Letture – Reinventing Management

Reinventing Management ha un titolo forse eccessivo se paragonato ai contenuti. Birkinshaw ha scritto un libro, piacevole, a tratti molto interessante ma, a mio parere, poco originale o comunque non rivoluzionario.

La tesi centrale del libro è che il management è stato corrotto dalle corporations. Se oggi management è sinonimo di pianificazione e controllo lo si deve al fatto che è stato plasmato dai bisogni ed esigenze delle grandi organizzazioni. Anche i team sportivi, le famiglie e le comunità sociali necessitano di management, ma le modalità gestionali sono molto differenti da quelle della grande industria.

Per delineare il nuovo management l’autore prende in esame 4 ambiti: il modo di lavorare, i processi decisionali, l’assegnazione degli obiettivi e la motivazione delle persone. Per ognuno di questi ambiti, contrappone il vecchio e il nuovo management. Ecco quindi che, per la gestione operativa, si bassa dalla burocrazia all’emergenza, per il processo decisionale, dalla gerarchia all’intelligenza collettiva, per gli obiettivi, dall’allineamento all’obliquità e per la motivazione da quella estrinseca a quella intrinseca.

Pur non facendo mai riferimenti espliciti alla complessità, non è difficile ritrovare molti dei concetti che sono stati ampiamente studiati in questo ambito di ricerca.

Mi ha colpito positivamente l’uso del termine obliquità in contrapposizione all’allineamento. Per Birkinshaw, le imprese tendono a raggiungere più efficacemente gli obiettivi in maniera indiretta che in maniera diretta e lineare. Cita ad esempio il fatto che chi investe fortemente nei collaboratori, nei clienti e nelle relazioni con gli stakeholder (obiettivi obliqui) raggiunge migliori risultati dell’azienda che punta tutto in maniera totalmente allineata al miglioramento dei risultati economici finanziari. Il concetto non è certo nuovo, ma la disamina che l’autore sviluppa intorno al concetto di obliquità l’ho trovata interessante.

Ho apprezzato anche il riferimento agli esperimenti urbanistici di Hans Monderman che in alcune città olandesi e tedesche (Drachten, Bohmte) ha eliminato gran parte della segnaletica stradale puntando sulla responsabilizzazione e l’auto-coordinamento di pedoni, ciclisti e automobilisti. L’esperimento ha dato risultati molto interessanti e quindi trovo sia corretto citarlo per far vedere una modalità di coordinamento non top-down o coercitiva. Certamente, e fa bene a sottolinearlo Birkinshaw, non può essere efficace in tutti i contesti.

Un libro che sicuramente mette in luce un modo diverso di concepire il management. Un libro quindi di cui c’è bisogno. Ma anche un libro che forse promette più di quello che mantiene.

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9 thoughts on “Letture – Reinventing Management

  1. Questa recensione mi fa venire in mente una domanda molto più generale dell’argomento del libro stesso, metodologica. La formulo a partire da un esempio. Il nostro autore dice [parafrasato da te]

    «chi investe fortemente nei collaboratori, nei clienti e nelle relazioni con gli stakeholder […] raggiunge migliori risultati dell’azienda che punta tutto in maniera totalmente allineata al miglioramento dei risultati economici finanziari».

    Congettura credibile e ragionevole (persino tautologica dal mio punto di vista). Però io chiedo: Birkinshaw come la dimostra? Dopo aver formulato una congettura o un’ipotesi concernente il mondo reale, occorre concepire un esperimento, una misura che possa portare alla sua conferma.

    Invece questi libri (non ce l’ho con questo in particolare, che non conosco) sono spesso privi di rigore e procedono solo per espedienti retorici. Ossia: formulo una congettura, poi ne parlo per 50 pagine e alla fine sia io sia il mio lettore siamo convinti che sia, per ciò stesso, diventata una tesi.

    Ma tesi/teoria è un asserto che è stato dimostrato. Finché non lo è, resta un’ipotesi.

    Ora, questo particolare libro come t’è parso a tale riguardo?

  2. Interessante, lo leggerò.
    Fammi fare qualche aggiunta ai tuoi commenti, che condivido.
    Il primo riguarda le modalità di management aziendali. Penso che l’errore, che in famiglia ad esempio non si commette, sia quello di ignorare la “freccia del tempo”, il ciclo di vita che affligge, o caratterizza, tutti i sistemi umani. Questi, come ben sappiamo a partire dal nostro corpo, nascono, crescono, si sviluppano, invecchiano e muoiono. Nessun manager si pone il quesito del posizionamento nel ciclo di vita dell’organizzazione e dell’azienda in cui sta lavorando. Vengono prese per statiche, si propongono o si intuiscono caratteristiche assolute, generali, valide sempre. Una mamma invece sa perfettamente che di fronte ad una marachella del figlio di 8 anni (ha svuotato il barattolo della nutella) può permettersi uno scappellotto, ma se la marachella l’ha fatto il figlio di 18 (si è fatto uno spinello) non può farlo. Scusa la banalizzazione ma era solo per introdurre, anche se con impropria semplificazione, una domanda basilare (recepita anche dalla fisica): Il management aziendale ha recepito il concetto di ciclo di vita?

    Sulla necessità di perseguire non i parametri economici ma le loro cause mi sembra, consentimi, la scoperta dell’acqua calda. So perfettamente che l’imbecillità del “macho manager”, bravo a coglionare gli azionisti (Marchionne?!?)più che a far prosperare le aziende e le comunità di cui sono figlie, lo porta a parlare di economics, ma anche, e forse sopratutto, il piccolo imprenditore della Brianza o della valle del Sele (provincia di Salerno) sa che il valore si crea interagendo con gli stakeholder e non facendosi seghe sui numeri (scusa l’inglesismo).

    Infine sugli esperimenti urbanistici consentimi di ricordare, e commiserare la scarsa capacità di pubblicizzarle, le capacità dell’italico popolo, dal quale sono fiducioso possano venire indicazioni radicalmente nuove per il futuro. In Italia, da Bolzano a Siracusa, vige da sempre la capacità di far “emergere” soluzioni, con istituzioni tolleranti e popolazione “creativa”. Spesso abbiamo giudicato come piccole miserie e quotidiane i sotterfugi a cui siamo costretti per sopravvivere ma tali capacità,se guardate con occhio “sistemico”, non potrebbero essere viste come uno nostro “skill”, acquisito da decenni, dove altri invece ci si avvicinano solo ora? Che dire ad esempio della pratica, non esperimento, quotidiana di tutte le grandi città italiane, Napoli in primis, dove i segnali sì ci sono ma gli utenti se ne fottono e, nei limiti del buon senso, i vigili tollerano allo scopo di trovare soluzioni di circolazione sempre nuove e adattate alla dinamica del fenomeno? Ovviamente non ci sono libri che citano questo!(sigh)

  3. I libri di management sono per definizione libri pieni di congetture, molto lontani dal rigore delle scienze naturali, questo lo sappiamo bene.
    Tutti i modelli e gli approcci di management non sono falsificabili perchè il management, come giustamente hai più volte sottolineato, non è una scienza. Quale è stato l’impatto storico del BPR o del TQM sui risultati aziendali? Se tali approcci fossero scientifici, ripondere a questa domanda sarebbe semplice, invece non lo è. Ad esempio, uno studio condotto nel 1997 da Hendricks e Singhal evidenzia un considerevole impatto del TQM sui risultati aziendali. Questi risultati sono stati però sconfessati da un’altra ricerca del 2006 condotta da Eskildson che ci mostra un basso impatto del TQM sulle performance di successo. Chi ha ragione? Io conosco solo queste due ricerche, ma sono certo che se indagassimo più a fondo troveremo molte altre ricerche che ci confermano l’impatto positivo del TQM e molte altre che le sconfessano. Lo stesso accade per il BPR e per gli altri approcci di management (ti ricordi che fine hanno fatto le imprese eccellenti di Peters e Waterman pochi anni dopo la loro celebre ricerca?).
    Aggiungerei che proprio la non dimostrabilità (nel senso popperiano del termine) degli approcci manageriali, paradossalmente, rende la complessità un concetto più adatto a spiegare la realtà aziendale. Se infatti l’ambiente competitivo fosse meno complesso, quindi più stabile, lineare e deterministico, l’impatto degli approcci di management classici sarebbe facilmente dimostrabile.
    Sorge quindi una domanda: può un libro di management avere il rigore di cui parli? Secondo me no. Prendi il tema della leadership. Sono 70 anni che si studia questo aspetto, sono stati scritti migliaia di paper, libri, ricerche, sono state sviluppate decine di teorie diverse e ancora non sappiamo nulla di cosa significa la parola leadership, come si evidenzi in azienda e che ruolo debba avere. Nonostante le tante ricerche accademiche, usando il tuo parametro di misura, abbiamo in mano poco più di tante congetture.

  4. La dichiarazione del nostro autore di cui sopra è indagabile scientificamente, e così TQM e BPR, a patto che si circoscrivano e si definiscano bene le grandezze in gioco (per esempio “risultati aziendali” NON è una grandezza significativa). Infatti tu stesso mi citi due lavori in tal senso –non sappiamo quanto buoni, ma immagino che se li conosci siano stati pubblicati su organi di rango.

    Rispondere a quesiti scientifici non è SEMPLICE. È difficilissimo. E infatti esiste una lista interminabile di quesiti che attendono una risposta (per non dire di quelli che non sono ancora stati formulati, naturalmente). La teoria delle stringhe, per dirne una, attende una risposta da 20 anni. L’ipotesi di Riemann, da 150. La congettura di Goldbach da 300. Se non ci fossero quesiti scientifici irrisolti e intriganti, non ci sarebbero milioni di ricercatori al mondo.

    L’atteggiamento scientifico poi, come sai, non è limitato alle scienze naturali. Economia e sociologia, ad esempio, ne usano a piene mani. E anche la management science, ogni tanto, no?

    Non pretendo che ogni libro che viene scritto contenga rigore scientifico. Avverto solo che tante pagine scritte, e magari scritte bene, intorno a un asserto non ne costituiscono una dimostrazione. E, più importante: mi piacerebbe avere una bibliografia di libri di management scritti con piglio scientifico e non solo da autori che vogliono farsi belli o procurarsi consulenze. Chiedo a te perché sicuramente ne conosci, o ne incontrerai.

  5. Io non penso che sia indagabile scientificamente nello stesso modo in cui si cerca di dimostrare la teoria delle stringhe. Il problema non è solo circosrivere cosa significa “risultati aziendali”. Gli studi di management che sono stati fatti per dimostrare l’efficacia dei diversi modelli hanno sempre ben circoscritto questa variabile, prendendo in considerazione il ROE, l’andamento in Borsa, la creazione di valore e altri tipi di indicatori. Per il management i problemi nnessi all’indagine scientifica sono di due tipi. Il primo è banalmente l’orizzonte temporale della ricerca. Peter e Waterman nel loro celebre studio sulle imprese eccellenti hanno fatto rientrare nel loro campione di eccellenza le organizzazioni che per 20 anni hanno avuto risultati positivi. Quel libro, nonostante il grande successo, è stato molto criticato perchè a pochissimi anni /2/3 anni dalla pubblicazione) gran parte delle imprese eccellenti non erano più tali o addiruttura erano fallite.
    Il secondo problema è che non è possibile misurare l’impatto sulle performance aziendali (in qualunque modo si intenda misurarle) di un singolo fattore. La gestione aziendale è un intreccio di azioni e decisioni che interagiscono con un ambiente esterno in continuo mutamento. Non ha senso affermare che l’impresa X ha ottenuto buoni risultati perchè ha adottato la Qualità Totale perchè non è possibile isolare questo aspetto dal complesso intreccio di azioni e decisioni che il management di quell’azienda ha messo in atto. Nello stesso modo non ha senso misurare il ROI (ritorno dell’investimento) di una singola azione, approccio o investimento. Il rammarico, semmai è che molte imprese e molti manager continuano a basare le loro decisioni su stime riduzionistiche del ROI di ogni loro azione. Quando mi chiedono qualè il ROI di una giornata di formazione (una giornata!) mi vengono i fumi in testa. Purtroppo, anche se si cerca di spiegare le ragioni in base alle quali non ha senso misurare il ROI di ogni singola cosa, molti manager abutuati a ragionare in questo modo, non riescono a farne a meno. Possiamo considerare il loro atteggiamento scientifico? Io penso di no.

  6. ISOLARE I FATTORI / RIDUZIONISMO
    Isolare l’effetto di singoli fattori è possibile (beninteso con una certa approssimazione). Lo si fa sistematicamente, tanto per fare un esempio, in medicina. Anche lì i fattori in gioco sono tanti e le relazioni complesse: eppure la tecnologia avanza al galoppo. Il riduzionismo non c’entra nulla: non è una questione tecnologica, bensì solo epistemologica.

    DEFINIZIONI E TIME FRAMES
    Come dicevo, si tratta di raggiungere un consenso intorno ai termini, come si fa in tutte le tecnologie. Sta bene ROE come misura di risultati aziendali (a me no, ma poco conto io): se c’è consenso, allora si proceda con quello.
    Anche in termini temporali occorre stabilire limiti. Tu non puoi pretendere che quel che va bene localmente, diciamo per 5 anni, vada per forza bene anche per 30.

    PS: È intellettualmente scorretto, da parte tua, prendere a rappresentanti dell’atteggiamento scientifico degli stolti che ti chiedono il ROI di una giornata di formazione. Io non te lo chiederei, eppure eccomi qui a invocare un attitudine più rigorosa (scientifica, se vuoi) in management science.

  7. Permettimi, magari è solo un fatto di ignoranza, ma (da ignorante) in medicina non vedo tutta questa capacità di isolare l’effetto dei singoli fattori e comprendere i complessi impatti sull’organismo. Vedo tanti specialisti e tante ricerche specialistiche che hanno obiettivi specifici, li raggiungono, ma sono poco interessati agli impatti sistemici relativi al raggiungimento di quel dato obiettivo.

  8. comprerò e leggero con molta attenzione il libro di Birkinshaw, anche perchè da quanto leggo mi potrà esser utile nell’idea del bilancio della forza del lavoro! questo perchè almeno 3 ambiti presi in esame son parte del processo del bilancio! leggerò, studierò e ti dirò!!!;)

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