Metafore e analogie in strategia

Quando si parla di strategia viene subito in mente l’ambito militare. Fin dalla notte dei tempi i grandi condottieri e i generali dell’esercito sono stati considerati gli strateghi per eccellenza. Anche i manager, nell’elaborazione delle strategie aziendali, si sono ispirati alla guerra. Il leader, visto come grande condottiero, la pianificazione come preparazione alla “battaglia competitiva”, la separazione tra strategia e tattica sono solo alcuni degli aspetti che oggi rientrano a pieno titolo nella letteratura manageriale, pur essendo stati sviluppati in ambito militare.

Ma l’analogia strategia militare-strategia aziendale è corretta? Proviamo a mettere a confronto il contesto bellico con quello aziendale. In guerra:

  1. la strategia è definita dal generale che delinea i piani di attacco e li comunica alla truppa
  2. il generale è il comandante in capo, sotto di lui tutti gli altri sono, a diversi livelli, followers, quindi eseguono gli ordini ricevuti dall’alto. L’improvvisazione e l’iniziativa non sono premiati.
  3. il campo di battaglia è definito geograficamente e politicamente. Si conoscono i nemici da combattere, e il perimetro entro cui si svilupperà la battaglia è ben delineato
  4. la guerra si vince vincendo tante battaglie.

Vediamo ora come si presenta il contesto aziendale:

  1. Chi gestisce un’azienda sa bene che il CEO non può determinare il comportamento di tutta l’organizzazione. Essendo un sistema complesso, l’organizzazione sarà attraversata da dinamiche strategiche emergenti e da fenomeni di auto-organizzazione.
  2. Il campo di battaglia è sfumato e ambiguo: non sempre sono chiari i nemici, ad esempio i concorrenti possono essere attuali o nuovi entranti, la battaglia può scatenarsi per un cambio normativo o per un repentino cambio tecnologico e gli stessi confini entro cui si svolgerà la battaglia non sono ben definiti. Soprattutto quando le imprese sono multibusiness, le battaglie possono svolgersi in territori anche molto lontani da quelli ipotizzabili.
  3. Strategia e tattica dipendono dal punti di vista. Sono due elementi che possono essere artificiosamente separati solo in una catena di comando rigida e top down (tipica dell’ambito militare). Citando Richard Rumelt: “la strategia di qualcuno è la tattica di un altro: ciò che è strategia dipende da dove uno siede. Dipende inoltre da quando ci si siede, perché ciò che era tattico ieri può risultare strategico domani”.

Come si può vedere le analogie tra guerra e concorrenza non sono poi così tante. I punti di contatto tra strategia militare e strategia aziendale erano molto più numerosi in passato quando i mercati erano più definiti e stabili e la concorrenza molto più circoscritta e prevedibile.

Un aspetto molto sottovalutato in ambito militare è la fallacia della modellizzazione. Generalmente la strategia è vista come un’insieme di azioni la cui implementazione consente di raggiungere un dato obiettivo (la vittoria): l’azione A + l’azione B + l’azione C + l’azione D determinano il risultato Z). Questo modo di concepire la strategia può avere un senso solo se se si pensa che l’unico stratega è il generale (e gli altri devono seguire le sue indicazioni) e se si ritiene che si possa prevedere le mosse del nemico. In quest’ottica infatti, il buon generale è visto come lo stratega che sa prevedere e anticipare l’avversario.

Nella realtà le cose sono un po’ diverse. Il mondo non è immobile per cui non si può pensare che la somma di azioni predeterminate consenta di raggiungere un obiettivo. La ragione è molto semplice: la prima azione prevista dalla strategia (A), già cambia il contesto, determina un’evoluzione del sistema competitivo dell’azienda. L’azione B, quindi, si scontra con un mondo che è già diverso da quello per cui era stata pensata. Ciò determina il dilemma di seguire il piano strategico predefinito, infischiandosene dell’evoluzione dell’ambiente competitivo, oppure di rimodellare la strategia prendendo in considerazione il nuovo contesto da affrontare.

Un’altra metafora molto utilizzata per spiegare le dinamiche strategiche d’impresa sono gli scacchi. Partendo dall’ultima considerazione, il gioco degli scacchi, prende sicuramente in considerazione l’evoluzione del contesto. Gli scacchisti professionisti sanno bene che ogni loro mossa determinerà l’evoluzione della strategia dell’avversario. Tuttavia, nonostante questo aspetto sia coerente con quello che quotidianamente accade nel mondo del business, anche il gioco degli scacchi non è una buona metafora delle strategie aziendali.

Il campo di battaglia degli scacchi è circoscritto alle 64 caselle e quindi tutte le strategie dei giocatori, diversamente da quanto avviene per le imprese, si sviluppano all’interno di quel perimetro. Inoltre negli scacchi, le mosse degli attori sono predefinite: la torre si muove verticalmente e orizzontalmente, il cavallo ha un movimento a “L” e l’alfiere si sposta obliquamente. Le regole sono chiare e stabili. Non si è mai visto negli scacchi una torre che inizia a muoversi come un cavallo, né un alfiere che comincia a comportarsi da torre. Nel mondo del business questa stabilità di comportamenti non esiste. I concorrenti più forti sono proprio quelli che rompono le regole, si comportano in modo imprevedibile, superano confini che ad altri sembrano insormontabili e talvolta ottengono vittorie senza dare la possibilità al nemico di entrare nel campo di battaglia. Apple, ad esempio, pur essendo nata come produttore di PC, nei primi anni 2000 ha scompaginato il mercato della musica e oggi, con l’Ipad ha messo fine alla crescita esponenziale del mercato dei PC e dei netbook. Chi fino a 2 anni fa pensava ad un PC portatile o a un netbook, oggi pensa a un tablet. Amazon, per fare un altro esempio, continua ad essere citata come una minaccia per l’editoria cartacea o per le catene di librerie. In realtà l’azienda di Seattle sta puntando dritto dritto a diventare un multiseller globale in grado di minacciare gran parte dei business connessi alla distribuzione.

E’ indubbio che ci siano ancora molti settori industriali in cui l’analogia con il campo di battaglia o con gli scacchi è molto forte. Mi riferisco, ad esempio, ai business che godono di maggiore protezione o hanno forti barriere all’entrata. Questi settori però, sono sempre meno e, soprattutto, sono i meno vitali per la crescita dell’economia. Per questa ragione la strategia aziendale necessita di metafore, strumenti e approcci nuovi, meno deterministici e più coerenti con un mondo interconnesso, dinamico e imprevedibile.

In questo senso quale metafora è migliore per descrivere le nuove dinamiche strategiche: il campo di battaglia, il gioco degli scacchi, o l’educazione di un figlio?

6 thoughts on “Metafore e analogie in strategia

  1. Pur condividendo l’impostazione generale del suo articolo desidero intervenire per muoverle alcune obiezioni.
    punti 1 e 2) i fraintendimenti abbondano sul tema. Sia l’esercito Tedesco (in particolare della seconda guerra mondiale) che quello Napoleonico hanno mostrato come l’iniziativa dei sottoposti fosse incentivata se non addirittura richiesta a tutti i livelli. Napoleone soleva dire che “Ogni fante portava nello zaino il bastone da maresciallo” e molti dei marescialli francesi venivano dai ranghi. Nell’esercito Tedesco della seconda guerra mondiale si hanno molti esempi di come i comandanti in capo fossero attenti a che tutti gli ufficiali fossero informati sull’obbiettivo strategico alla base di ogni azione in modo da potervi uniformare la propria condotta sul campo in autonomia. Molti ufficiali alleati restavano stupiti dall’autonomia decisionale che poteva avere un semplice tenente.
    Inoltre, se “la guerra è la continuazione della politica con altri mezzi” direi che nella storia sono ben pochi i generali che hanno potuto avvalersi di mani totalmente libere nel pianificare la propria condotta.
    Sul punto 4 obietto che non mancano casi di guerre vinte senza combattere (suprema prova di abilità del generale secondo LauTsù) o di guerre vinte perdendo tutte le battaglie (il Vietnam per esempio).

    Quando rifletto sulla complessità della direzione strategica delle organizzazioni trovo sempre più appropriato il paragone con l’arte. Non è a caso che una delle opere supreme della strategia si intitoli “L’arte della guerra” e che il termine ricorra spesso quando ci si riferisce ad un livello di abilità non comune nell’agire nei più svariati campi. Il superamento della tecnica che il maestro ottiene praticando il combattimento con al spada, il gesto misurato e irripetibile che contraddistingue la pennellata o il colpo di scalpello dell’artista non sono diverse da quello che fa la differenza tra un grande manager e un buon tecnico del managment.
    Una parte dell’esistenza umana è in linea di principio sottratta alle possibilità della macchinazione umana dalla complessità stessa dell’esistenza. In quella zona si situa l’arte e la capacità di integrare l’alea, l’ignoto, l’innovazione nelle decisioni.

  2. Caro Alessandro, secondo me questo meccanicismo, questo taylorismo ideologico, contro il quale tu proponi alternative da anni – e così, tanti altri bravi esperti e consulenti aziendali da decenni – persiste ancora oggi per questioni non intrinseche al modello stesso. In altre parole, la resistenza di questi modelli e metafore ha un suo senso d’essere più nell’uso che manager, imprenditori e azionisti fanno dell’azienda che per l’azienda di per sé. L’azienda è sempre meno un fine ma sempre più un mezzo. La razionalità che vuole l’azienda come un sistema complesso adattivo (e so che tu come me proponi questa e altre metafore) è solo un qualcosa che subentra in un secondo tempo come mantenimento in vita di un terreno nel quale continuare a giocare determinate dinamiche non esplicite ma prioritarie che caratterizzano un vasto continuum che va da questioni psicologiche a questioni finanziarie.
    Ti scrivo questo in modo propositivo. Credo che l’alternativa – ed è una sfida trasversale, a tratti universale – sia non rimanere solo sul piano dei contenuti ma esplicitare il piano d’uso e relazionale dei ruoli e degli obiettivi. Questo è quello che dovrebbe fare una seria psicologia delle organizzazioni, che come sai da tempo cerco di combinare con un approccio complesso. Se si continua a rimanere sul piano delle teorie, sul piano del modello non facciamo altro che legittimare l’uso ambiguo – consapevole o meno – della razionalità di certi approcci.
    Dobbiamo andare alle cause caro Alessandro e le cause non sono più così tanto, come si poteva pensare nei primi anni ’90, in un analfabetismo teoretico della complessità. La complessità oggi è quotidiana esperienza di tutti. Lo shift teorico e metaforico è sempre necessario ma non più sufficiente.
    Lo so, non si può aiutare nessuno che non voglia fare certi cambiamenti ma la precarietà e l’imprevedibilità dei tempi complessi che viviamo da un lato estremizzano un certo cinismo dall’altro permettono l’emergere di inaspettati spazi di verità su cui costruire qualcosa di valore.
    E’ su quei nuclei di verità che possiamo costruire qualcosa di significativo e creare le condizioni perché certi modelli e metafore complesse abbiano lo spazio, l’ascolto ed il modo di esprimere la loro efficacia.
    Non è una sfida di certo nuova ma mai come oggi diventa fondamentale esplicitare con i clienti l’uso che essi fanno dei modelli, della cultura organizzativa, dell’azienda e della consulenza stessa.
    Se la consulenza rimane semplice servizio (per quanto sofisticato) che non riesce a fare emergere una analisi della domanda del cliente, esplicitando un piano “meta” di uso dei modelli, degli obiettivi e della consulenza stessa allora possiamo parlare per anni di teorie ma non agiamo sulle cause.

  3. Grazie del commento Federico, molto interessante. Certamente la visione della guerra che ho proposto è stereotipata e non riflette tutta la realtà. Condivido gli esempi che cita, tuttavia, penso che si possa dire che, in linea di massima, in ambito militare chi fa la strategia è il generale (o il politico, come giustamente mi ricorda). Il fante ha l’obbligo di prendere iniziativa in assenza di ordini precisi, ma nel trade-off tra ubbidienza agli ordini e iniziativa personale, penso non ci siano dubbi che il militare sia culturalmente incentivato a dare maggior peso al rispetto degli ordini.
    Concordo in pieno nella sua visione dell’arte come utile metafora per le dinamiche strategiche. L’artista, in fondo, è colui che vede il mondo in maniera diversa e che lo rappresenta in maniera nuova. E’ colui che crea, opera fuori dagli schemi ed esce dal coro.

  4. Gian, concosco bene il tuo punto di vista perchè più volte ne abbiamo discusso. Come sai, però, sono meno ottimista di te. Io non penso affatto che quello che tu definisci “l’analfabetismo teoretico” della complessità sia superato. Se cerchi su Google le immagini legate al termine “strategia” troverai che il 50% di queste ha una raffigurazione del gioco degli scacchi come emblema delle dinamiche strategiche. Il senso del mio post è sottolineare il fatto che pensare alla strategia in questo modo significa ostacolare la crescita delle imprese e dell’economia. Il problema quindi mi sembra quello di abbattere l’analfabetismo teoretico che, a parer mio, è ancora molto forte.
    E’ verissimo che siamo tutti immersi nella complessità, ma ci comportiamo come la rana bollita di Handy, continuiamo a “combatterla” con approcci inefficaci.
    Lo shift teorico, da solo non è sufficiente, ma cominciamo a fare almeno quello! D’altra parte, come diceva Kurt Lewin, “non c’è nulla di più pratico di una buona teoria”.

  5. Capisco quello che vuoi dire. Infatti apprezzo molto il tuo lavoro e come lo fai, non è un caso che continuo ogni tanto a commentare i tuoi post🙂
    Le scuole di managment non sono state create da marziani sono espressione di una certa antropologia, di un certo ambiente, di gruppi, di una certa cultura.
    E’ facendo emergere almeno in parte quei processi che si può sviluppare qualcosa di valido. Se questo è impedito, è comunque una indicazione molto utile nella relazione col cliente e sui margini di azione.

  6. Ciao Alessandro.
    Seguo sempre i tuoi post, che trovo molto interessanti.
    In questo caso, però, oltre alla condivisione complessiva del tema, mi pare illuminante la metafora sull’Educazione del figlio!
    complimenti

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