Se lo spreco è ridondanza: riflessioni sul lean thinking

L’articolo del mese della rubrica Back to Basics riprende il tema del lean thinking. Il brano commentato è estratto da “Lean Thinking” di J.P. Womack (1996).

“Considero il lean thinking un potente strumento per il miglioramento aziendale, ma allo stesso tempo sono molto critico con alcuni dei suoi principi. Ritengo che la filosofia “lean” sia ottima se applicata ad ambiti come la logistica e la produzione (il cosiddetto lean manufacturing). In queste aree l’approccio di questa metodologia consente di ottenere reali, visibili e veloci miglioramenti sia in termini di efficienza che di efficacia. Proprio questi risultati, così visibili in certi ambiti aziendali, rappresentano, a mio avviso, la principale criticità del lean thinking.”

Chi vuole proseguire nella lettura dell’articolo lo può scaricare qui.

5 thoughts on “Se lo spreco è ridondanza: riflessioni sul lean thinking

  1. Difficile in questo momento di rincorsa all’efficenza ascoltare queste considerazioni. Il concetto di ridondanza come risorsa strategica esula dall’approccio corrente e non è di questo momento della cultura aziendale prevalente. La stampa propone continui inviti alla filosofia lean, siamo ancora, dopo più di venti anni, al mito Toyota o alla versione europea della Porsche. Efficenza sempre e comunque e l’efficacia se ci scappa. Unica ossessione delle imprese è produrre a minor costo e vendere ad un prezzo più basso della concorrenza, in quest’ottica riduzionista e lineare, con obbiettivi miopi e di microperiodo, ogni elemento diverso è considerato uno spreco, una diseconomia da eliminare. Anche se concordo in pieno con le tue osservazioni, non posso non prendere atto che le idee che sono alla base del tuo ragionamento richiedono una rivoluzione copernicana delle basi stesse del sistema economico liberale che non credo avverrà a meno di eventi drastici. L’economia delle curve rivolte verso la crescita non può continuare ed è già in agonia nonostante le dichiarazioni continue. Unica scappatoia e passare ad una economia della necessità in cui ci si prefigge un equilibrio dinamico continuamente mutevole, dove le curve di crescita non esistono ma semmai di esistenza.

  2. Sono perfettamente daccordo, anche stavolta, con Alessandro.
    I suoi commenti mi stimolano qualche considerazione “epistemologica” che forse può essere d’aiuto, almeno spero, anche a risolvere i dubbi del commentatore precedente.
    Quali sono i presupposti da cui parte Womack? Ne vedo due.
    Il primo è che sull’organizzazione aziendale vi sia un solo metodo di intervento: quello esterno. Che le persone siano capaci di esprimere innovazioni “dirompenti” (per capirci da cambio di paradigma) per loro conto, sul processo o sul prodotto, e che per farlo possano aver bisogno di “ridondanza” non è previsto, anzi è addirittura vietato.
    Il secondo è che la progettazione di miglioramenti, esterni appunto, vada imposta sulle persone che, automaticamente, è ovvio, reagiranno come un computer che esegua alla lettera un programma scritto in C (o Java, o quel che volete).
    Mi pare che sia un approccio che vada bene per le macchine (progettate e fatte interamente dall’uomo) e non per le persone, che costituiscono l’organizzazione (e che non sono nè progettate nè fatte dall’uomo).
    Dunque ennesimo triste, e per fortuna irrealizzabile, tormentone all’insegna del sempre meno, per tutti, per il sempre meglio, per pochi, fino allo spegnimento totale.
    Non mi pare una grande ricetta di sviluppo.

  3. Riporto un commento critico nei confronti del mio articolo: Il titolo è “Capire davvero il lean thinking”
    (http://www.sviluppoagile.it/lean-thinking-il-testimone-non-gli-staffettisti/comment-page-1#comment-2521)

    Di seguito la mia risposta:

    Jacopo,
    ti ringrazio per aver commentato il mio articolo, questo mi permette di avviare un confronto e una riflessione e di chiarire meglio il mio pensiero. Ho due considerazioni e un appunto. Inizio da quest’ultimo: trovo curioso che tu scriva “il pensiero di Cravera è” e poi inserisca una mia citazione del pensiero di altri. E’ stato infatti Womack a scrivere “il lean thinking è “un modo per fare sempre di più consumando sempre di meno”, non sono stato io.
    Le due considerazioni sono le seguenti:
    1) Nella prima parte del mio articolo ho definito il lean thinking “un potente strumento per il miglioramento aziendale”. Queste le mie parole: “ritengo che la filosofia “lean” sia ottima se applicata ad ambiti come la logistica e la produzione (il cosiddetto lean manufacturing). In queste aree l’approccio di questa metodologia consente di ottenere reali, visibili e veloci miglioramenti sia in termini di efficienza che di efficacia”. Come vedi il mio giudizio su una certa applicazione del lean thinking è assolutamente positivo. Il resto del mio articolo, in cui muovo critiche a questo approccio, si riferisce all’idea di estendere il lean a tutta la gestione aziendale e a tutte le tipologie di aziende in qualunque settore. Su questa “ipertrofia” del lean, mantengo una posizione critica che ho esposto nel mio articolo.
    2) La rubrica che curo sull’Impresa prevede un commento ad un classico di management. Scelgo quindi un brano da un libro e lo commento. Il mio articolo in questo caso commenta un estratto da “Lean Thinking” di Womack, non l’articolo “Lean primer” di Larman e Vodde. Gli stessi Larman e Vodde sono abbastanza critici nei confronti del libro di Womack (che ha come sottotitolo “Banish Waste and Create Wealth in Your Organization”). Nel loro articolo parlano del modello Toyota e quindi descrivono molto bene molti aspetti culturali che accompagnano la filosofia Lean nell’azienda giapponese. Condivido il loro pensiero, però permettimi di sottolineare tre aspetti: 1) il mio articolo si riferisce al libro di Womack; 2) le mie critiche si riferiscono all’estensione generalizzata del lean thinking al’intera gestione aziendale e a tutte le aziende di tutti i settori; 3) Toyota produce automobili.

  4. Vi conosco e stimo entrambi.
    Credo possa nascere un confronto molto interessante proprio perché magari su certi punti avere opinioni diverse. Una occasione di riflettere in profondità su lean, organizzazioni e complessità.

  5. Ciao! Ho risposto ‘da me’🙂

    Qui commento molto più brevemente, in modo laterale rispetto al controcommento ‘di là’.

    Che il toyotismo significhi, tra le altre cose, negazione delle ridondanze che permettono al lavoratore di sviluppare standard bottom-up o l’ignorare l’opportunità di certe ridondanze è falso, semplicemente.

    Che Womack possa aver distorto il pensiero lean con uno sguardo riduzionista ho sempre meno dubbi, ma pur avendo il suo libro non l’ho ancora letto e non posso esserne certo. Dai vostri commenti sembra di sì.

    Ciao!🙂

Lascia un commento

Inserisci i tuoi dati qui sotto o clicca su un'icona per effettuare l'accesso:

Logo WordPress.com

Stai commentando usando il tuo account WordPress.com. Chiudi sessione / Modifica )

Foto Twitter

Stai commentando usando il tuo account Twitter. Chiudi sessione / Modifica )

Foto di Facebook

Stai commentando usando il tuo account Facebook. Chiudi sessione / Modifica )

Google+ photo

Stai commentando usando il tuo account Google+. Chiudi sessione / Modifica )

Connessione a %s...