The New Intelligent Enterprise: siamo proprio sicuri?

Sloan Management Review in questi giorni ha pubblicato una ricerca condotta dal MIT in collaborazione con l’IBM Institute for Business Value sull’utilizzo dei dati analitici in azienda. La survey, che prende il nome di ”The New Intelligent Enterprise” ha coinvolto oltre 4000 persone tra executives, manager e analisti operanti worldwide. I risultati della ricerca mi sembrano interessanti. Ne elenco alcuni:

–          Solo il 10% dei rispondenti dichiara di avere a disposizione tutte le informazioni che necessita per prendere correttamente le decisioni nell’ambito del proprio ruolo.

–          Alla domanda: “Cosa dovrebbero fare i leader per incrementare l’efficacia dell’uso dei dati analitici all’interno dell’organizzazione?”, la maggioranza relativa degli interpellati (38%) ha risposto “Prendere decisioni basate sui fatti” (fact-based decision making)

–          Alla domanda “Quali aspetti ostacolano l’utilizzo di dati analitici?”, la maggioranza relativa degli interpellati (30%) ha risposto “la mancanza di comprensione di come gli analytics possano migliorare il proprio business.

–          Infine, alla domanda “qual è il principale obiettivo di business della sua azienda nei prossimi 2 anni”, la maggioranza relativa degli interpellati (28%) ha risposto “far crescere i ricavi”. Seguono al 27% la riduzione dei costi e la crescita di efficienza, al 24% l’innovazione e la differenziazione competitiva, al 21% la crescita dei margini e poi, a seguire, la penetrazione di nuovi mercati, la fidelizzazione dei clienti, e altri aspetti di minore importanza.

Cosa pensare di questi dati? La prima considerazione che viene in mente è che questi risultati non mi sembrano particolarmente in linea con l’enfatico nome dato a questa survey: “The New Intelligent Enterprise”. Provo a spiegarmi. Questo è solo il secondo anno che viene realizzata questa indagine, per cui la mia è solo un’ipotesi, tuttavia sono convinto che se la prima domanda fosse stata fatta 25 anni fa, la percentuale di persone che avrebbe dichiarato di avere a disposizione tutte le informazioni necessarie per svolgere al meglio il proprio lavoro non sarebbe molto lontana dall’attuale 10%.

Possiamo dire che la capacità delle imprese di generare dati analitici sia la stessa oggi rispetto a 25 anni fa? Certamente no. Oggi, i sistemi ERP, i sistemi di business intelligence e l’utilizzo di internet e intranet consentono di avere a disposizione una quantità di informazioni neanche immaginabile sul finire degli anni ’80. Tuttavia i manager non sono soddisfatti dei dati che hanno a disposizione e ne vorrebbero di nuovi e di migliori. Questo genererà un ulteriore sforzo economico e informatico per generare nuove reportistiche sempre più sofisticate che fra un decennio o un ventennio, probabilmente non miglioreranno  la percentuale di manager soddisfatti delle informazioni in loro possesso. Alla base di questa situazione non vi è un problema di mancanza di dati analitici, ma il perdurare di una visione sbagliata del mondo.

Si pensa che l’accumulo di dati determini una migliore conoscenza della realtà. Si tende a pensare che la strada verso la conoscenza assoluta (la verità), sia un continuum che può essere percorso accrescendo la quantità e la qualità degli analytics. Il rischio, tuttavia, è che si continui a generare nuovi dati e informazioni, ma che la conoscenza assoluta non si avvicini di un millimetro, un po’ come avviene a chi cammina su un tapis roulant, corre, corre per restare fermo.

Questa visione del mondo trova una conferma anche dalle risposte alla seconda domanda posta dalla survey. La maggioranza dei rispondenti (38%) afferma che gli analytics dovrebbero essere utilizzati per prendere decisioni basati sui fatti. Cosa significa decisioni basati sui fatti? Quali aspetti possono essere considerati fatti nell’agire economico di un’impresa? I risultati delle ricerche di mercato sono fatti? I dati di bilancio sono fatti? I dati macroeconomici sono fatti? Chi lo pensa, a mio avviso, commette un grave errore. L’unico fatto degno di nota è la decisione manageriale che viene presa in seguito a questi fatti. Decisione che è inevitabilmente figlia di una specifica interpretazione di questi fatti e di un dato momento temporale. Soggettività interpretativa e temporalità sono due aspetti che rendono i fatti meno tali.  Tutta al riflessione epistemologica del Novecento (Duhem, Popper, Kuhn, ecc.) che ha demolito la sacralità dei “fatti” sembra purtroppo non trovare alcuno spazio nel percepito dei manager del 2011 (contra factum non valet argumentum…).

In questo quadro, non stupisce che la maggioranza degli interpellati dalla survey dichiari che il problema più grosso sia la mancanza di comprensione di come i dati analitici possano migliorare il business. Il problema è esattamente questo. Dopo una certa soglia (ampiamente superata da almeno 15 anni), un maggior numero e una maggiore qualità dei dati non possono determinare un impatto sul business in nessun modo.

Le decisioni manageriali migliorano non grazie alla quantità e alla qualità degli analytics, ma dalla capacità di porre in relazione questi dati, di leggerne i legami, di capire i fattori portanti delle situazioni da affrontare, di riconoscere le interconnessioni e quindi la complessità della realtà.

Da questa survey tutto ciò non emerge. Emerge, invece, una visione dell’impresa che sembra essere tornata indietro di alcuni decenni. Per la maggioranza dei rispondenti, la priorità di business numero 1 per i prossimi 2 anni è far crescere i ricavi. L’anno scorso al primo posto tra le priorità vi era l’innovazione e la differenziazione competitiva, oggi solo terza in classifica dopo la riduzione dei costi e l’efficienza. Ne esce un’immagine di impresa che, sempre più esposta alla complessità, si chiude in se stessa. Ciò che conta è far soldi e la cosa più facile che si può fare è ridurre i costi e fare efficienza, le altre cose, saranno anche importanti, ma lasciamole per gli anni buoni, oggi non c’è tempo per questo. La brutta notizia è che, continuando su questa strada, gli anni buoni per questo tipo di imprese (speriamo poche), potrebbero non venire mai più.

8 thoughts on “The New Intelligent Enterprise: siamo proprio sicuri?

  1. Secondo me prendi un po’ troppo sul serio un reportage pubblicitario (Ibm che fa combutta con Sloan per propagandare il software di biz analytics: i survey che ne conseguono dicono quel che si voleva dire a priori).

    Nel farlo, dici però cose molto condivisibili, al solito, e sollevi un magnifico tema.

    Secondo me, grazie alle informazioni disponibili attraverso i sistemi informativi, le aziende leader (NB: non tutte. Quelle leader) sono molto più intelligenti di quelle di 50 anni fa.

    Un altro punto cruciale, poi, è che le scoperte di relazioni tra i dati (“knowledge”) LE FA QUASI TUTTE IL SOFTWARE, non i manager.
    Il software di qualità (e.g., business analytics) è molto ma MOLTO più intelligente del manager medio.

    È questa la “CONOSCENZA” di cui si blatera tanto.

  2. Duhem, Popper, Kuhn, bisognerebbe trasformarli in concetti semplici per una puntata dei Simpson🙂

    Molte volte le resistenze intenzionali o meno si attaccano alla prima bariera che è comunicativa.

  3. Certo il tema dell’assunzione di rischi fa sicuramente parte del problema. Se si parte dall’assunto che esista una soluzione ottimale (in senso assoluto) e che il compito del manager sia quella di trovarla, le informazioni di supporto non sono mai abbastanza. D’alltra parte, se ci fosse la possibilità di prendere decisioni in condizione di certezza non esisterebbe il bisogno di dotarsi di manager…
    Sono d’accordo con Paolo sul fatto che le imprese leader sono più intelligenti di 50 anni fa, sono meno d’accordo sul fatto che un software di qualità sia molto più intelligente di un manager medio (a meno che non si metta l’asticella dell’intelligenza media veramente in basso). E’ vero, ad esempio, che da qualche anno la macchina batte l’uomo agli scacchi e anche Kasparov ha dovuto inchinarsi alla potenza di calcolo. Gli scacchi, però non sono una buona analogia con la realtà perchè rappresentano un mondo chiuso (vedi post precedente “Metafore e analogie in strategia”). I manager si confrontano con un mondo aperto in cui contano anche la capaictà di intuito, di vedere relazioni solo abbozzate che altri non vedono o non ritengono importanti, di ribalatare la situazione da affrontare reinterpretando in modo diverso informazioni che sono disponibili a tutti. Queste cose nessun software può farle. Se così fosse, non si spiegherebbe perchè nessuna istituzione ha previsto la crisi economica.
    Bisognerebbe quindi definire meglio cosa si intende per “intelligenza”. Spesso si pensa che da una buona analisi discenda un’ottima sintesi (modello software). Io sono dell’idea che per avere un’ottima sintesi, l’analisi non sia sufficiente, occorrano anche altre capacità, quali l’immaginazione, l’intuito e il coraggio. Capacità, queste, tipicamente umane.
    PS: sarà un caso che nelle diatribe tra Mr. Spock (razionalità e pensiero analitico) e il Capitano Kirk (intuito, coraggio e immaginazione), quasi sempre aveva ragione quest’ultimo?

    • So che l’intelligenza ha tante facce, e non penso che dirigere un’azienda sia come giocare a scacchi (come ho noiosamente scritto in più di un libro).

      Ho dato qui solo un parere un po’ da bar, ma fondato su una conoscenza molto approfondita della tecnologia software e del suo mercato, che metto a riscontro con la «intelligenza» media dei dirigenti d’impresa (di cui frequento esemplari da 30 anni in tutto il mondo, e non nelle aziende peggiori): i software (come business analytics, supply chain mgmt, Crm, ma anche quelli di material requirement planning che vedevo al MIT 30 anni fa) sono molto più astuti dei manager MEDI.

      E’ così non per magia, ma perché il software intelligenza collettiva che distilla il know how (“conoscenza”) di persone molto più competenti della MEDIA.

      Un esempio? Il software aziendale di amazon.com è Di GRAN LUNGA più smart del 75% dei manager: più analitico, più reattivo, più flessibile, più colto, più attento. Non sto parlando solo di intelligenza analitica.

      The singularity is near!

  4. Sono tentato anch’io di pensare, come Magrassi, che ricerche di questo tipo siano un po’ pilotate per finalità commerciali. Esiste infatti una straordinaria convergenza tra gli esiti di questa e quelli di altre indagini svolte sul medesimo argomento in questi ultimi anni, ancora da IBM (Ceo Global Survey, 2009) oppure da Economist Intelligence Unit (Unravelling the complexities of executive decision making, 2007) sponsorizzata (ma guarda un po’) da Business Objects, divisione di SAP.
    Credo comunque che queste ricerche, ammettendo che possano essere costruite per condizionare i manager intervistati a nutrire come ambizione futura il processing di una maggior quantità di dati – e lo sviluppo di nuove soluzioni di business intelligence – siano da prendere seriamente in considerazione per la parte in cui portano ad evidenza i termini del problema, ovvero la crescente difficoltà del decision-making (aziendale, ma non solo). E qui sta il punto, secondo me, giustamente sollevato da Alessandro. Le imprese, come dice Magrassi, saranno anche più intelligenti di 50 anni fa, ma lo sono sul piano dell’intelligenza analitica, ovvero sulla capacità di trattare un maggior volume di informazioni con metodologie più raffinate. Non lo sembrano affatto, invece, se consideriamo l’intelligenza come la facoltà umana e sociale che consente a individui o gruppi di interagire positivamente con la realtà. Di fronte ad una realtà molto meno stabile e prevedibile di 50 anni fa, il miglioramento della capacità di trattare informazioni è risultato uno strumento insufficiente a migliorare il decision making. Motivo per cui le imprese, nonostante i raffinatissimi software di IBM e di SAP, si sentono comunque prive di punti di ancoraggio nella definizione delle loro strategie. Il fatto è che il tipo di intelligenza che servirebbe alle aziende per affrontare la realtà purtroppo non può essere condensata in un software nè di IBM, nè di SAP, perchè si tratta di intelligenza sistemica e situazionale derivante dall’interazione umana e di intelligenza collettiva derivante da un esercizio di co-imprenditorialità con gli stakeholder aziendali (compresi i competitor). Un tipo di intelligenza che, al momento, non è in vendita.

  5. Sono “molto” d’accordo con quello che scrive Sebastiano e cioè che il decision making è molto più difficile rispetto a soli 15 anni fa poichè se è vero (come scrive Paolo) che sono aumentati i dati e le capacità (SW) di tradurli in informazioni e forse anche in conoscenza è anche vero che l’aumento della complessità esterna all’azienda (mercati ma non solo) rende questo saldo negativo.
    Aggiungo un particolare non trascurabile alla valutazione delle priorità del business: crescita dei ricavi, delle marginalità e quindi (dove sul quindi non concordo personalmente) taglio dei costi e richiesta spasmodica di crescita di efficienza: questo è figlio di una errata e miope valutazione del valore delle aziende.
    In un mondo dove gli stakeholder presenti e futuri valutano le aziende solo su i principali economics (EBITDA e fattori moltiplicativi …) chiaro che i CEO siano ossesionati dal far crescere EBITDA e ricavi. Ma il vero futuro dell’azienda è molto di più su altri parametri (progetti innovativi e quindi business di crescita, potenzialità del capitale umano ecc.) non facilmente oggettivabili con numeri … e questo è un problema!

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