I leader devono essere un po’ stronzi?

A giudicare dal successo de “Il metodo antistronzi” di Bob Sutton, si direbbe che il mondo aziendale sia ampiamente popolato da personaggi poco simpatici. Non voglio commentare il testo di Sutton ma, prendendo spunto da una discussione avuta qualche giorno fa, penso sia interessante tornare a riflettere sulla questione.

A pranzo il Direttore Generale di un’azienda con cui stiamo collaborando in un progetto di culture change,  mi ha chiesto cosa pensassi del fatto che moltissimi manager di successo avessero un pessimo carattere e  comportamenti non certo orientati alle persone.  “I leader di successo devono essere un po’ stronzi?” Era questa in sintesi la domanda a cui mi chiedeva di dare una risposta.

Non vi è dubbio che moltissimi leader di successo noti al grande pubblico (da Jobs a Marchionne), non sono certo campioni di simpatia e certamente non possono essere presi come esempi di leader empatici e relazionali. A questi nomi famosi ognuno di noi può poi aggiungere una lunga lista di top manager  meno noti, anch’essi molto lontani dai modelli di leadership descritti in letteratura (leadership partecipativa, risonante, ecc.).

E’ possibile dunque che ci sia un forte gap tra quanto affermano  gli studiosi di management sulla leadership e ciò che accade nelle realtà? E’ possibile che tutto ciò che si legge sulla leadership sia retorica buonista rispetto ad un mondo reale in cui il leader che si impone è quello autoritario, dispotico, fortemente orientato agli obiettivi e un po’ stronzo?

Io penso che si debbano fare alcuni distinguo. Il primo riguarda la distinzione tra competenze e atteggiamenti  che servono per fare carriera e competenze e atteggiamenti che servono per gestire un’organizzazione. Una fortissima ambizione personale, uno spiccato orientamento all’obiettivo (contro tutto e contro tutti), l’ossessione per il controllo, abbinati ad una non trascurabile dose di narcisismo e al piacere di prendere decisioni e di influenzare e manipolare gli altri, sono tutte caratteristiche abbastanza comuni nei top manager delle aziende. Queste qualità sono estremamente utili per raggiungere posizioni crescenti in azienda. All’interno delle organizzazioni infatti, viene generalmente premiato chi dedica molto tempo al lavoro, chi non si arrende di fronte alle difficoltà e chi porta in maniera continuativa risultati. Chi, per fare un esempio,  diventa Direttore commerciale? Chi nel tempo ha raggiunto le migliori performance di vendita, non certo chi è stato più attento a costruire una squadra e a creare un senso di comunità. Nello stesso modo generalmente, diventa Direttore finanziario chi ha le maggiori competenze tecniche ed è maggiormente orientato al risultato. Il gradino successivo della loro carriera è quello di diventare Direttore generale o Amministratore delegato.

Il fatto che molti leader aziendali abbiano queste caratteristiche e siano molto lontani dall’ideale di leader descritto dalla letteratura manageriale è quindi ascrivibile in gran parte al meccanismo e ai criteri di selezione e carriera interna alle aziende. Come ha sottolineato Robert Sutton, “secondo tutti gli studi sulla leadership, sottili atti di aggressione come occhiatacce e commenti condiscendenti, atti espliciti come insulti e umiliazioni pubbliche e addirittura l’intimidazione fisica, possono rappresentare efficaci scorciatoie per il potere.”

E’ però importante notare che queste caratteristiche non sempre sono quelle più utili per gestire un’azienda una volta occupata una posizione di vertice.

Quando la partita è personale, ovvero il raggiungimento dell’obiettivo assegnato  è funzionale alla carriera, conta solo il “cosa” (il target raggiunto o meno). Quando invece si è raggiunto l’apice della piramide la partita smette (o dovrebbe smettere) di essere personale e diventa aziendale, riguarda quindi l’intera organizzazione. In questo caso, oltre al “cosa” (l’obiettivo raggiunto) conta molto anche il “come” lo si è raggiunto.  La modalità con cui si conseguono i risultati aziendali contano più di prima perché, in qualità di CEO e quindi di rappresentante degli azionisti, per definizione si dovrebbe essere più interessati a logiche di medio lungo periodo e soprattutto ad assicurare all’azienda performance sostenibili e durature. Ciò ha molte implicazioni sulle scelte strategiche di investimento ma anche sulla cultura aziendale che si contribuisce a costruire con la propria azione di management. Ecco quindi che il conseguimento di risultati aziendali che dipendono eccessivamente dalle decisioni e dalla visione di un’unica persona rappresenta una situazione di debolezza. L’accentramento decisionale crea dipendenza e pigrizia in alcuni e apatia e demotivazione in altri (i più bravi). Il disinteresse per gli aspetti relazionali rispetto al tema degli obiettivi può determinare la generazione di un ambiente fortemente competitivo e stressante che può generare ripercussioni negative sui flussi di comunicazione interna, sulle sinergie organizzative e sui processi di innovazione. Inoltre comporta spesso un inevitabile turnover delle persone che, inserite in un clima aziendale di questo tipo, possono nel tempo manifestare disagio e bisogno di trovare una maggiore serenità professionale.

Una seconda distinzione che è importante fare riguarda la leadership di chi ricopre un ruolo gerarchico e la leadership  tout court. Siamo sicuri che i CEO siano leader? Indubbiamente ricoprono un ruolo di guida dell’azienda ma sarebbero altrettanto seguiti dalle loro persone se non avessero un potere gerarchico? La domanda quindi è: ricoprono il ruolo di top manager perché sono leader, oppure sono considerati leader perché ricoprono la carica di CEO?

Chiaramente non si può generalizzare una risposta, tuttavia, la mia impressione è che se molti top manager fossero spogliati dei loro gradi si troverebbero rapidamente messi nell’angolo, risultando  incapaci di coinvolgere i loro stessi famigliari e amici, figuriamoci i colleghi d’azienda.

Nello stesso modo vi sono moltissime persone all’interno delle organizzazioni che, pur non ricoprendo ruoli gerarchici di alto livello, sono riconosciuti come punti di riferimento e considerati leader dai colleghi. Se si andassero ad analizzare le caratteristiche, e soprattutto i comportamenti, di queste  persone, si troverebbero aspetti molto diversi da quelli precedentemente descritti a proposito dei top manager.

Ci si deve a questo punto chiedere perché personaggi simili fatichino ad emergere e ad assumere ruoli di primo piano all’interno delle imprese. Il tema è complesso e di forte attualità. Alcuni dati possono aiutare a comprendere la situazione. Nel 1995 la durata media un CEO era di 10 anni, oggi i CEO cambiano in media ogni 6 anni.  Negli anni ’70 il possesso di titoli aziendali durava mediamente 7 anni, oggi si avvicina a 7 mesi. La forte competizione internazionale, acuita dalla crisi degli ultimi anni, ha creato, del tutto irrazionalmente,  un habitat aziendale particolarmente favorevole all’orientamento ai risultati di breve e a tutti i costi. Al CEO è chiesto di portare risultati in tempi rapidi e in maniera continuativamente crescente (si veda il post: “Tempi di budget, i forzati della crescita”). Di fatto questo non fa che legittimare gli stessi comportamenti che i manager hanno adottato per fare carriera, continuando a privilegiare il “cosa” al “come”. Le ripercussioni sulla competitività prospettiche delle imprese sono estremamente negative. Come afferma Dominic Barton in Capitalism for the Long Term (HBR, Marzo 2011): “Il 70-90% del valore di un’azienda è legato al flusso di cassa previsto per i successivi tre anni e oltre. Se gran parte del valore della maggioranza delle imprese dipende  dai risultati dei prossimi 3 anni, ma il management si preoccupa dei risultati dei prossimi 3 mesi, allora il capitalismo ha un problema”.

Questa riflessione non riguarda solo i manager delle imprese ma anche il mondo della politica. Siamo in un’epoca in cui le competenze per entrare e restare in politica sono molto diverse dalle competenze che servirebbero per amministrare la res publica. Per essere eletti risultano premianti la capacità di raccogliere consenso con facili promesse, la bassa diplomazia che porta a non prendere mai una posizione per non scontentare nessuno e l’abilità di cambiare opinione a seconda delle situazioni senza nessuna preoccupazione per la propria coerenza e coscienza.

Abbiamo tutti ben chiaro come queste “capacità” siano oltremodo nefaste quando si tratta di governare un Paese.

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2 thoughts on “I leader devono essere un po’ stronzi?

  1. Due brevi commenti di tipo natural-filosofico:

    1.In un mondo di squali non conviene essere il pesce rosso…
    2.A furia di dare bastonate rimangono solo gli asini (turnover dei talenti?)

    Una citazione da “Fight Club”: “…tu non sei il vestito che indossi o il lavoro che fai…”

    Ciao, a

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