’ vero Alessandro, ma sarei più ottimista. La fase del dubbio, secondo me, è iniziata (almeno in molte imprese). Ora il problema è quello di trovare risposte ai dubbi generati dalle ricette classiche. Qui il problema sarà quello di far capire che per affrontare la complessità non ci sono ricette pronte all’uso. Le regolette da applicare, le check list, le metodologie a cui le varie mode manageriali hanno abituato i manager questa volta non esistono. Ciò non significa, come sostiene qualcuno che, quindi, la complessità sia solo la scienza del no, e quindi indichi cosa non fare ma non ciò che occorre fare. Solo che la modalità con cui si dovrà approcciare al management di domani non avrà la forma di quello tradizionale e che gli approcci avranno sempre più una valenza locale, contestuale e temporale. Una nuova sfida e nuove responsabilità per il management.

  5. Ciao Alessandro. Prima o poi devo trovare il tempo di fare due chiacchiere con calma, rispetto a quanto dici siamo ancora in pochi ad affrontare questi temi in ambito aziendale. In certi momenti convengo con Paolo (anche se su molti punti non sono d’accordo con la sua impostazione), dire complesso e altre belle parole non basta. Per parte mia sono solo un piccolo consulente che si sforza di migliorare e che non ha mai cessato di rimettere in discussione tutto quello che fa e raggiunge. Proprio per questo mi trovo a non essere soddisfatto di quanto ancora si “propina” alle imprese sia da blasonate società di consulenza, sia da molte scuole di management. Per parte mia ho esteso e applicato molti dei paradigmi della Teoria dei sistemi Complessi alle imprese, e in alcuni casi mi sono trovato a dover ampliare e introdurre altri concetti. Ma la maggior difficoltà che incontro sempre, non ultimi gli ambienti universitari con cui collaboro, e l’accettazione acritica e passiva di paradigmi classici in campi legati all’economia. Per il mio lavoro mi devo occupare anche di aspetti giuridici e sorprendentemente si è cominciato ad assorbire i nuovi paradigmi nella formulazione delle leggi da più di 15 anni, un esempio molto bello è la logica e l’architettura che sta dietro a norme come la 231/2001 e collegate, o anche alle norme in ambito finanziario come MiFID o Basilea2 o la stesura di Basilea3. Norme che spaventano le imprese proprio perché le affrontano vivendo immerse in modelli e paradigmi ormai obsoleti, paradigmi che le spingono a risolvere questi temi nella peggior forma possibile sostenute da “esperti” si, ma dei vecchi paradigmi obsoleti.

  6. Pingback: Ecologia delle organizzazioni | Business Blogs

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