Strategie di portafoglio prodotto: la Matrice BCG

L’articolo Back to Basics di febbraio commenta l’utilizzo della matrice BCG per definire le strategie di portafoglio prodotto:

Gestire un’azienda e dare consigli su come gestirla sono due mestieri differenti. I manager agiscono prendendo decisioni sulla base della loro esperienza e del loro intuito. I consulenti e gli esperti di strategia, di fronte alle stesse problematiche, tendono a costruiscono modelli in grado di offrire ai manager la risposta alle loro problematiche. La letteratura strategica è pertanto ricchissima di modelli. Oltre ad essere sintetici e tendenzialmente semplici da comprendere, sono fortemente persuasivi e soprattutto rassicuranti, contribuiscono a ridurre l’incertezza tipica del lavoro manageriale.

Uno dei modelli strategici più famosi è quello sviluppato da Bruce Henderson, fondatore del Boston Consulting Group (BCG)

Chi vuole proseguire nella lettura dell’articolo lo può scaricare qui.

4 thoughts on “Strategie di portafoglio prodotto: la Matrice BCG

  1. Alessandro
    Questa volta mi trovi molto contrariato dal tuo articolo. Per due motivi.
    Il primo che affermi, e quasi sancisci, che “I manager agiscono prendendo decisioni sulla base della loro esperienza e del loro intuito”. Bene fanno se fossero dei praticoni, ma se sono dei professionisti dovrebbero far riferimento ad un corpo di conoscenze che li assiste di continuo come accade per i loro colleghi i medici, ingegneri, avvocati, e tanti altri. Affermare ancora una volta che il manager è un praticone significa o fare una plateale e sincera ammissione di verità, e da quì si spiegherebbe anche lo stato di crisi in cui siamo, oppure artificialmente considerare tali tutta la classe dirigente screditando la consulenza che li considera tale. Ovviamente la verità è nel mezzo, ma il tuo esordio oscilla tra una interpretazione non buona e una pessima sulle due categorie .

    Il secondo riguarda il merito: le matrici BCG. E’ vero che la tua rubrica rilegge i classici, e in questo caso parliamo di qualcosa vecchia di mezzo secolo!
    Ma sarebbe opportuno anche aggiungere che nel frattempo la stessa BCG ha auspicato una nuova stagione di ricerca per rifondare le conoscenze sul settore http://www.bcg.com/documents/file97207.pdf
    Va bene la lettura dei classici, ma se non li contestualizziamo all’interno di progressi che o ci sono stati o sono in itinere passiamo per cialtroni noi consulenti e radichiamo i manager che i loro mestiere è praticoneria pura, lasciandoli nella loro cialtroneria.
    E poi ci credo che siamo “in crisi”.

  2. Addirittura molto contrariato Luciano…
    Naturalmente mi spiace che tu non condivida i contenuti del mio articolo, ti ringrazio però del commento perché mi consente di fare alcune precisazioni in merito.
    Parto dal tuo primo punto. La mia idea non era affatto quella di denigrare i manager descrivendoli come praticoni senza conoscenze ma, paradossalmente, ironizzare sul ruolo che hanno i consulenti, spesso più attenti a creare modelli (e quindi modellizzare una realtà non facilmente inquadrabile) che ad affrontare concretamente le sfide competitive con cui i manager si confrontano quotidianamente.
    Ho scritto che i manager prendono decisioni sulla base della loro esperienza e del loro intuito ma non volevo certo dire che non hanno conoscenze. Nel termine “esperienza” contemplavo anche un bagaglio di conoscenze (e competenze) senza il quale è molto difficile fare il manager. Tra l’altro non sono d’accordo con l’analogia che fai con i medici, gli ingegneri e gli avvocati. Come ha ben evidenziato Richard Barker (HBR – July-August, 2010):

    “Il management non è una professione e non lo potrà mai essere e le scuole di business non sono scuole di specializzazione professionale (…).Mentre non ci possiamo aspettare che una persona non qualificata conduca a buon fine un intervento chirurgico al cervello, ci sono aziende di successo senza un MBA. E’ impensabile che la società consenta a chi non ne ha le qualifiche anche solo di avvicinarsi ad un tavolo operatorio, ma nessuno oserebbe dire seriamente che occorra un MBA per entrare a far parte del management. La capacità di integrare è ciò che distingue veramente i manager ed è il vero motivo per cui la formazione manageriale dovrebbe essere diversa dalla formazione professionale specialistica”.

    Interessante è anche l’opinione in merito di Mintzberg (intervista a HBR – July-August, 2010):

    “Nel mio libro (Managing) ho citato una ricerca nella quale è stato chiesto a degli studenti MBA quali sono migliori manager in America e ai primi post non è stato segnalato neanche un manager dotato di MBA. C’era Jack Welch che è un laureato in chimica, Warren Buffett che non era stato accettato dalla Harvard Business School, Andy Growe che , a sua volta, è laureato in ingegneria chimica, Bill Gates che si è laureato ad Harvard ma non ha fatto la Business School. Le persone che hanno raggiunto i risultati più straordinari spesso non hanno alcuna formazione manageriale. E alcuni di quelli che hanno avuto i risultati peggiori, come per esempio George W Bush, ce l’hanno sì un MBA.”

    Per quanto riguarda il secondo punto, come fai notare, lo scopo della mia rubrica è quello di commentare i classici del management per provare a capire quanto siano ancora validi al giorno d’oggi. Non ho lo spazio per fare una disamina completa di ogni approccio e delle sue evoluzioni nel tempo. L’articolo che mi hai segnalato descrive l’evoluzione degli approcci nelle strategie di definizione del portafoglio prodotti negli ultimi 40 anni. E’ però interessante notare che oggi nelle business school si insegna ancora la matrice BCG originaria (a proposito del corpo di conoscenze di cui dovrebbero disporre i manager…).

    • Caro Alessandro
      Permettimi allora una provocazione, non polemica, perché penso che il punto di vista che hai sollevato sia un po’ il nocciolo, o almeno uno dei più importanti, della situazione che stiamo vivendo, e forse meriterebbe un dibattito più ampio.
      Mi riferisco al manager e al “management”, “ disciplina” alla quale i manager dovrebbero far riferimento.
      Permettimi di fare una domanda più di fondo: come vengono formate le classi dirigenti della società civile (aziende, pubblica amministrazione, ecc.)?
      I militari formano i loro “Manager”, gli ufficiali, con un percorso di 4 anni, due di accademia e due da sottotenenti. E’ una formazione “in vivo” non “in vitro”, non ci sono simulazioni, fin dal primo giorno sei catapultato nella realtà militare: uniforme, ordini, inquadramento, ecc. Si studiano e si fa riferimento ad un corpo di conoscenze che varia in base al tipo di arma: strategia, armi, ma anche giurisprudenza (per i Carabinieri), economia (per la Guardia di Finanza), ecc.
      I religiosi formano i loro “manager” di anime, i preti, al seminario. Studi teologici, meditazione, preghiera, anche qui tutto “in vivo”: si va a messa tutti i giorni, si prega, si conduce uno stile di vita consono ancor prima di essere sacerdoti.
      E i nostri di manager?
      Ti pare una cosa sensata dire, come sostiene Baker, che un manager non è una professione? E cosa è allora?
      Mintzberg poi voleva solo sottolineare che gli MBA non servono a niente, come tanti altri come lui ormai sostengono da tempo.
      Dunque dovremo accontentarci di avere delle classi dirigenti, che decidono i nostri destini creando o distruggendo posti di lavoro nostri e per i nostri figli, bruciando o moltiplicando i nostri risparmi, creando un contesto di vita migliore o gettandoci nella disperazione per puro “culo” (scusami l’espressione forte)?
      Sperando e pregando di incappare in un Welch e non in uno Schettino? (Gates, Growe e Buffet sono imprenditori, categoria del tutto diversa. Non fare confusione.)
      Perché oltre ai manager brillanti, per dote naturale, vi sono pure quelli che le aziende le distruggono. Questi non li hai citati e temo siano la maggioranza, visto lo stato in cui ci troviamo.

      E la conoscenza umana, quella che ci ha fatto andare sulla luna, quella che ci ha permesso di migliorare per la prima volta nella storia dell’umanità il nostro tenore di vita, permettendoci di vivere più a lungo, costruendo manufatti che ci hanno potenziato i sensi e gli arti, oltre alle nostre capacità cognitive, non hanno nessuna possibile applicazione nel “governo e sviluppo dei sistemi umani”, quali le aziende sono?
      Tutta la “cultura manageriale” si esaurisce alla esperienza personale dei manager, dunque muore con loro? E il ruolo dei consulenti? Si limita a fornire qualche “giochino” intellettuale con il quale si speri che qualcuno dei manager si trastulli per poi dimenticarselo dopo un po’ (come le matrici BCG) o con qualche slogan raccattato qua e là (tipo “complessità” o “quantistico”) usato più per impressionare l’interlocutore che come potente linguaggio per descrivere meglio la realtà?
      Come la vedi tu?
      (Senza polemica)

  3. Caro Luciano,
    provo a ragionare (senza polemica) sui temi che sollevi. Sinceramente non capisco perché citi i militari e i religiosi come casi di professionalità che si formano sul campo ed escludi da queste i manager. Al di là degli MBA, di cui chiaramente condivido le critiche di Mintzberg, anche la maggior parte dei manager si è formata sul campo. Non attraverso simulazioni in vitro, ma confrontandosi quotidianamente con la realtà. Moltissimi manager (buoni e meno buoni) che conosco si sono fatti le ossa in questo modo. Quali conseguenze trarre? Almeno tre:

    1) Certamente chi ha solo un’esperienza “scolastica da MBA difficilmente potrà essere (almeno inizialmente) un buon manager perché la realtà è molto diversa di casi in vitro
    2) L’esperienza sul campo è importante ma non porta necessariamente a diventare un buon manager (dipende molto dai modelli di riferimento e dal contesto in cui si opera)
    3) I criteri di selezione della classe manageriale non sono coerenti con le sfide che questi dovranno affrontare. Ad oggi spesso , fa carriera chi guarda più ai suoi obiettivi personali che a quelli aziendali, chi sgomita più di chi collabora, chi mette in cima l’“io” rispetto al “noi”, chi è più attento al “cosa” (i risultati) che al “come” (la modalità con cui si conseguono e quindi la sostenibilità degli stessi).

    A questi punti se ne aggiunge un quarto che ha a che vedere con i contenuti stessi della disciplina “management”. Sono dell’idea, e penso che tu condivida, che molti dei “precetti”, dei modelli e delle prassi manageriali che vengono comunemente insegnate, non siano coerenti con la complessità della realtà e questo spiega in buona parte le negatività che tu hai giustamente evidenziato
    Relativamente al tema “professione”, la critica di Barker va proprio nella direzione di ripensare la formazione del management. Lui sostiene che le scuole di specializzazione manageriale siano un “nonsense”. Concordo con questa posizione. Il manager, a differenza del medico o dell’avvocato, non ha bisogno di specialistiche e verticali, ma orizzontali, deve saper connetter, integrare più che disgiungere e separare.
    Ti riporto alcune ulteriori affermazioni tratte dal suo articolo:

    “La difficoltà (delle business school) è in parte strutturale. Quasi ovunque i docenti delle facoltà si specializzano in un’area funzionale e di solito mancano dell’esperienza necessaria per insegnare argomenti attinenti alle altre aree (talvolta perfino di fare riferimenti incrociati). I case studies, redatti quasi sempre in un’ottica funzionale, rafforzano questo limite.
    (…) Il segreto sta nel capire che l’integrazione non viene insegnata, ma è appresa. Trova spazio nella mente degli studenti piuttosto che nei contenuti dei moduli di insegnamento. Ecco perché è essenziale che le scuole di business percepiscano se stesse soprattutto come contesti di apprendimento dove gli studenti sviluppano delle caratteristiche, piuttosto che contesti di insegnamento dove agli studenti viene sottoposto un bagaglio di contenuti tecnici e funzionali.
    (…) Se una business school è un ambiente competitivo nel quale si mantiene vivo il mito secondo cui i migliori leader futuri saranno coloro che otterranno i voti più alti, ecco che ne deriverà necessariamente un comportamento disfunzionale. Perché apprendere in modo collaborativo se questo non fa che aiutare la concorrenza a ottenere punteggi migliori? (bella domanda!)
    Perché sviluppare caratteristiche proprie della leadership, che hanno un forte impatto sulle persone, se poi vieni valutato in termini di performance individuale su determinati soggetti individuali? (altra bella domanda!)
    Perché immergersi in un contesto di apprendimento se si ottengono punteggi più alti tuffandosi in un libro di testo? (terza bella domanda!)
    La posizione in classifica è importante nei settori tecnico e funzionale, ma la peculiarità e la vitalità della formazione manageriale esigono che venga ridotta al minimo la cultura del punteggio. Gli studenti sono lì per ricevere empowerment più che per essere valutati.”

    Cosa ne pensi? A me sembra che abbia ben centrato il problema.

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