Tempi di budget: i forzati della crescita

Ottobre e novembre sono mesi generalmente “caldi” per le imprese. Mesi in cui si definiscono i budget e le strategie per l’anno successivo. In questo periodo dell’anno gli azionisti e i consigli di amministrazione spingono il management a definire budget  migliori dell’anno precedente. Non importa se il mercato è stabile, l’economia stagnante o non ci siano nuovi prodotti da lanciare: il budget deve, per lo meno sulla carta, evidenziare un miglioramento delle performance rispetto al passato, sia questo un aumento del fatturato o della marginalità.

Mai come in questo periodo in alcune aziende (fortunatamente ci sono molte realtà in cui il buon senso continua ad essere di casa) nasce il teatrino aziendale: di fronte ad amministratori delegati che spingono per definire budget in crescita, si possono riconoscere “maschere” diverse:

– c’è il manager di primo livello che obbedisce ciecamente rassicurando i vertici che l’azienda riuscirà a centrare il budget (il suo obiettivo è la rassicurazione del vertice, non il raggiungimento del budget);

– c’è il manager che cerca di contrastare fino all’ultimo l’idea del vertice aziendale definendo un budget più realistico e che si arrende mestamente cercando di trovare una giustificazione logica dello stesso nei confronti dei propri collaboratori (il suo obiettivo è mantenere i collaboratori motivati, non raggiungere il budget)

– c’è il manager che accetta ossequiosamente l’irraggiungibile budget stabilito dal vertice aziendale e frusta i suoi riporti affinché lo si raggiunga al di là di ogni evidenza e buon senso (il suo obiettivo è farsi bello con il vertice, non raggiungere il budget)

– e infine c’è il manager che accetta senza colpo ferire il budget stellare imposto dal vertice e dentro di sé se la ride pensando a quanto sarebbe bello vivere veramente nel mondo dei sogni (il suo obiettivo è evitare qualsiasi tipo di conflitto in vista di una sua imminente fuoriuscita dall’azienda, non raggiungere il budget).

Il risultato di tutto questo è che molto spesso la definizione di un budget è un atto più formale che sostanziale. E’ una pratica da sbrigare ogni anno cercando di limitare i danni (qualsiasi tipo di danno), ben sapendo che ci saranno poi molte giustificazioni razionali e oggettive che consentiranno di spiegare il perché quest’anno non si è riusciti a centrare tutti gli obiettivi.

Al di là di questa considerazione che fotografa la realtà dei fatti, penso sia più importante farsi un’altra domanda: un’azienda in buona salute, di successo, competitiva, deve per forza migliorare i propri risultati anno dopo anno? Deve per forza crescere in fatturato e/o profitto?

Io penso che la crescita debba essere un atto fisiologico e non forzato. Le imprese migliorano i propri risultati quando hanno investito nello sviluppo del proprio know-how, del brand, delle competenze dei propri collaboratori, nella soddisfazione del cliente e nell’innovazione. La crescita delle performance nasce principalmente da questi fattori. Certo ci sono modi più semplici per crescere sul versante dei ricavi e dei margini. Sul primo, ad esempio, si possono fare acquisizioni e campagne promozionali aggressive , sul secondo si possono tagliare costi e investimenti. Pratiche inutili? Assolutamente no. Un’azienda che voglia  entrare in un nuovo mercato può certamente aver bisogno di procedere ad un’acquisizione. Un’azienda che si vede attaccata da un nuovo concorrente  può giustamente rispondere all’aggressione con campagne promozionali aggressive. E nello stesso modo, un’azienda che per anni ha operato in mercati ricchi e poco turbolenti, al mutare di queste condizioni, può avere bisogno di una buona cura dimagrante che riduca i costi e le strutture. Di per sé, vi sono molti casi in cui queste pratiche sono di buon senso.

Ciò che non ha senso è ricorrere ad esse per raggiungere il budget, per migliorare le performance aziendali solo perché qualcuno in alto ha deciso che l’azienda deve portare più soldi all’azionista. In questo modo si distruggono le imprese e si fa del male all’economia.

Le imprese, se ben gestite, manifestano naturalmente cicli di sviluppo e di stabilità. Momenti in cui sperimentano crescite vertiginose di fatturati e margini e momenti più stagnanti. Le dinamiche aziendali sono molto simili a quelle macroeconomiche dei Paesi avanzati. Anni di espansione ininterrotta sono quasi sempre seguiti da un periodo, più o meno lungo, di rallentamento e di recessione. Sono in momenti come questi che l’economia e le imprese si rinnovano, entrano nuovi competitors, le imprese si riorganizzano, nascono nuove opportunità e si riparte. I governi e la politica in genere – lo si è visto in questi ultimi 3 anni – possono fare ben poco per evitare i momenti depressivi. Possono cercare di limitarne la durata e gli effetti, ma certamente non possono evitare il susseguirsi dei cicli di sviluppo e di recessione.

Se i governi non riescono a garantire periodi ininterrotti di crescita economica, come possono azionisti e manager pretendere dalle proprie imprese di migliorare costantemente le proprie performance anno dopo anno? La realtà è che ogni impresa in ogni momento storico ha una dimensione e una redditività naturale. Con il termine “naturale” intendo dire “fisiologico”. Un’impresa di successo in un dato periodo storico è dotata di risorse organizzative, competenze e di un portafoglio prodotti che le consentono di essere competitiva solo dentro un determinato range di ricavi e margini. Se si vogliono superare questi margini occorre spesso ripensare la struttura dell’azienda, la sua cultura, le sue convinzioni e la strategia prodotto-mercato. Questi cambiamenti generano uno shock che può portare a definire una nuova soglia fisiologica di fatturato e redditività, che naturalmente può essere più alta della precedente, ma anche più bassa, se il cambiamento non ha generato gli esiti sperati.

I budget delle aziende devono inserirsi all’interno di queste dinamiche fisiologiche. Si vuole che l’azienda cresca del 15-20% il prossimo anno? Questo, a parità di condizioni, è plausibile solo se si prevede un mercato fortemente in crescita. In caso contrario, l’obiettivo di crescere del 15-20% diventa plausibile solo sono stati realizzati una serie di cambiamenti che possono modificare la dimensione fisiologica dell’impresa. La dimensione entro la quale l’impresa può generare fatturati e margini in maniera sostenibile e non drogata da operazioni che possono comprometterne il futuro.

3 thoughts on “Tempi di budget: i forzati della crescita

  1. Questa farsa dei Budget è ormai un costo e un approccio distruttivo, da un momento in cui si cercava di organizzare le attività in base a certi obbiettivi di sostenibilità si è passati alla “fabbrica dei sogni”. Già da vari anni molte imprese hanno abbandonato questa pratica che costa e ruba tempo nella formulazione ma ancor di più nell’analisi, riscontro, revisione discussione durante l’anno. A fasi dalle tecniche del Beyond Budgeting, ai sitemi autoadattivi in cui si cerca la sostenibilità nel tempo, per nostra fortuna ci sono realtà che hanno lasciato i modelli della crescita fine a se stessa dominata da curve testosteroniche al viagra. Molta dell’attuale crisi è frutto dei paradigmi che sono anche alla base dei concetti di budgeting.

  2. Decisamente interessante e centrato, complimenti. Mi ritrovo soprattutto nella considerazione che la crescita è l’effetto di percorsi sistematici di accrescimento di competenze, qualità, soddisfazione del cliente, innovazione, cui aggiungerei anche la reputazione (della quale il brand è in effetti un veicolo). La questione è di natura bilaterale, nel senso che c’è anche un problema di “domanda” di risultati, remunerazione, traguardi da parte di investitori (anche quelli al dettaglio), mercati, analisti, media, ecc. Per questi ultimi, sarebbe auspicabile un percorso di maturazione verso una prospettiva più equilibrata fra la dimensione “economica” dei rendimenti dei propri investimenti (utili, dividendi, quotazioni di breve) e la dimensione “patrimoniale” dei ritorni (valore degli assets, compresi quelli intangibili, sostenibilità del valore nel tempo, esposizione ai rischi, ecc.).

  3. Sono d’accordo Daniele, occorre fare qualcosa anche sul versante della domanda di remunerazione. Tra l’altro lo sviluppo di intangible assets non ha solo una dimensione patrimoniale (di valore), ma anche una dimensione competitiva. Rappresentano infatti le leve su cui si generaranno i flussi di reddito prospettico e qui il cerchio si chiude.

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