L’auto-organizzazione vince il Premio per l’innovazione manageriale

L’anno scorso Harvard Business Review, in collaborazione con McKinsey ha lanciato un’iniziativa volta a premiare l’idea/progetto di management più innovativo dell’anno. Lo scopo era quello di dare evidenza ad un nuovo modo di gestire le organizzazioni, ad un management – per così dire- 2.0.

Il premio è stato assegnato a MorningStar, una società americana nata nel 1970, con un giro d’affari di circa 700 milioni di dollari e attualmente leader mondiale nel trattamento del pomodoro. MorningStar nel 2011 era già stata oggetto di grande attenzione da parte di Harvard Business Review che  l’aveva definita l’azienda più innovativa del mondo.

Quale innovazione manageriale ha consentito a MorningStar di vincere questo ambito premio? L’autogestione. In MorningStar non esiste una gerarchia piramidale, non esistono manager supervisori, job description, qualifiche o promozioni. Nessuno ha un capo, i dipendenti negoziano le responsabilità tra pari, chiunque può spendere i soldi dell’azienda per necessità operative, ogni individuo è responsabile dell’acquisizione degli strumenti necessari a svolgere il proprio lavoro e le decisioni sulle retribuzioni economiche vengono prese tra pari. Il coordinamento gerarchico viene sostituito da piccoli team che si autogestiscono.

Ogni collaboratore MorningStar definisce una propria mission personale per indicare ai colleghi che tipo di valore vuole creare all’interno del team e che tipo di problemi/situazioni intende risolvere. Le mission vengono discusse  e confrontate all’interno dei team per favorirne l’efficacia e l’allineamento. Ogni anno le pochissime procedure operative che esistono in azienda vengono rimesse in discussione per capire se alcune di loro possano rappresentare un ostacolo all’auto organizzazione degli individui e dei team. Ogni team ha inoltre un proprio conto economico e tutti hanno iena conoscenza dell’andamento dell’azienda. In questo modo le persone possono prendere decisioni di spesa e investimento coerenti con gli obiettivi e le risorse dell’impresa e accrescere il loro senso di responsabilità.

Come ha scritto Gary Hamel a proposito dei limiti dell’approccio gerarchico:

”La struttura gerarchica toglie sistematicamente potere ai dipendenti di livello più basso. Per esempio, come consumatori avete il diritto di spendere 20.000 dollari o più per comprare una macchina nuova, ma probabilmente come dipendenti non avete l’autorità per ordinare una poltrona da ufficio da 500 dollari. Limitare la sfera d’autorità di un individuo equivale a disincentivarlo dal sognare, immaginare e contribuire.”

Il modello di autogestione di MorningStar le consente di ottenere una serie di vantaggi:

  • Costi più bassi: Non avere manager consente di risparmiare sul numero di dipendenti e sui salari. Il denaro risparmiato può essere utilizzato per pagare di più tutti quanti (circa il 15% in più) e alimentare la crescita.
  • Maggiore iniziativa e flessibilità: I collaboratori sono propositivi e flessibiili perché hanno libertà di agire e sono anche disposti ad aiutare i colleghi perché questo accresce il loro capitale reputazionale.
  • Decisioni migliori: spingendo le competenze verso i livelli più operativi, invece che verso i livelli alti, l’autogestione favorisce decisioni più rapide, coerenti e concrete.
  • Assenza di politica e forte lealtà:  dal momento che non vi sono promozioni gerarchiche vengono meno le cordate, le pugnalate alla schiena e i comportamenti individualistici. Inoltre, l’autogestione determina un turnover molto vicino allo zero con un altissimo attaccamento all’azienda anche dei lavoratori stagionali.

Certamente il modello MorningStar non è di facile implementazione. La selezione e l’inserimento di nuovi lavoratori, ad esempio, sono molto più difficili e faticose rispetto alle aziende tradizionali. E anche le strategie di crescita per acquisizione/fusione sono ostacolate dal particolare approccio culturale e gestionale di MorningStar.

Non si pensi che l’autogestione possa funzionare solo per piccole aziende. Il caso MorningStar ha dimostrato che il modello funziona molto bene in un’azienda  con più di 700 milioni di dollari di fatturato, sul mercato da più di 40 anni e con risultati economici costantemente positivi. MorningStar è così convinta dell’efficacia e dell’esportabilità del proprio modello gestionale che ha costituito un istituto di ricerca sull’autogestione: il Self Management Institute.

Morningstar è quindi un interessante caso di organizzazione non gerarchica che si somma ad altre aziende che hanno adottato modelli di gestione molto simili. Le più note sono SEMCO, W.L. Gore e Valve Corporation.  Questi casi dimostrano come l’auto-organizzazione, uno dei cardini dl funzionamento dei sistemi complessi, non sia solo un principio teorico. Manager e imprese spesso considerano l’auto-organizzazione come una sorta di utopia. In realtà è l’azione top down che esercitano all’interno dell’impresa che limita le naturali dinamiche auto-organizzative presenti in azienda.

Il fatto che un’azienda come MorningStar abbia vinto il Premio Innovazione manageriale dell’anno proposto da Harvard Business Review e McKinsey fa ben sperare per  una reale messa in discussione e un progressivo abbandono  di approcci organizzativi e gestionali  burocratici e  incoerenti con la complessità del nostro tempo.

5 thoughts on “L’auto-organizzazione vince il Premio per l’innovazione manageriale

  1. Bell’esempio Alessandro, spero che questi casi siano sempre di più, e si coinci ad affrontare con mentalità nuova l’approccio alle imprese.
    Delle imprese più vecchie giusto il gruppo Gore si è avvicinato a questo modello, loro hanno anche introdotto la regola del 120, ovvero oltre una certa dimensione aziendale sviluppano una nuova divisione che si concentra su un particolare business. L’idea nasce dagli studi sulla capacità di relazonei attive che riesce a d avere il cervello mano, per cui circa120 persone sono quelle che si riuscirebbe, secondo questi studi, a mantenere con rapporti attivi e scampio di conoscenze. La mancaza di gerarchia e di tutti i modelli di pianificazione tradizionali sono sostitutiti con la libertà di sviluppare proprie idee sulle attività da svolgere, coinvolgimento delle risorse interessate a partecipare al gruppo o al tema. I compiti sono assunti secondo le proprie inclinazioni e interessi. Quando un gruppo cresce e può essere autonomo nasce una nuova societaà che continua nell’attività sino a che il gruppo lo ritiene valido, altrimenti il gruppo o parti di questo si dedicano ad altro creando nuove strutture interconnesse nel gruppo generale. Un esempio è la passione per la mausca di alcuni dipendenti che ha portato alla creazione della divisione Elixir che produce corde per strumenti musicali coated (con un rivestimento anti ossidazione in goretex) che hanno imposto uno standard a livello mondiale. Gli utili del gruppo sono elevati anche oggi in periodo di crisi, e la capacità di trasformazione ruota intorno al declinare sempre nuovi utilizzi dei brevetti della società.

  2. Alla base di questi nuovi modelli gestionali sono fondamentali 3 aspetti:
    1) il superamento della conflittualità tra management e lavoratori e della separazione tra chi pensa e chi fa.
    2) Una grande fiducia nelle persone (nel concetto stesso di persona)
    3) la convinzione che gli attuali modelli organizzativi coinvolgono solo il 20/30% della testa e del cuore delle persone e che vi siano quindi potenzialità totalmente inutilizzate in azienda.

  3. Molto interessante.

    Chiss se ci saranno aziende disponibili a seguire questo approccio, dai vantaggi molto ben evidenti!

    Certo, come larticolo sottolinea, ci vuole un clima particolare e individui disponibili e capaci due condizioni che non si inventano, ma che comunque si possono creare!

    Interessante anche laspetto sulle difficolt di sviluppo per crescita esterna,ulteriore testimonianza che lapproccio non molto diffuso.

    Resta che , in momenti di grande difficolt economica come lattuale , lutilizzo delle energie individuali potrebbe costituire un drive importante e costituire un elemento per fare la differenza

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    *Da:* “Competere nella complessit” [mailto:comment-reply@wordpress.com] *Inviato:* gioved 6 settembre 2012 11:55 *A:* flavia.simeone@newton24.it *Oggetto:* [Nuovo articolo] Lauto-organizzazione vince il Premio per linnovazione manageriale

    acravera posted: “Lanno scorso Harvard Business Review, in collaborazione con McKinsey ha lanciato uniniziativa volta a premiare lidea/progetto di management pi innovativo dellanno. Lo scopo era quello di dare evidenza ad un nuovo modo di gestire le organizza”

  4. Certamente Alessandro condivido quanto dici credo anche che alla base ci sia semmai la necessità di un campiamento culturale radicale, i punti che indichi, una volta adottati i nuovi paradigmi, divengono infatti solo degli aspetti differenzazione rispetto agli approcci tradizionali. Comunque il fatto che se ne parli, si forniscano degli esempi, e si cominci a porre in discussione e in dubbio i modelli ancora prevalenti fa ben sperare. Almeno io ci spero dato che forse sono partito troppo presto rispetto alla ricettività e alle condizioni che potevano favorire il cambiamento dei presupposti. In questo gioca l’attuale crisi che ha messo di fronte al fallimento dei modelli classici e in cui bisogna svilupparne di nuovi anche solo per sopravvivere.

  5. Dimenticavo! Ci sono anche motivi di natura giuridica che impediscono l’attuazione di quei modelli di gestione, primo fra tutti l’obbligo di rapporto subordinato che prevede il porsi alle disposizioni di qualcuno, molta parte della giurisprudenza e del diritto del lavoro in Italia è strutturato nella lavica di reti gerachiche o comunque strutture in cui non c’è una assegnazione dinamica delle responsabilità e degli incarichi. Il sistema prevede compiti e responsabilità univocamente assegnati e non dinamicamente auto assorbite. per cui quando si definisce un ruolo specie se di responsabilità questo deve essere formalizzato e rimane sino a sostituzione. In pratica in caso di problemi la legge vuole sapere chi e responsabile e se certi compiti sono svolti da altri ci sono problemi per chi li ha svolti e per chi doveva svolgerli. Questo è solo una parte dei problemi che emergono nel cambio di paradigmi, ovvero occorre anche adeguare l’apparato normativo e giudiziario per consentire la piena attuazione di soluzioni degna di una approccio complesso. Ti ricordo le difficoltà che ci sono sul piano giuridico, data la formulazione delle gran parte delle leggi secondo il paradigma della razionalità assoluta, quando è ormai acquisito che gli individui sono tutti dotati di razionalità limitata.

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