Leadership in contesti complessi

05_2014Di seguito l’incipit dell’articolo “Leader generativo” pubblicato (Cravera, De Simone, De Toni, Eletti, Gandolfi, Simoncini) sul numero di maggio de L’Impresa.

Qual è lo stato di salute del concetto di “leadership”? Rispondere a questa domanda è meno semplice di quanto possa sembrare in prima battuta. La risposta dipende infatti dal punto di osservazione che si intende assumere. L’investimento globale in programmi incentrati sullo sviluppo della leadership ha raggiunto i 45 miliardi di dollari l’anno (Kellerman, 2012). Di questi, circa 14 miliardi di dollari sono investiti ogni anno dalle sole aziende americane (McKinsey Quarterly, January 2014). Da questo punto di vista, è indubbio che i programmi di leadership development godano di ottima salute. Lo scenario però cambia radicalmente se si analizzano i risultati di tali investimenti:

  • Secondo il National Leadership Index misurato dal Center for Public Leadership dell’Università di Harvard, il 77% degli americani è “d’accordo” o “fortemente d’accordo” con l’affermazione secondo la quale gli Stati Uniti stanno attraversando una crisi di leadership.
  •  Lo “State of the American Workplace” realizzato da Gallup, stima che il 70% dei lavoratori americani sia “disengaged.”
  • Maritz Research dichiara che solo il 7% dei dipendenti si fida dei propri datori di lavoro, manager e leader e li considera sia onesti che competenti.
  • Il “Global Human Capital Trends in 2014”, realizzato da Deloitte, inserisce il tema dello sviluppo della leadership come la priorità numero per gli Executive intervistati, ma allo stesso tempo mette in evidenza il fatto che solo il 13% delle aziende si dichiara eccellente e soddisfatta del modo in cui riesce a sviluppare i propri leader.

Questi dati obbligano a una riflessione. I crescenti investimenti sulla leadership indicano un’indubbia importanza conferita a questo aspetto dalle aziende; al contempo, gli scarsi risultati finora conseguiti sembrano, paradossalmente, la principale causa della crescita degli investimenti, nella convinzione (o speranza) che moltiplicando gli sforzi si raggiungano i risultati attesi. Ma è davvero così? E’ ragionevole pensare che la risoluzione del problema passi attraverso un’ulteriore crescita degli investimenti in leadership? Noi pensiamo di no. La scarsa efficacia dei programmi sulla leadership nasce in primis da una concezione della stessa epistemologicamente inadeguata al mondo di oggi.

Le classiche teorie della leadership si basano su una visione deterministica dell’organizzazione in cui si presuppone una relazione lineare tra variabili, output dei processi aziendali prevedibili e standardizzabili e un concetto di “evento inaspettato” come di un fallimento dei meccanismi di controllo. In quest’alveo, la leadership viene a coincidere con un ruolo aziendale occupato da una persona che ha potere, autorità ed influenza sugli altri. Il leader è al centro del funzionamento organizzativo e afferma la propria posizione sugli altri offrendosi come guida e motivando gli altri a seguirlo nel perseguimento della sua visione personale.

Questa visione della leadership, che ha radici storiche e psicologiche molto profonde, continua a mantenere una sua efficacia in alcune situazioni, ma non può più essere considerata coerente con la realtà sociale ed economica fortemente interdipendente che oggi stiamo vivendo. Le economie, le società, i mercati finanziari, i consumatori e i collaboratori di un’azienda sono oggi fortemente interconnessi e questo significa che gli attori economici, interagendo in misura crescente, generano complessità, ovvero determinano l’entrata in scena di fenomeni emergenti, non lineari  e imprevedibili. La crescente interconnessione degli elementi di un sistema fa sì che esso tenda ad evolvere autonomamente molto più di prima. Un’organizzazione non può più quindi essere considerata una massa inerte di persone che ha bisogno dell’innesco del leader per cambiare direzione. Quelli che tradizionalmente si definiscono “follower” oggi sono agenti del sistema fortemente interconnessi e interdipendenti che, attraverso le loro interazioni, spesso determinano l’evoluzione del sistema stesso. Un’evoluzione che può essere più o meno coerente con gli obiettivi che l’azienda si è data (…)

Chi volesse proseguire nella lettura dell’articolo può scaricarlo qui.

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