Biennale di Venezia – Convegno Transition Town

Domenica 11 novembre parteciperò al Convegno “Transition Town – Ipotesi per un design dell’inclusione “ organizzato dal Prof. Giuseppe Marinelli De Marco (Vice Direttore ISIA Roma Design) che si svolgerà presso il Padiglione Italia della Biennale di Venezia.

Al centro dell’iniziativa ci sarà il concetto di Transizione come paradigma cognitivo attraverso cui leggere alcune importanti mutazioni generate dall’economia globalizzata, e su alcune ipotesi applicative nel campo dell’architettura finalizzata al sociale.

Il convegno sarà aperto da Luca Zevi, curatore del Padiglione Italia della Biennale e avrà tra i molti relatori, Giuseppe Roma, Direttore del Censis, Riccardo Monti, direttore dell’ICE, Carlo Medaglia, dell’Università La Sapienza, Stefano Bartolini dell’Università di Siena e Sonia Massari del Barilla Center for Food and Nutrition.

Il mio intervento si focalizzerà sulla “transizione” dei modelli economici e organizzativi. Di seguito l’abstract:

“La crisi di questi anni ha evidenziato i limiti dei modelli economici e organizzativi adottati da governi e imprese. Alla base di questo fallimento vi sono un’ontologia (ordine) e un’epistemologia (regole) incoerenti rispetto a un mondo liquido e fortemente interconnesso. Approcci tesi alla modellizzazione, alla previsione del futuro, alla creazione di ordine ed efficienza e al ricorso al genio salvifico del singolo, soffocano i processi di innovazione nelle organizzazioni e nella società.  Occorre cominciare a ripensare i modelli economici e organizzativi all’interno di una cornice ontologica  del “non-ordine”, più coerente con l’attuale complessità. Modellizzazione, previsione, efficienza e genialità individuale devono gradualmente lasciare spazio a concetti quali la generazione di contesti di innovazione, l’intelligenza collettiva e collaborativa, la contaminazione dei saperi e l’esplorazione. I modelli organizzativi più adatti a governare le dinamiche tipiche della complessità sociale ed economica sono quelli che non si focalizzano sui risultati attesi (l’output), bensì sulle condizioni di partenza (gli input) da cui possono “emergere” soluzioni, idee e innovazioni sostenibili e coerenti con un mondo in trasformazione.”

E’ possibile partecipare al convegno acquistando il biglietto della Biennale di Venezia.

Per il programma dettagliato e approfondimenti è possibile scaricare la locandina del convegno.

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6 thoughts on “Biennale di Venezia – Convegno Transition Town

    • Grazie Stefano, non so se sono previste riprese video del convegno. Il mio intervento si ispira ad un paper che sarà a breve pubblicato su un libro curato dal Prof. Barile della Sapienza.
      Avevo accennato al tema dell’epistemologia e dell’ontologia in un vecchio post che ti segnalo: https://complessita.wordpress.com/2010/09/30/verso-una-nuova-epistemologia-del-management/. Un approfondimento del post è stato poi pubblicato su Quaderni di Management nel febbraio 2011.

      • Colmata la lacuna culturale di non aver letto il post che mi hai segnalato: non ti seguivo ancora. Ottimo la schematizzazione in quadranti e i commenti. Trovo in particolarmente azzeccato il tuo commento (non nel testo del post) sul concetto di educazione particolarmente applicato al management di Edgar Morin che … ci ricorda che l’educazione significa essere in grado di collocare le informazioni e i saperi nel contesto appropriato, significa riuscire a situarli nella realtà di cui sono parte. Significa connettere cose sparse (Morin usa la bella espressione “sparsa colligo”) e, in tal modo, essere capaci di anticipare – non di predire, ovviamente, le possibilità, i rischi e le evoluzioni del contesto in cui ci si muove”

  1. Nell’ultimo numero de “L’impresa” hai scritto un articolo sui modelli di cogestione aziendale, come futuro volano della crescita delle imprese, che massimizzano la valorizzazione del patrimonio delle conoscenze e del capitale umano. Proprio oggi, trovo un riferimento al prof. Charles Handy, che dieci anni fa scriveva: <>.

    A me queste parole di Handy, scritte 10-15 anni fa, sembrano ancora incredibilmente moderne e coraggiose per un “guru” del management come Lui. Le condivido pienamente, perché danno il “La” alla gestione sostenibile delle corporation da parte dei consigli d’amministrazione e del management, e difatti, come ha fatto notare recentemente il Brazilian Insitute of Corporate Governance: <>.

  2. Qualora non riuscissi a leggere il virgolettato, lo ripubblico qui di seguito:

    1)Considerare i bisogni degli azionisti come uno scopo genererebbe confusione, perchè induce a considerare necessaria per una sufficiente. Dobbiamo mangiare per vivere, il cibo è una conizione necessaria della vita. Ma se vivessimo principalmente per mangiare, rendendo il cibo un obiettivo sufficiente o l’unico della vita, ciò farebbe di noi degli esseri abietti. Lo scopo dell’impresa è… non fare profitto. Punto e basta. Oppure fare un profitto che permetta all’impresa di fare qualcosa di più o di meglio. Quel “qualcosa” diventa la vera ragion d’essere di un’azienda. I titolari ne sono consapevoli. Gli investitori non se ne devono interessare

    2) i consigli d’amministrazione più evoluti sono quelli in cui le iniziative di sostenubilità non sono presentate in consiglio, ma dal consiglio.

    • Sono completamente d’accordo Andrea. Ti riporto un passo dell’articolo che ho scritto per Emergence: Complexity & Organization (https://complessita.files.wordpress.com/2012/07/eco-vol-14-2012-the-negentropic-role-of-redundancy-in-the-processes-of-value-creation-and-extraction.pdf):

      “Management literature always considered the aim of the company from an external point of view. For example, stating that the aim of the corporation is the generation of a profit means that one is confusing the corporation with its shareholders. Believing that the goal of the company is the generation of products and services that satisfy needs, means that one is mistaking the company for its clients. Finally, believing that the aim of the corporation is the satisfaction of the employees’ needs and expectations, means that one is confusing the corporation with the employees (Vicari, 1991). From this point of view it is not hard to find trends of study that, each time, identified the aims of the company with the goals of one of its stakeholders: marketing focused on clients, HR experts on the employees while Finance, prevailing in the last 30 years, focused on the shareholders.
      A company is, however, much more than a means to the end of a stakeholder. In order to reduce the reductionist approach that characterizes this way of considering a corporation, it must be seen, therefore, as a cognitive subject per se. A cognitive subject whose aim cannot be external to it, as well as it cannot coincide with its existence in time. This does not mean that a company cannot be used by somebody with a specific aim, it means that this aim has nothing to do with the company’s one, whose end is its own existence achieved by maintaining its ability to create and recreate itself continuously (Vicari, 1991, Cravera, 2008).
      If the aim of a corporation as a cognitive subject is survival, it can be by all means assimilated to a living system. Through the concept of autopoiesis, Humberto Maturana e Francisco Varela detected in the ability to continually reproduce themselves the main characteristic of living beings (..)
      Considering companies as living systems and detecting in its survival its aim has remarkable consequences on management. The most important one deals with entropic processes connected to the creation of profits. Since any economic process tends to destroy the available energy in an irreversible way (Georgescu Roegen 1971), the activity of a company aiming at increasing profits and value is, by itself, a destroyer of available energy, energy that is the basis of the company’s autopoietic process bent on its survival in time. As a consequence, the pursuit of mere profit and the disregard for the assets and processes connected to the preservation of the company’s autopoietic ability lead to the weakening of the potential capacity of existence of the company itself (Cravera, 2008).
      The current financial methods to measure value creation lose their effectiveness, are structurally limited and can lead corporations to reduce their competitiveness.”

      Continuiamo a non saper distinguere i processi di “creazione” da quelli di “estrazione” di valore con la conseguenza di dilapidare enormi patrimoni di conoscenze e know e distruggere le imprese. Se si vuole puntare sulla sostenibilità occorre che i manager e i CDA prendano piena consapevolezza di questo aspetto.

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