Può essere una strategia il non avere una strategia?

domandaLa risposta a questa domanda è meno scontata di quanto si possa pensare. Certo gli ortodossi del pensiero strategico non hanno dubbi al riguardo. Senza obiettivi ben esplicitati, azioni pianificate e tutto l’arsenale delle matrici (di impatto, di penetrazione, ecc.) ben armato, non è possibile parlare di strategia ma solo di navigazione a vista e quindi, dal loro punto di vista, di miopia strategica.

Si tratta di una posizione legittima e in qualche caso anche corretta ma non può essere presa in termini assoluti. I libri di strategia (la maggior parte) trasudano un insopportabile approccio deterministico del tutto incoerente con i tempi attuali. Ogni piano strategico che possa definirsi tale deve iniziare con un’analisi, sia essa una classica SWOT o uno specifico e approfondito studio di settore. I risultati dell’analisi indicano la via strategica che consente di raggiungere gli obiettivi attesi.  Da qui si individuano i progetti da far partire, le implicazioni organizzative interne, i KPI da monitorare, le innovazioni da sviluppare, i piani d’azione operativi e la stima del ritorno degli investimenti. Tutto affascinante, bellissimo, ma spesso inutile.

Quattro quesiti sorgono di fronte a questo tipo di approccio strategico:

  1. Le imprese che definiscono (spesso grazie al supporto di consulenti esterni) questo genere di approccio strategico realizzano effettivamente quanto scritto su qualche presentazione power point? Non si troveranno nel dilemma di dover scegliere tra quanto hanno pianificato e una realtà che nel momento in cui si manifesta concretamente appare differente da quella solo immaginata?
  2. Se si chiedesse a tutti i dirigenti e ai quadri delle aziende che adottano questo approccio strategico di descrivere le principali linee guida strategiche, saprebbero tutti cosa scrivere? E scriverebbero tutti le stesse cose?
  3. In azienda l’agire strategico è completamente deliberato in maniera top-down? Non esistono situazioni e decisioni operative che, magari involontariamente, modificano il contesto interno ed esterno dell’azienda? E ciò non ha impatti sulla strategia aziendale?
  4. Quanti prodotti innovativi di grande successo sono nati da piani strategici deliberatamente strutturati?

In questi anni ho avuto modo di vedere molti piani strategici di aziende che operano in differenti settori. Ogni volta che ne esamino uno mi colpiscono due cose. La prima è la difficoltà che il management ha di distinguere tra obiettivi e azioni. I piani strategici sono pieni di azioni definite come “sviluppare una forte flessibilità operativa”, e “allargare la base dei clienti potenziali grazie alla differenziazione dei nostri prodotti e servizi”. Sicuramente questi concetti molto “alti” vengono declinati in aspetti più operativi, tuttavia, la sensazione è che talvolta si utilizzino gli obiettivi e le azioni che dovrebbero consentire di raggiungerli quasi come sinonimi.

E noto che le tre tecnologie recenti che hanno avuto il maggior impatto sul mondo contemporaneo, il computer, internet e il laser non furono pianificate, previste e apprezzate al momento della loro scoperta, continuando a non esserlo per molto tempo. Come è potuto accadere tutto ciò? Perché ad esempio, la nascita del PC non è scaturita da un piano strategico definito con tutti i crismi? Perché le case discografiche puntano (strategicamente) su cantanti che nonostante i grandi investimenti a supporto non sfondano e contemporaneamente su Youtube emergono cantanti sconosciuti che improvvisamente diventano star della rete? E infine, com’è possibile che l’invenzione del trolley (la valigia con le ruote e il manico allungabile) sia venuta a Robert Plath, un pilota della Northwestern Airlines nel 1988? A cosa pensavano i manager delle aziende produttrici di valigie? Cosa scrivevano nei loro piani strategici?

Con ciò non voglio dire che gli approcci strategici strutturati siano inutili. In molti casi, ad esempio, la loro funzione è quella di sviluppare il pensiero strategico del management facendo riflessioni sul mercato e sulle prospettive competitive dell’azienda. Questo è senz’altro un grande beneficio che non dovrebbe essere disperso. La loro utilità però scende nel momento in cui si confonde l’analisi e il processo strategico deliberato con la strategia dell’azienda. In un mondo non lineare più gli approcci sono deterministici e minore è la loro utilità ed efficacia. Il fatto che siano ancora tanto diffusi in azienda dipende da tre semplici fattori: 1) consentono di definire nel dettaglio cosa deve fare l’azienda per raggiungere i propri obiettivi, 2) rispondono all’esigenza di controllo del management e 3) sono venduti “chiavi in mano” dalle grandi società di consulenza.

Esiste una valida alternativa agli approcci deterministici alla strategia aziendale? La risposta a questa domanda è: dipende. Se il management è alla ricerca di un approccio strategico che consenta di pianificare in maniera chiara le azioni future e di avere la sensazione di “controllare” la situazione (interna ed esterna), non esistono soluzioni alternative. Se invece si accetta un minor grado di controllo sul futuro (che spesso risulta nei fatti più illusorio che reale), la strategia aziendale può cominciare a prendere forme diverse, più fluide, esplorative ed adattive. Ogni cosa che accade in azienda o sul mercato può, nelle giuste condizioni di contesto organizzativo e culturale, diventare un potenziale innesco di azioni strategiche che migliorano le performance, il posizionamento e la reputazione dell’azienda. Ecco quindi che una richiesta fuori standard di un cliente può generare un’innovazione di prodotto/servizio che differenzia l’azienda dai concorrenti. Che la passione di un manager di medio livello per un certo tema/argomento/disciplina, orienti l’organizzazione a sviluppare processi di funzionamento radicalmente alternativi. O, infine, che il default di un fornitore inneschi il ridisegno di una supply chain non al passo con i tempi.

I teorici degli approcci classici alla strategia aziendale considererebbero esempi come quelli citati come frutto del caso (il famoso fattore “C”). Io preferisco considerarli come azioni strategiche che “emergono” grazie ad un determinato contesto generativo. I teorici della complessità ci insegnano infatti che in un sistema ordinato è giusto focalizzarsi sugli output finali (gli obiettivi e le azioni ad esso correlate). In un sistema complesso, più che sul risultato finale, occorre definire le condizioni di partenza da cui s’innescano le emergenze dal basso che, come aveva ben intuito Henry Mintzberg, tanto peso hanno nella strategia effettivamente realizzata di un’azienda.

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