Quando obiettivi ed MBO abbattono la performance

carrotsPer accrescere la motivazione e le performance di manager e collaboratori, quasi tutte le imprese adottano oggi sofisticati sistemi di rewarding e di MBO. La logica sottostante è semplice: assegnando obiettivi specifici e misurabili e legando premi economici al raggiungimento di questi obiettivi, si ritiene che la performance delle persone cresca.

Ma è davvero così? Gli studi sulla motivazione umana sono numerosi e, negli anni, hanno preso strade molto diversificate. La logica motivazionale legata al sistema dei premi rappresenta oggi il “mainstream” della motivazione applicata, almeno per quanto riguarda l’adozione all’interno delle aziende. Tuttavia, cominciano ad emergere studi e ricerche che sembrano andare in una direzione completamente opposta a quella dominante. Alla base di questa nuova visione delle dinamiche motivazionali (anche se, come vedremo, i primi studi risalgono agli anni ’40 del secolo scorso) vi è la distinzione tra la motivazione cosiddetta “autonoma” o intrinseca e la motivazione “controllata” o estrinseca. Si ha motivazione autonoma quando una persona sente una pulsione interiore nel fare una certa attività o nel perseguire un determinato obiettivo. La motivazione controllata si manifesta invece quando una persona si sente forzata o spinta a comportarsi in un certo modo e a raggiungere certi traguardi.

I sistemi di rewarding tendono a favorire l’emergere di una motivazione controllata, estrinseca in quanto si ritiene che la motivazione intrinseca sia generalmente associabile solo agli hobby e alle attività che procurano un piacere personale nel realizzarle.Questo modo di concepire la motivazione in azienda ha certamente un fondo di verità ma è fortemente influenzata dalla cosiddetta Teoria X di Douglas McGregor, in base alla quale le persone lavorano solo per necessità e hanno bisogno di essere costantemente pungolate affinché dedichino adeguati sforzi al lavoro. In antitesi alla Teoria X, McGregor aveva sviluppato una teoria Y, in base alla quale le persone ritengono il lavoro un ambito naturale e sono in grado di auto-controllarsi nel perseguimento degli obiettivi in cui sono coinvolte. Questa seconda teoria è sempre stata considerata una sorta di utopia all’interno delle organizzazioni. Buona per parlarne nelle aule di formazione, ma non sufficientemente robusta per poter incidere significativamente sulle pratiche di gestione all’interno delle aziende.

Recenti ricerche sul legame tra motivazione e performance hanno ripreso e avvalorato una serie di studi del passato che, per molti anni, sono stati quasi completamente ignorati dalla dottrina e mai sperimentati seriamente nelle organizzazioni. Queste nuove ricerche ci dicono che puntare su forme di motivazione estrinseca, nell’alveo della teoria X, può determinare una riduzione dell’impegno e delle performance personali. Questo filone di studi ha origini antiche. Il primo pioneristico studio è stato sviluppato da Harry Harlow nel 1949.  In un celebre e discusso esperimento con le scimmie, Harlow mise dei rompicapo nelle gabbie delle primati e osservò le loro reazioni. In assenza di stimoli esterni, lo psicologo vide che le scimmie giocavano con i rompicapo con attenzione, trasporto  e determinazione. Successivamente Harlow provò a ricompensare con uva passa le scimmie che risolvevano il rompicapo e sorprendentemente osservò un maggior numero di errori nella soluzione e una minore attitudine al problem solving.

Fino agli anni ’70 l’esperimento di Harlow è stato pressoché  dimenticato e non avuto seguito. E’ stato Edward Deci, docente di psicologia all’Università di Rochester, che ha voluto approfondire il lavoro di Harlow giungendo a conclusioni molto interessanti sulle generali convinzioni relative alla motivazione umana. Deci provò a riprodurre l’esperimento di Harlow con gli studenti universitari e giunse alla stessa conclusione: le ricompense monetarie diminuiscono la motivazione intrinseca a svolgere un’attività di soluzione di puzzle.

Anche il lavoro di Deci non ha avuto per diversi anni un impatto significativo nel mondo aziendale. Oggi però i suoi studi sono tornati alla ribalta, grazie soprattutto ad una ricerca condotta da Dan Ariely, Uri Gneezy, George Lowenstein e Nina Mazar (Large Stakes and Big Mistakes), e dall’attività divulgativa svolta da Daniel Pink con il suo bestseller “Drive – The Surprising Truth About What Motivates us”.

Ariely e colleghi hanno dimostrato sperimentalmente che incentivi troppo elevati possono avere effetti perversi sulle performance e deteriorarle anziché migliorarle. Per svolgere una parte dei loro esperimenti i ricercatori sono andati in un villaggio dell’India. Offrivano ricompense in denaro ai partecipanti al test perché risolvessero dei problemi che richiedevano competenze, concentrazione e creatività, con una paga direttamente legata ai risultati. I partecipanti al test sono stati suddivisi, a loro insaputa, in 3 gruppi. Per alcuni il premio era stato fissato a 2400 rupie, una paga molto alta corrispondente a sei mesi di stipendio medio. Gli altri due gruppi avevano un premio molto più basso, rispettivamente di 24 e di 240 rupie.

I risultati del test ci dicono che i soggetti che avevano la possibilità di intascare 2400 rupie hanno ottenuto una performance significativamente peggiore degli altri due gruppi. A parità di compito solo il 20% di loro è riuscito ad ottenere il punteggio massimo, mentre nei gruppi con un premio inferiore lo hanno raggiunto oltre il 35% dei partecipanti. Al fine di vederci più chiaro, i ricercatori hanno voluto realizzare esperimenti simili ma più complessi e raffinati con gli studenti universitari. Questa volta il compito conferito ai partecipanti era doppio. Una prima parte del test consisteva nella risoluzione di problemi matematici, un’altra nella semplice digitazione dei tasti “n” e “y” sulla tastiera il maggior numero di volte in 4 minuti. Un gruppo poteva ottenere al massimo 30 dollari e l’altro 300 dollari.

I risultati sono stati del tutto analoghi a quelli ottenuti in India. Relativamente ai test matematici, nel gruppo ricompensato con 30 dollari, il 60% dei partecipanti ha dato risultati eccellenti, mentre nel gruppo con il premio da 300 dollari solo il 40% ha raggiunto l’eccellenza. Risultati opposti si sono evidenziati nei test di digitazione: nel gruppo con incentivazione da 300 dollari la quota dei top performer raddoppiava dal 40 all’80%. I risultati di questo test hanno indotto i ricercatori ad affermare che nei lavori in cui occorre concentrazione e creatività, gli incentivi possono distrarre e penalizzare la performance finale. Al contrario, nei lavori più ripetitivi in cui conta la crescita delle produttività personale, premi crescenti possono avere impatti positivi sulla motivazione e le performance dei lavoratori.

Tornando quindi alla domanda iniziale relativa all’impatto dei sistemi di rewarding sulla motivazione e le performance delle persone, sembra che ciò dipenda molto dall’entità del premio e dal tipo di lavoro che occorre compiere. Aumentare il peso della retribuzione variabile correlata ad un obiettivo potrebbe ridurre significativamente la capacità di una persona di raggiungerlo.

Le ragioni sono sostanzialmente due. In primo luogo, una forte pressione su un obiettivo il cui raggiungimento non comporta un lavoro routinario può generare quella che gli psicologi definiscono “fissità cognitiva”, ovvero la tendenza a concentrarsi eccessivamente sulle vie dirette, lineari, connesse al raggiungimento del risultato, limitando il campo di esplorazione verso alternative, magari meno immediate, ma più efficaci. La pressione sul risultato tende inoltre a rendere le persone cieche nei confronti dei cambiamenti di contesto non direttamente correlati al risultato da raggiungere. Tale cecità può precludere l’individuazione di soluzioni efficaci e, soprattutto, può portare le persone ad essere totalmente sorprese dall’evolversi della situazione e del contesto entro il quale devono operare.

La seconda ragione ha a che fare con le nostre caratteristiche antropologiche.  Gli esseri umani hanno il bisogno fondamentale di essere autonomi, di essere liberi. Le tipiche forme di incentivazione aziendale tendono a limitare i gradi di libertà degli individui, forzando le loro azioni in un alveo prestabilito.

Le nuove teorie motivazionali sembrano quindi smontare le fondamenta di molte prassi abituali nelle aziende. In primis, quella che prevede di elargire premi variabili crescenti in proporzione al ruolo aziendale e alla difficoltà dell’obiettivo da raggiungere. Oggi noi sappiamo che questo potrebbe ostacolare, anziché favorire, il raggiungimento di questi obiettivi. Al contrario, per lavori più routinari, spesso la parte variabile della retribuzione pesa pochissimo e viene elargita in forme fortemente egualitarie. In questo genere di attività, i recenti studi su performance e motivazione ci dicono che una crescita del peso dell’incentivo economico potrebbe portare ad un significativo aumento di produttività e motivazione personale.

Quando si parla di motivazione in azienda, domina ancora la vecchia teoria del bastone e della carota. John Whitmore, uno dei padri del coaching si è ben espresso al riguardo: “Il bastone e la carota sono motivatori pervasivi e persuasivi. Ma se tratti le persone come asini, otterrai una performance da asini.”

La domanda ora è: le aziende sono pronte a ripensare logiche e strumenti con cui affrontano il tema della motivazione sul lavoro?

(articolo pubblicato su L’Impresa Rivista Italiana di Management, “La motivazione non si compra con il denaro”,  nr. 7 luglio-agosto 2014)

2 thoughts on “Quando obiettivi ed MBO abbattono la performance

  1. Ottimo, credo che in una pagina si sintetizzi forse una delle sfide piu’ avvincenti delle “moderne” organizzazioni complesse che riscrive il patto tra organizzazione (e ragione della sua esistenza) e ruolo del contributo individuale, controllo e delega, piacere di fare o necessita’ di adempiere … Anche se, “moderne” purtroppo non sta per attuali, ma probabilmente future …

  2. MBO, un altro dei dogmi vecchi, da osservare con occhi nuovi.

    Partiamo da un esempio.
    Il manager che stabilisce la situazione, associa un’obiettivo ad un comportamento desiderato.
    Nella migliore dell’ipotesi, costruisce delle metriche quantitative che faranno da cornice all’obiettivo: semplici, misurabili, attinenti, ragionevoli, collegate ad una scadenza (SMART).
    Momento della comunicazione.
    Il lavoratore, motivato dall’obiettivo della ricompensa, eseguirà l’attività richiesta (sul modello del condizionamento).
    Detto così è indubbiamente lineare. Quel rapporto causa-effetto, obiettivo-performance che promette risultati meccanicamente quantificabili.
    Purtroppo, come evidenziato dall’articolo, le cose non vanno così.
    Siamo in presenza di interazioni umane che necessitano di un’analisi sistemica ed essere obbligatoriamente “complessificate”.
    E l’analisi sistemica non può prescindere dall’interrogarsi su quali sono i processi cognitivi/emotivi che stanno alla base delle comunicazioni tra manager e dipendente.

    Proviamo ora a ripetere la stessa sequenza con uno dei possibili scenari costruttivisti/sistemici (ultra-semplificato).
    Il manager che stabilisce la situazione, elabora una strategia in cui costruisce mentalmente una “storia” (narrazione anticipatoria in Kelly). In questa storia il dipendente che lui immagina fannullone (vedi Teoria X), ha bisogno di un incentivo esterno per eseguire la sua opera. Stabilisce quindi un obiettivo, immagina se stesso nei panni del dipendente che lo consegue e raccoglie il premio. Sperimenta la sensazione positiva alla narrazione interna di questa storia e confeziona l’associazione comportamento-ricompensa.
    Prima di terminare, completa il quadro aggiungendo i criteri SMART che dovrebbero scongiurare l’evitamento dell’obiettivo da parte del dipendente e rendere esplicita la misurazione della performance. Sperimenta su se stesso la sensazione negativa derivante dall’ipotetico fallimento e immagina che il dipendente provi lo stesso in quel caso.
    Momento della comunicazione
    Il dipendente riceve la comunicazione dell’attività, della ricompensa e dei vincoli.
    I processi cognitivo/affettivi del lavoratore costruiscono la motivazione di approccio verso l’attività richiesta (se valutata come interessante).
    Subito dopo, la fase di analisi della ricompensa produce la motivazione di approccio verso il premio.
    Infine l’analisi dei vincoli produce la motivazione di evitamento verso il rischio di fallimento.
    A questo punto la situazione è probabilmente già irrimediabilmente compromessa.
    L’attenzione del dipendente si è spostata dall’attività all’obiettivo.
    In quest’ottica, tutto quello che non è attinente alla misurazione stabilita dai vincoli, perde di interesse per il dipendente.
    Di questa zona “dimenticata” fanno parte gli elementi qualitativi, non rappresentati quantitativamente nei vincoli esplicitati.
    In più, il sistema emotivo è strutturato dall’evoluzione, per assegnare “priorità” alle motivazioni di evitamento, per ovvie ragioni. Da ciò si deduce che tutto il processo collassa in una transazione d’ansia del lavoratore finalizzata ad evitare la sofferenza per non aver raggiunto l’obiettivo o per la punizione associata.

    E la situazione potrebbe peggiorare. Il ventaglio dei comportamenti conseguenti sarà anche percepito dal manager (retroazione positiva) che reagirà di conseguenza. La causalità circolare quindi innescherà reciproca diffidenza tra manager e dipendente. Le profezie (anticipazioni) di uno sull’altro si verificheranno, le interazioni complementari si rafforzeranno.
    Le aspettative di ognuno stimoleranno l’attenzione selettiva che filtrerà la comunicazione e il rapporto comunicativo aumenterà di ordine, di prevedibilità, di impermeabilità agli stimoli e diverrà progressivamente fonte di frustrazione per entrambi.
    E la produttività che il manager voleva aumentare? E’ l’ultimo dei problemi rispetto a quelli che “inspiegabilmente” si sono appena manifestati.

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