Ha ancora senso comunicare il piano strategico?

emergenceTimothy Devinney ha realizzato una ricerca finalizzata a verificare il grado di conoscenza dei collaboratori relativamente agli indirizzi strategici della propria azienda. Le persone coinvolte nell’indagine dovevano identificare la strategia del loro datore di lavoro tra 6 scelte possibili e solo il 29% ha fornito la riposta corretta. La cosa particolarmente interessante è che le aziende inserite nel campione oggetto di indagine sono tutte dei grandi performers.

Questo risultato fa sorgere almeno due dilemmi.

Il primo ha a che fare con l’impegno del top management nel comunicare la strategia dell’azienda e ricercarne la condivisione. Dati i risultati, sembrano esserci solo due possibilità: o i top manager non dedicano sufficiente tempo a comunicare gli indirizzi strategici, oppure non sono abbastanza efficaci nel farlo.

Il secondo dilemma riguarda l’importanza della strategia ai fini delle performance aziendali. Anche qui l’indagine di Devinney sembra evidenziare due possibilità: o la comprensione delle scelte strategiche da parte dei collaboratori è ininfluente ai fini dei risultati dell’azienda, oppure è il piano strategico stesso ad esserlo.

Vi è in realtà una terza possibilità: ciò che comunemente viene considerata “strategia” e normalmente comunicata dal top management durante convention, meetings e road show, sia poco più che una narrativa, una storia, il cui scopo principale non è orientare l’azione dell’azienda, ma soddisfare il bisogno di certezza e controllo di manager, azionisti e prestatori di capitale. La ricerca di Devinney in effetti nasconde l’assunto che la strategia sia un piano progettato top-down che deve essere comunicato ai livelli più bassi dell’organizzazione. Questa visione deterministica della strategia ha molti limiti. La strategia nella sua accezione più evolutiva è solo in minima parte frutto di progettualità. Adam Ferguson scriveva  “la società è il risultato dell’azione umana, non della progettazione umana”. Penso che lo stesso possa dirsi nei riguardi della strategia d’impresa. E’ l’azione delle persone che crea la strategia, sono le interazioni sociali, le co-creazioni  di contesti emergenti, le micro decisioni e l’interpretazione degli effetti delle stesse, che determinano il reale indirizzo strategico di un’azienda.

Quindi il top management non conta nulla nella definizione della strategia? Certamente no. Il contributo del top manager agli indirizzi strategici si inserisce nello stesso gioco di interazioni, interpretazione di contesti e decisioni, solo ad un livello più alto. Naturalmente la scelta di accrescere il proprio portafoglio prodotti attraverso un’acquisizione è un indirizzo strategico che è direttamente influenzato dal top management. Ma anche in questo caso, non è corretto pensare che sia “solo” influenzato dal top management. Se si arriva a questa decisione strategica (chiaramente top-down), in azienda si è venuto  creare un contesto che ha portato a questa presa di posizione. E questo contesto emerge costantemente dall’intreccio di relazioni, interazioni,decisioni e comportamenti a tutti i livelli  dell’organizzazione.

Che lezione trarre quindi dalla ricerca di Devinney? I vertici di un’azienda dovrebbero progressivamente spostare il loro focus dalla “comunicazione delle linee strategiche” alla creazione consapevole di contesti che facciano emergere interazioni, relazioni e decisioni coerenti e funzionali con le necessità dell’ambiente competitivo in cui opera l’impresa. Questo significa cambiare radicalmente le domande a cui è importante rispondere:

  • Non “come comunichiamo il piano strategico?”, bensì: “quale azione potrebbe essere interpretata come un invito ad una maggiore assunzione di responsabilità individuale coerente con le nostre sfide di business?
  • Non “come costruiamo la presentazione del piano da dare al middle management per il processo di comunicazione cascade?” bensì, “come possiamo rimuovere gli ostacoli ad un maggior scambio di informazione tra aree organizzative operanti nello stesso processo di business?”

Le competenze per rispondere alle prime domande sono meramente di tipo comunicativo. Le competenze per rispondere alle seconde sono ben più articolate e hanno a che fare con la consapevolezza degli attributi simbolici delle decisioni aziendali e il pensiero sistemico.

4 thoughts on “Ha ancora senso comunicare il piano strategico?

  1. Mi ha molto colpito l’immagine della strategia come narrativa: penso che, anche nell’ipotesi (che condivido) di co-creazione della strategia, sia comunque necessario che la strategia divenga una narrazione.
    Avere una storia da raccontare e da raccontarsi è infatti un buon modo per mettere in pratica quanto altrimenti rischia di rimanere solo un interessante esercizio.

  2. Sono più propenso a imputare tale inefficienza alla terza ipotesi: in qualsiasi organizzazione, impostare una vision, una mission, e un piano strategico di lungo termine, da dividere in obbiettivi di medio termine, e che lasci spazi di manovra anche per le strategie emergenti (Mintzberg) è un vero e proprio lavoraccio, che semplicemente, in pochi si prendono la briga di fare. Se poi, a questo lavoro ingrato, ci si aggiunge la necessità di elaborare un piano di comunicazione SERIO, per il coinvolgimento del personale, i manager (o sedicenti tali) ecco che se la danno letteralmente a gambe.

    La questione è: cosa è maggiormente utile oggi, per un manager? Fare? O impegnarsi per mostrare chiaramente che si sta facendo? A tutti voi l’ovvia risposta.

    Da sempre sappiamo che il coinvolgimento in un’organizzazione si ottenga “sporcandosi le mani” (Management by wondering around), scendere almeno a livello di gruppi omogenei, e indicare a questi al contestualizzazione dentro il piano, la partecipazione nelle micro decisioni e l’interpretazione degli effetti delle stesse, che determinano la reale aderenza tra quanto ipotizzato e quanto effettivamente eseguito da un’organizzazione.

    Troppo spesso, se un’organizzazione va bene, è merito del manager, se va male è colpa dell’organizzazione stessa. E’ questo che andrebbe definitivamente demolito; finché perdureranno questi assunti, nessun top manager sentirà la pianificazione strategica come un elemento fondamentale della propria “personalità” manageriale.

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